Неформальные связи, сложившиеся в команде в конкретных условиях, помогают работе, но если условия меняются, то они могут стать отягощающими.
Какой менеджер не мечтает, чтобы команда его проекта была сплоченной и организованной, в едином порыве могла достичь неведомых ранее высот? Многие посчитают эту мечту неосуществимой, а зря. Подобные команды сейчас – реальность в Украине, но вот только всегда ли они оправдывают возложенные на них надежды? За счет чего такая команда проекта более эффективна, и что мешает ей работать на более высоком уровне? Все дело в том, что успех во многом базируется на неформальных связях между участниками – и это прекрасно работает в определенных условиях. Но вот когда эти условия изменяются, неформальная связь (и все последствия такого подхода к работе) становятся дополнительным грузом. Что с этим делать и как справиться, можем рассказать на примере одной из украинских компаний.
«Ты помнишь, как все начиналось?»
Крупный строительный холдинг взялся за выгодный проект в непрофильной для него области – гражданском строительстве. Суть заключалась в постройке огромного спортивного комплекса под ключ. Владелец холдинга, человек очень опытный в своем деле, прекрасно осознавал предстоящие сложности с реализацией такого заказа – примера строительства и запуска подобного объекта в Украине не было. Поэтому на совете директоров было решено создать управляющую компанию (УК) (project management company). Сказано – сделано, компания была создана, набрана команда высококлассных специалистов, и работа закипела. Понимая, что какое-то время займут организационные работы (а команда для управления таким серьезным проектом сплочается годами), владелец холдинга сумел договориться с заказчиком – срок сдачи объекта был отложен на один год.
За год работы команда УК действительно стала командой, и работы по проекту шли в пределах допустимых отклонений. Члены команды понимали друг друга с полуслова, и, крутясь постоянно в операционных задачах, привыкли чувствовать локоть друг друга и контролировать работу. Важную роль в таком сплочении сыграло серьезное вознаграждение, которое они получали: все участники прекрасно понимали, что работают на результат, поэтому ни для кого не была проблемой необходимость остаться во внеурочное время, подменить коллегу, помочь словом и делом. Практически вся коммуникация между членами команды происходила в устной форме, и этого было вполне достаточно для достижения цели. В общем, о такой команде можно было только мечтать. Глядя на результат работы этой сплоченной группы, владелец холдинга задумался о ее дальнейшем применении, ведь УК изначально была создана для конкретного проекта – строительства уникального спортивного комплекса. Объект здается успешно, и появилась возможность, используя наработанный опыт, дать в управление УК несколько других нестандартных проектов.
«Вот новый поворот, и мотор ревет, что он нам несет?»
В один прекрасный день, примерно за восемь месяцев до окончания проекта спортивного комплекса, владелец холдинга вызвал к себе руководителя УК, чтобы поговорить о будущем компании. По планам владельца уже сегодня УК должна реструктуризоваться: превратиться из компании одного проекта в компанию управляющую портфелем проектов. Планировалось инициировать еще два проекта – строительство туристического комплекса и собственного офиса всего холдинга. Получалось, что за оставшееся время УК (параллельно с завершением первого проекта) должна была пройти этап инициации новых проектов, разработать маркетинговый и финансовый планы, провести тендеры на разработку концепции объекта, выбрать ее и начать реализацию. На размышления о том, с помощью какой структуры выполнить поставленные задачи, руководитель управляющей компании получил неделю. Эта неделя была очень сложной как для руководителя, так и для всей его команды. Все видели свою компанию как организацию, способную реализовывать высокотехнологичные проекты, однако понимали, что при существующей схеме работы УК никоим образом не сможет успешно реализовать два новых проекта параллельно с уже идущим. Существующая система управления не подлежала тиражированию.
По истечении недели владельцу холдинга были представлены причины отказа. Во-первых, успешной реализации еще двух проектов мешала структура управления УК. Так как руководитель по существу являлся менеджером проекта строительства спортивного комплекса (как мы помним, УК изначально создавалась для конкретных задач), то у него физически не было возможности качественно руководить еще двумя проектами. То же можно сказать и об остальных сотрудниках управляющей компании, так как они часто выполняли дублирующиеся функции и колоссально перерабатывали (воодушевленные вознаграждением). Во-вторых, сложившаяся внутри УК структура управления, где был большой упор на неформальность, не позволяла масштабировать опыт управления одним проектом на несколько. Таким образом, то, что было плюсом при работе над одним проектом (и работало прежде всего благодаря личной вовлеченности и высокому уровню мотивации сотрудников), автоматически стало камнем преткновения при выходе УК на новый уровень.
Владелец холдинга как человек опытный и разумный выслушал все доводы руководителя УК и, по здравому размышлению, счел их обоснованными. Действительно, прежде чем браться за реализацию портфеля проектов, необходимо провести реструктуризацию компании. Поэтому было принято решение обратиться за помощью к внешним консультантам по управлению проектами.
«Не стоит прогибаться под изменчивый мир, однажды он прогнется под нас»
Перед консультантами была поставлена цель: изменить организационную структуру компании под новые цели в соответствии с мировыми стандартами управления высокотехнологичными проектами, применить их при реализации портфеля проектов. Сделать это нужно таким образом, чтобы компания смогла в первый год после реструктуризации управлять двумя проектами, во второй – пятью, на пятый год планировалось управлять восемью проектами. При разработке новой структуры УК консультантам необходимо было учесть целый ряд факторов, которые затрудняли работу.
Первый из них – взаимодействие между участниками проекта (не путать с сотрудниками УК). Так как проекты высокотехнологичные (использовались новейшие техника и инженерные решения), то, помимо заказчика, инвестора, поставщиков и самой УК, обязательно должны быть задействованы иностранное архитектурное бюро и генподрядчик (в каких-то случаях иностранный, в каких-то – отечественный). Иностранные контрагенты привлекались в силу отсутствия опыта подобных проектов у украинских компаний, но вместе с их привлечением появлялось и много рисков. Привлечение иностранных контрагентов априори подразумевает иные стандарты планирования, учета и исполнения, отсутствие смет и прочие риски, которые нужно еще на стадии планирования внести в планы и контракты. Кроме того, необходимо отработать технологию планирования и сбора фактической информации об исполнении проекта.
Второй усложняющий фактор заключался в том, что при взаимодействии с таким большим количеством контрагентов УК должна позаботиться, чтобы вся исполнительная документация от всех участников сдавалась практически в режиме онлайн. Причиной такого режима работы является колоссальное количество необходимой для сдачи Госкомиссии документации. Иными словами, если не собирать все необходимые документы (выбить их иногда очень непростое дело) с первого дня, то проект уже на финальном этапе может затянуться на долгие месяцы, а то и годы. Этот момент необходимо было учесть в новой структуре УК.
Третья сложность – обычная слабая координация требований инвестора и заказчика. Как правило, внося изменения в проект уже в ходе его реализации, они не учитывают, что каждое изменение требований – это увеличение сроков и стоимости. Требования заказчика и инвестора должны быть изложены и зафиксированы еще на этапе инициации проекта, а на остальных этапах – не изменяться, а выполняться, только так все может быть исполнено в срок и с заданным бюджетом. Этот момент также нужно было учесть и формализовать весь процесс, разделяя ответственность за решение и с инвестором, и с заказчиком.
Помимо остального, требованием владельца холдинга было «не переусложни», что следовало понять как «реорганизуя, разумно упрощай».
«Быть первым из первых – искусство на нервах»
Исходя из вышесказанного работа консультантов состояла из двух этапов – разработки и запуска новой организационной структуры УК на текущий период плюс один год, на текущий период плюс два года, на текущий период плюс пять лет и формализации всех процессов (описание бизнес-процессов и операций, создание шаблонов документации, должностных инструкций и т. д.). За две недели интервью с ключевыми лицами, мозговых штурмов, встреч и собеседований консультанты предложили новую организационную структуру УК, которая позволит выполнить поставленные задачи. Организационная структура УК на текущий период плюс два года выглядела так, как показано на рисунке.
Стоит заметить, что старая структура УК включала только три подразделения: финансовый, юридический и производственный отдел. Три добавившихся подразделения (департамент подготовки проектов, технический департамент, административный департамент и проектный офис) и были предназначены для обеспечения вывода УК на новый уровень. Так, например, за взаимодействие с иностранным архитектурным бюро и проектантами ответственен департамент подготовки проектов, он же отвечает за получение всей разрешительной документации. За своевременный сбор исполнительной документации отвечает производственный отдел технического департамента, а сам департамент ответственен за реализацию всех строительно-монтажных работ на проекте и вводе в эксплуатацию по всем проектам.
Координация требований заказчика и инвестора находится в сфере ответственности руководителя проекта, который входит в проектный офис. Именно проектный офис отвечает перед руководителем компании за каждый проект. Ответственность он реализует, привлекая в свою команду ресурсы: для управления этапом проектирования – из департамента подготовки проектов, для управления этапом строительно-монтажных работ и вводом в эксплуатацию – из технического департамента, за юридическую безупречность проекта – из юридического департамента и т. д.
После принятия руководителем холдинга новой структуры управляющей компании консультанты начали второй этап своей работы – формализацию рабочих процессов и разработку необходимой документации (как мы помним, именно неформальность коммуникаций была основной проблемой УК при масштабировании проектов). В результате описания бизнес-процессов и четкого разграничения зон ответственности между отделами стало возможным четко определить, за какой результат отвечает каждый сотрудник и соответственно что входит в его функциональные обязанности. Например, руководитель проекта в новой УК отвечает (прописано в ролевой инструкции):
- за необходимое для достижения целей проекта эффективное оперативное руководство;
- за достижение целей, поставленных перед проектом в соответствии с установленными временными и финансовыми ограничениями, зафиксированными в уставе;
- за своевременные изменения плана проекта по согласованию с заказчиком и куратором проекта;
- за своевременное предоставление отчетов куратору о ходе реализации проекта;
- за соблюдение правил работы с конфиденциальной информацией;
- за решение конфликтов внутри команды управления проектом;
- за сдачу и ввод объекта в эксплуатацию;
- за официальное оформление документов на объект (получение правоустанавливающих документов);
- за соответствие объекта утвержденной концепции;
- за управление генподрядчиком и основным поставщиком.
Такие подробные ролевые инструкции (как и остальная необходимая документация) были полностью разработаны консультантами и утверждены руководством холдинга и УК.
На этом основная работа консультантов закончилась – осталось лишь точечное сопровождение УК в процессе внедрения всех нововведений. Результат работы – это по существу рестарт компании, ведь если раньше в руках владельца холдинга была одна компания, «заточенная» под один проект, то сейчас есть компания, которая способна реализовывать портфель проектов практически с теми же ресурсами. Иными словами, если бизнес был раньше немасштабируемым, то сейчас стал масштабируемым. А что же команда? Команда УК будет не менее сплоченной (при этом люди станут значительно меньше перерабатывать), но способной решать гораздо большее количеств амбициозных задач портфеля проектов.