Луцкому ритейлеру «Пакко» понадобилось девять лет, чтобы окончательно определиться со стратегией развития.
В головном офисе «Пакко Холдинг» есть свой музей. Он небольшой, осмотр экспозиции занимает всего десять минут, но в информативности ему не откажешь. В фотографиях и экспонатах изложена вся история компании. Здесь и первый стул директора, и гречка, расфасованная еще в 1996 г. Отдельное место отведено вырезкам из прессы 2005 г., когда деловые издания в рейтингах наконец включили корпорацию «Пакко» в первую десятку лидеров украинского ритейла. Пока музей занимает небольшую комнату, но стремительный рост компании за последние два года и амбициозные планы позволяют предположить, что его придется расширять, причем очень скоро.
Ставка на перспективный бизнес
Луцкую компанию «Пакко Холдинг» знают в Украине благодаря ее основному, но исторически далеко не первому бизнес-направлению – розничной торговле. Прежде чем заняться ритейлом, СП «Волыньпак» (в 2003 г. переименованное в корпорацию «Пакко», а в 2007-м – в «Пакко Холдинг») уже испытало себя в двух других бизнесах – производстве и дистрибуции. Реализация собственной продукции позволила накопить хороший капитал для дальнейшего развития, а занимаясь дистрибуцией компания представляла такие известные украинские бренды, как «Мівіна», Nemiroff, «Славутич», «Світоч», «Ензім», «Чернігівське», «Чумак», однако по истечении трех лет амбициозный топ-менеджмент пришел к выводу, что ни на один из этих бизнесов в долгосрочной перспективе сделать ставку не получится. Во-первых, рентабельность небольшого дистрибьютора иногда опускалась всего до 1%, хотя производители ставили очень жесткие условия по охвату территорий и представленности продукции. Во-вторых, ситуация на рынке свидетельствовала о том, что с ростом объемов продаж ритейлеры сами начнут организовывать логистику и поставки в свои магазины, так что посредники им не будут нужны. Поэтому в 1999 г. руководство компании приняло решение о выходе на рынок ритейла. Тогда же был открыт первый мелкооптовый магазин формата Cash & Carry в Ровно.
Что касается производственного направления, которое заключалось в расфасовке круп, орехов, хлопьев и сухофруктов, то компания не утратила к нему интерес, и с 2002 г. вся фасованная продукция реализуется в магазинах сети под собственной торговой маркой «Хочу ще». И если сегодня среди украинских ритейлеров стало очень модно развивать направление Private Label, то «Волыньпак» была первой, кто эти устремления в нашей стране воплотил в жизнь.
На сегодняшний день компания развивает две сети – супермаркеты «Вопак» и мелкооптовые Cash & Carry «Пакко». Западноукраинский ритейлер в своем развитии редко наследовал национальным операторам. Так повелось изначально, что опыт заимствовали в Западной Европе, многому учились в Литве, стране высоких стандартов ритейла, многие технологии перенимали у соседей из Польши.
Несмотря на то что выбор в пользу ритейла был сделан еще в 1999 г., чтобы окончательно определиться со стратегией, топ-менеджменту понадобилось еще шесть лет. Все это время компания находилась в постоянном поиске: новых ниш, технологий, форматов, тактик.
До конца определиться, в каком направлении двигаться дальше, удалось только в 2005 г. Год оказался насыщенным событиями, успехами и потерями. Тогда же компания «Пакко» представила стране свой лучший проект – гипермаркет «Там Там». Грандиозное строительство, организованное годом ранее совместно с «Западной нефтяной группой», привело к тому, что в 2005 г. в Луцке открылся первый в Западной Украине торговый центр такого формата и размера, который по технологиям не уступал столичным гипермаркетам. В день он обслуживает около 20 тыс. покупателей, площадь торгового зала составляет 9,6 тыс. кв. м, ассортимент – больше 40 тыс. наименований. Стоимость проекта составила более $10 млн. Сразу же после открытия гипермаркет получил целый ряд национальных и местных премий, но по иронии судьбы его автор и создатель холдинг «Пакко» вскоре перестал принимать участие в развитии и управлении объектом. Как только прекратились партнерские отношения с «Западной нефтяной группой», гипермаркет остался в собственности бывшего партнера.
Сегодня Сергей Григоренко, директор департамента холдинга по связям с общественностью, показывая супермаркеты «Вопак», рассказывает: «Это то, что мы имеем». А во время экскурсии по гипермаркету «Там Там» отмечает: «А это то, что мы можем». Доказав, что обыкновенный локальный ритейлер в силах творить грандиозные проекты, в «Пакко Холдинг» сознательно отказались от идеи в дальнейшем развивать формат гипермаркета. Во-первых, финансовые возможности у компании пока далеко не те, чтобы строить такие большие магазины, во-вторых, население регионов еще, к сожалению, в своем большинстве, несмотря на успех гипермаркета «Там Там», не готово к торговым центрам с большим ассортиментом.
В 2005 г. компания определила для себя, что ее дальнейшее развитие будет исключительно в формате супермаркета. В 2006-2007 гг. состоялось пять сделок с мелкими ритейлерами, основной из которых стала покупка харьковской сети «Продукты», ранее принадлежавшей компании «Пятый элемент». Это одно из важнейших событий в истории холдинга, поскольку, выйдя на рынок Восточной Украины, ритейлер из локального превратился в национального и за счет этого значительно повысил свою потенциальную капитализацию. В результате покупки харьковской сети и мелких сетей в Житомире и Хмельницком, в 2007 г. компании удалось увеличить свою сеть магазинов практически в два раза. В дальнейшем «Пакко» планирует ежегодно наращивать товарооборот на 50-70%, и по плану в 2010 г. он должен составить $700-750 млн. А это уже серьезная заявка на национальное лидерство.
В поиске лучшего формата
«Он – мозг нашей компании, стратег, совсем не публичный человек, мало общается с прессой», – вводит меня в курс дела Сергей Григоренко, провожая в кабинет генерального директора холдинга Олега Мерченко.
Его действительно редко увидишь с выступлениями в СМИ. У журналистов «Пакко» ассоциируется с двумя персонами – основным акционером компании Владимиром Микуличем и заместителем генерального директора по развитию Олегом Крижанивским. Олег Мерченко, впервые выходит из тени своих коллег и дает интервью.
Почему, ведя свою основную деятельность в Луцке, первый магазин компания открыла в Ровно?
Так получилось, что там мы выкупили здание обыкновенного склада, которое немного усовершенствовали и превратили в современный мелкооптовый магазин. На то время его площадь 2,5 тыс. кв. м казалась очень большой, и многие коллеги не могли понять, как у нас хватило смелости отдать такую территорию под самообслуживание. Все считали, что наши люди не смогут избежать соблазна что-нибудь украсть. Однако время показало, что ставка на самообслуживание была сделана правильно. Во всех магазинах, которые мы переоборудовали из прилавочной торговли в формат самообслуживания, товарооборот вырастал на 200-300%.
Какие факторы способствовали тому, что вы сделали ставку на развитие формата супермаркета?
По большому счету супермаркет – единственный на сегодняшний день формат в состоянии успешно развиваться в рамках локальной сети, которая не может достичь товарооборота в миллиарды долларов. У нас нет достаточных ресурсов, чтобы развивать сеть гипермаркетов. Более того, для локальной сети этот формат недостаточно удачный еще и по той причине, что основная масса людей в регионах не готова к большим закупкам. Они делают ежедневные покупки в пределах 50 грн. Некоторые из локальных сетей все же пробуют создавать гипермаркеты. При хорошей локализации формат все-таки выгодный. Но для управления им нужна мощная технология, которая доступна только сетям-гигантам.
Все гипермаркеты, работающие в Украине, можно поделить на две категории: успешные и неуспешные. Успешность напрямую зависит от локализации объекта. Наши люди не готовы ехать за покупками за город. Сейчас мы задумываемся о формате магазина, в котором можно было бы представить широкий выбор товаров премиум-сегмента и повышенный сервис. Подобные форматы уже есть в Украине, например «Фуршет Гурман». Но, опять же, если на данный момент в Киеве потребитель уже готов к такому магазину, то в регионах – лишь незначительная его часть. В Польше, к примеру, есть уже целые сети супермаркетов деликатесов. Мы смотрим в будущее и готовим сразу три проекта магазинов, в которых будут оборудование лучшего качества, повышенный сервис, расширенный ассортимент, основную часть которого составят импортные товары. Доля украинских товаров станет меньше, чем в обычном супермаркете. Там представят большой выбор биопродуктов, еще непопулярных в Украине, а на Западе составляющих большую часть товарооборота магазинов. Они на 30-100% дороже «обычных» аналогов. Мы надеемся, что уже в следующем году один из супермаркетов нашей сети будет полностью отведен под премиум-сегмент.
Недавно вы приобрели небольшую сеть в Харьковской области. Почему работу на рынке Центральной и Восточной Украины начали именно с этого региона, ведь эксперты считают его сложным с точки зрения ритейла?
Так сложились обстоятельства, что появилось неплохое предложение именно в Харьковской области. Дело в том, что, работая в одном регионе, ты очень хорошо его знаешь и понимаешь, что, конечно, хорошо. Но в то же время ты совсем не чувствуешь другой регион. Вполне может быть, что у компании создались тепличные условия работы в своем регионе, поэтому есть опасность, что в другом она уже не сможет показывать такие же результаты. выход на рынок Харьковской области – желание понять, как работать в Восточном регионе. Более того, сделав этот шаг, мы преобразовались из локального ритейлера в национального. Харьков действительно тяжелый город с точки зрения розничной торговли, где высокая конкуренция среди местных сетей. Но если мы научимся эффективно там работать, это будет неоценимый опыт для нас. После Харьковской области, думаю, сумеем организовать торговлю уже в любом регионе, при этом сделав намного меньше ошибок.
Какой стратегии вы планируете придерживаться в дальнейшем: поглощения более мелких сетей или органического роста собственной компании?
Мы сейчас ведем переговоры с целым рядом сетей и надеемся в нынешнем году совершить еще одну покупку. Но приоритетным однозначно остается органический рост. Не спорю, создавать свое – в любом случае более длительный процесс, но опыт показывает, что он более дешевый, нежели заниматься ребрендингом других сетей, который потребует не менее полугода. Создавать свое при наличии отработанного формата и технологии просто, а заниматься переформатированием другого магазина, когда есть жесткие исходные условия, сложно.
Какие преимущества и недостатки есть у «Пакко Холдинга»?
Наверное, одно из основных преимуществ заключается в том, что мы внимательно смотрели на западные рынки. Учились у поляков, литовцев, словаков. У нас даже на сегодняшний день несколько управленческих должностей занимают иностранцы. Еще одна сильная сторона нашей компании – доскональное знание западноукраинского рынка. Недостатки в том, что мы достаточно молоды и сравнительно поздно пришли в бизнес ритейла. Если бы мы раньше начали заниматься розничной торговлей, то развивались бы гораздо быстрее. Те, кто раньше начал работать на этом рынке, имеют лучшие площадки и условия. Но к счастью, у молодых компаний тоже есть шанс. Рынок меняется, меняются и основные места покупок населения, строятся новые районы с хорошими возможностями для развития торговли. Постепенно он становится все более конкурентным, поэтому приходится все время искать новые способы привлечения внимания потребителя. Мы постоянно занимаемся разработкой программ лояльности, которые не были бы банальными.
От расфасовки к продажам 1996 г. – совместное украинско-словацкое предприятие «Волыньпак» начало фасовку круп. Через несколько лет компания фасовала уже 60 видов круп, хлопьев, орехов, сухофруктов. Одновременно развивается дистрибуция. |