Вопрос:
«Белая ворона» в коллективе держится на основе родственных связей с топ-менеджментом, игнорирует все задания, вносит раскол в коллектив, скандально общается с большинством сотрудников, уволить невозможно (наверное). Как с ней бороться или минимизировать негативные последствия?
Ответ:
Елена Николенко,
управляющий партнер компании «Людський Фактор»:
— Упомянутая ситуация — это следствие такого явления, как «фаворитизм», или «cиндром БКС» («Брат. Кум. Сват»). Она обусловлена самой природой человека, поэтому закономерно, что борьба с ее последствиями исключительно сложна и часто безуспешна. Любой, кто на нее решится, изначально обречен на поражение, какие бы доказательства своей правоты он ни приводил. В лучшем (наименее болезненном) случае сотрудника, поднявшего «бунт на корабле», просто уволят, в худшем — максимально отравят ему жизнь, сделают ответственным за какую-либо серьезную оплошность, испортят профессиональную репутацию и проч. Максимально правильным решением для работников коллектива, где завелся «Великий и Ужасный Фаворит», является ограничение контактов с таким любимчиком и недопустимость обсуждения, а тем паче осуждения, его поступков. Если игнорирование невозможно, то лучше сразу искать себе новое место работы.
Понятное дело, что я несколько утрирую ситуацию и сгущаю краски. Не все руководители компаний готовы пожертвовать своим бизнесом ради душевного спокойствия фаворита. У многих хватает здравого смысла унять аппетиты своих любимчиков и поставить их на место. Однако такая показательная порка не означает, что фаворит повержен, пристыжен и нейтрализован. Как правило, опала временна, и любимчик, как феникс, восстает из пепла, чтобы царить и портить нервы окружающим.
Вместо антиБКСовских боевых искусств, намного более впечатляющие результаты дает психологическая обработка тех сотрудников, с которыми фаворит соприкасается в своей профессиональной деятельности.
1. «Курс молодого бойца» для сотрудников-новичков.
Такой курс при подборе персонала через специализированную компанию целесообразно проводить консультантам этой компании именно (штатный HR-менеджер, скорее всего, из этических соображений не будет заострять на этом внимание). Это прежде всего в интересах компании-клиента, поскольку представляет собой метод профилактики скоропостижного ухода нового ценного сотрудника, изначально неспособного сработаться с фаворитом. Конечно, это и в интересах самого кандидата: кто предупрежден, тот вооружен.
Поетому в процесе обсуждения проектов с нашими клиентами мы обязательно уточняем, имеются ли в ней «непотопляемые лодки». С кандидатом финалистом проводится откровенный разговор о спеццифике ситуации. Когда руководство готово принять наличие у себя БКС-синдрома, то такую стратегию поведения, равно как и карту психологического взаимодействия с «лодкой», мы составляем вместе с генеральный директором или собственником компании-клиента.
2. Предупреждение «социального взрыва».
Работа ведется внутренним(и) HR-специалистом(ами). Как правило, потребность в ней возникает, если «белая ворона» переходит все границы допустимого, но по-прежнему остается «непотопляемой лодкой». В этом случае психологическая подготовка направлена не на инкорпорирование нового сотрудника в компанию, а на удержание уже существующих. Это достаточно долгая и кропотливая работа. К сожалению, сотрудники, для которых компромисс неприемлем, просто покидают компанию, не наживая себе врагов и не портя нервы ни себе, ни руководству. Однако таких — единицы. А вот сотрудникам, готовым мириться с ситуацией в компании, задушевные беседы помогают выработать оптимальную стратегию поведения.
Финансы в эпицентре
Финансовый директор в силу специфики своего положения в организационной иерархии (с одной стороны, он является начальником для целого ряда сотрудников, с другой — подчиненным генеральному директору) в равной степени может стать и инициатором, и жертвой, и объектом фаворитизма. Поэтому CFO имеет смысл прислушаться к приведенным ниже рекомендациям в зависимости от того, какая роль в паутине БКС-синдрома ему выпала.
Если вы как финансовый директор планируете завести себе фаворита, помните:
- институт фаворитизма, прежде всего, негативно сказывается именно на вашей репутации;
- фаворитизм негативно влияет на атмосферу в коллективе, делает бессмысленными все мероприятия по team-building.
Если вас избрал фаворитом генеральный директор или собственник компании, то:
- независимо от ваших личных и профессиональных качеств, коллектив все ваши начинания, идеи, инициативы станет воспринимать в штыки, и ваш авторитет будет постепенно снижаться;
- руководство будет проявлять к вам повышенный спрос, так как «барская любовь» вполне вероятно может смениться «барским гневом» (по принципу «кого люблю, того и бью»);
- при появлении у начальства нового фаворита ваше дальнейшее нормальное существование в данной компании ставится под сомнение.
Если у вашего начальства есть фаворит, деятельность которого соприкасается с вашими функциональными обязанностями, то:
- не пытайтесь опорочить его в глазах руководства: это бессмысленно;
- максимально ограничьте контакты с ним;
- не завидуйте ему и принимайте его таким, какой он есть.
Институт фаворитизма в его сегодняшнем понимании зародился в екатерининскую эпоху. Известно, что Екатерина II была весьма благосклонна к некоторым мужчинам, которых она использовала не только для личных утех, но и на военном, дипломатическом и прочих поприщах. Пока в фаворитах царицы были люди достойные и талантливые (как, скажем, братья Орловы, граф Потемкин и др.), Российская империя на мировой арене представляла собой сильную державу. К концу жизни Екатерина стала окружать себя людьми весьма посредственными, что негативно сказалось на имидже государства и самой императрицы.
Это же можно сказать и о любой компании, руководство которой активно использует принцип БКС при приеме людей на работу. Если в число фаворитов попадают люди амбициозные, талантливые и трудолюбивые, то бизнес будет процветать. Если же «непотопляемыми лодками» становятся бездари и лентяи, перспективы такой компании высоко оценивать не приходится. В украинской истории рыночной экономики имеется много примеров того, как нанятый по протекции финансовый директор приводил компанию к полному краху. Немало и таких, которые демонстрируют ситуации, когда талантливые CFO пали жертвой свиты первого лица. Посему, будьте бдительны и постарайтесь обзавестись иммунитетом от БКС-бациллы — это один из залогов личной конкурентоспособности в современном жестком мире.&.Ф.
Вопрос:
Учредители хотят отойти от оперативного управления бизнесом и создают управляющую компанию с наемным менеджером во главе. Какие проблемные моменты возникают в этом случае, и как их решать?
Ответ:
Олег Мальский,
юрист ЮФ Magisters:
— При создании управляющей компании и передаче ей функций управления активами других предприятий возникает вопрос реструктуризации и построения схемы предоставления таких услуг или управления группой. Так, при вводе в существующую структуру управляющей компании необходимо проанализировать и четко разработать механизм сотрудничества этой управляющей компании с другими предприятиями группы. Понятно, что такой механизм должен быть рабочим, хорошо проанализированным, и потребует изменения обычной деятельности предприятий. Среди возможных вариантов — создание холдинговой компании, которая будет основным акционером всех других предприятий и соответственно сможет имплементировать свои решения по цепочке вниз на принадлежащие ей предприятия, или закрепление в договорном порядке предоставления услуг по управлению.
Следующим нюансом работы управляющей компании в Украине является то, что этот механизм четко не проработан и на практике сталкивается с рядом препятствий. Одной из проблем функционирования таких компаний является финансирование, поскольку управляющая компания фактически не имеет собственных активов, кроме мозга наемных менеджеров. Она напрямую не занимается производством и, кроме управленческих функций или услуг, не производит какого-либо другого товара либо получает прибыль от другой деятельности. Соответственно рано или поздно возникнет вопрос: каким образом проводить финансирование управляющей компании? Среди возможных способов можно выделить три наиболее распространенных: первый — взнос в уставный фонд, второй — предоставление займа, третий — заключение договора на предоставление услуг. Каждый из этих способов имеет свои юридические нюансы. При постоянном увеличении уставного фонда или получении займов управленческие компании могут оказаться в ситуации, когда нарушаются требования Гражданского кодекса относительно стоимости чистых активов и уставного фонда. Так, согласно требованиям действующего законодательства после определенного времени стоимость чистых активов не должна быть меньше стоимости уставного капитала. Учитывая то, что управленческая компания фактически не имеет активов, постоянное увеличение уставного фонда приводит к этой проблеме.
Если управленческая компания заключает с другими компаниями договор на предоставление услуг управления и этот механизм используется для финансирования ее деятельности, следует принимать во внимание возможные негативные налоговые риски такого механизма имплементации, так как цены, указанные в договоре на предоставление услуг между связанными лицами, должны отвечать рыночным.
Кроме вопросов реструктуризации и финансирования при вводе в структуру управляющей компании особое внимание необходимо уделить построению четкой линии выполнения приказов. Как правило, все директора группы компаний, входящие в ее состав, также входят в состав совета директоров управляющей компании для построения четкой вертикали управления.
Не следует забывать о трудовых вопросах, так как трудовое законодательство Украины в большей степени защищает интересы работника, а не работодателя. Профессиональный наемный менеджер во главе управляющей компании — однозначно недешевое удовольствие, соответственно собственник, как правило, хочет быть уверенным, что сделал ставку «на правильную лошадку». Данное желание можно исполнить, заключив письменный трудовой контракт с соответствующим менеджером, предусматривающий его расторжение при недостижении поставленных целей. Однако согласно украинскому законодательству такой контракт может заключаться исключительно с директором. Если данный менеджер не является директором компании, заключение контракта может быть с правовой точки зрения проблематичным. В данном случае следует рассмотреть варианты структурирования найма таких менеджеров, например, в компании, зарегистрированной за рубежом, это возможно на основе предоставления консультационных услуг или других вариантов.
Связанным с трудоустройством вопросом является вопрос неперехода к конкурентам топ-менеджеров после расторжения трудовых отношений и сохранения know-how. К сожалению, запрет на занятие определенной деятельностью в договорном порядке согласно украинскому законодательству может оказаться невозможным, и необходимо будет искать альтернативные пути достижения этой цели (например, предложить компенсацию за незанимание управляющих позиций у конкурентов на протяжении определенного времени).
В общем, невзирая на всевозможные трудности с созданием и функционированием в структуре группы управляющей компании, тенденция к их внедрению является позитивом для бизнеса в целом. Такие компании успешно работают во многих странах мира и четко определяют функцию того или иного предприятия группы. Соответственно хорошо иметь в своей структуре мозговой центр, который, несмотря на большие затраты, управляет всеми предприятиями и видит картину развития бизнеса в полном объеме, а не каждого элемента группы в отдельности.
И еще: компаниям необходимо рассчитывать кредит с некоторым резервом, чтобы в случае ухудшения рыночной ситуации всегда оставались денежные средства для поддержания своей деятельности. Рекомендация нашим клиентам — включать в планирование 15-20%-й резерв.
Повторение или даже ухудшение кризисов ликвидности в Украине довольно реалистично. В первую очередь возможность их возникновения зависит от того, подтвердятся ли опасения инвесторов относительно экономической ситуации в стране.
&.Ф.