Стоит ли компании привлекать для реализации проекта проектного менеджера
Эффективность реализации проекта компании во многом зависит от того, кому будет поручено управление им. Кому отдать предпочтение — профессиональному проектному менеджеру или собственному сотруднику, тому же финдиректору, который досконально знает специфику компании.
Владлен Березин, управляющий партнер Innoware, президент киевского отделения Project Management Institute
Каждый должен заниматься своим делом. Финдиректор обязан управлять финансовым подразделением, он линейный руководитель, а управлять проектами должен проектный менеджер. Управление проектами — это отдельная профессия, и к управлению финансами прямого отношения она не имеет. Директор вообще никакими проектами не руководит, а если существует подобная практика, значит, она неправильная. Это связано с разной сущностью управления — рутинными операциями и проектами. Недооценка разницы приводит к снижению вероятности успеха проекта с заданным качеством.
Кто бы мог быть руководителем проекта, например, по постановке управленческого учета на предприятии? Специалист, имеющий определенные знания, прошедший специальную подготовку по проектному менеджменту и имеющий необходимые склонности, в том числе и психологические. Никто не запрещает финансовому директору исполнять роль проектного менеджера, однако качество такого управления будет изначально ниже, чем могло бы быть. Где предприятию взять такого человека? Один из вариантов — этого специалиста компания выбирает из числа своих сотрудников, обучает, дает соответствующую подготовку. То есть он выбирается из любого подразделения: если проект по бюджетированию — из финансового, если по налаживанию транспортных поставок — из отдела логистики. Затем этому человеку дают возможность пройти обучение: курсы, семинары, профессиональные мероприятия (такие специализированные курсы в Украине уже есть). Кстати, курсы стоит прослушать в любом случае и линейным руководителям, например, финансовому директору для ознакомления с основными принципами проектного менеджмента, понимания общей терминологии, тенденций и т. д. Для линейных руководителей они занимают не более двух дней, то есть десяти часов хватает, чтобы они узнали все, что должны знать о проектном менеджменте, в то время как для руководителя проекта в среднем только подготовка к сертификации (например PMP) занимает около полугода, а средний срок общей подготовки (когда можно говорить о профессионализме) — около трех лет. Только по истечении такого срока обучения он соответствует необходимым требованиям.
Что изучают подобные специалисты? Математическую статистику, системы управления персоналом, управление рисками, различные теории построения организации, управление качеством, длительностью, коммуникациями, объемом работ. Есть несколько составляющих успеха специалиста, исполняющего роль руководителя проекта. Во-первых, у него должны быть определенные черты характера, психология, которая позволяет ему выполнять эту работу. Во-вторых, он должен обладать профильными знаниями. Если говорить о чертах характера, то это, например, стрессоустойчивость, коммуникабельность и проч. Проектный менеджер должен уметь вести беседу, внятно излагать мысли. Если говорить о профессиональной подготовке, то это уровень общих и специализированных знаний. И последнее — опыт работы, то есть специалист должен получить определенные навыки управления бизнесом.
Исходя из своей практики, могу сделать вывод, что руководителем проекта может стать человек любой профессии, кроме творческих, потому что творческие люди недисциплинированы. Они мыслят образами, а управление проектами подразумевает конкретику, умение самому придерживаться процедур и заставить делать это других. Также необходимо обладать логическим мышлением, умением работать с формулами.
Дмитрий Позигун, первый заместитель генерального директора по финансам ОАО «ИнтерХим»
Для руководства проектом на нашем предприятии создается специальная комиссия, в которую входят топ-менеджеры «ИнтерХима». Она создается в тот момент, когда проект находится на этапе формирования. Поэтому я хочу заострить внимание на том, что когда для нас ясна необходимость развития в каком-либо направлении, это еще не говорит о принятии конкретного решения в пользу нового проекта. В нашей компании происходит не выбор между несколькими проектами, а, скорее, процесс его формирования. К примеру, если речь идет о техническом перевооружении какого-то участка предприятия, мы можем решить данный вопрос разными способами: заменить существующее оборудование оборудованием большей мощности, построить совершенно новый корпус и т. д. Собственно говоря, изначально принимается решение, в каком направлении мы движемся, а уже в процессе сбора информации и обсуждения формируем конкретное задание к тому, что будет делаться, и оговариваем, каким образом все будет происходить. Для этого в первую очередь собираются данные от подразделений по производственной мощности того или иного участка, по узким местам с точки зрения производства. Занимается этим специальная рабочая комиссия, состоящая строго из сотрудников предприятия (на уровне руководителей подразделения) — члены дирекции и руководители тех отделов или служб, которые непосредственно отвечают за рассматриваемое направление и могут быть привлечены к работе. Руководит комиссией зачастую генеральный директор.
Разумеется, рабочая комиссия создается под каждый отдельный проект. После того как собственник или гендиректор определяет направление, в котором необходимо работать, становится понятно, какие службы будут задействованы на этапе сбора информации и в дальнейшем — на этапе сопровождения проекта. Хочу подчеркнуть еще один момент: состав рабочей комиссии не всегда остается неизменным от начала до конца проекта. По ходу его выполнения могут быть дополнительно задействованы еще какие-то подразделения. Если становится понятно, что для проекта необходимо участие дополнительной службы, отдела или подразделения предприятия, в состав комиссии вводится соответствующий руководитель. Финансовый директор тоже не исключение.
Подобный подход оправдан еще и потому, что в ходе реализации проекта, как показывает практика, приходится решать существенно больше специализированных вопросов, нежели организационных. Именно поэтому нами не рассматривался вопрос привлечения профессионального проектного менеджера для руководства работой комиссии. Мы успешно справляемся с данной задачей своими силами. По нашему мнению, он попросту не вникнет в специфику компании, а без этого эффективно руководить проектом невозможно. Для руководства рабочей комиссии нужен не только профессиональный менеджер, но и профессионал в нашей сфере деятельности. Наверное, руководитель крупного фармацевтического предприятия мог бы успешно выполнять такие обязанности. Но он не захочет на нас работать, а у нас не хватит денег, чтобы ему заплатить.