Формировать репутацию одного из крупнейших финучреждений страны, банка с самым узнаваемым брендом и непростым бэкграундом, – задача не из простых. Как подошел к этому новый председатель правления? «Лучшие инструменты для восстановления имиджа – это стабильная работа банка, открытые отделения, профессиональный, вежливый и улыбающийся персонал. Это вселяет уверенность в клиентов», – считает Дмитрий Зинков.
Спустя год, вы помните, как восприняли предложение возглавить банк Надра?
Предложение меня вдохновило. Причин для этого было несколько – и определенный вызов, и необходимость реальных действий, серьезных изменений. Но самое интересное, наверное, то, что банк Надра сейчас – это своего рода движение против тренда рынка. Кто-то уходит с рынка, кто-то оптимизируется и сворачивается, кто-то ищет свою нишу, а у нас есть необходимость в масштабном и целенаправленном развитии.
Переговоры с акционером длились несколько месяцев. Для меня самым важным было понять, в какой мере мои внутренние ожидания развития банка и сильные стороны как топ-менеджера совпадают с видением и стратегией акционера. Такое совпадение и синергию я увидел.
Когда вы пришли в банк и ознакомились с ситуацией изнутри, то насколько увиденная картина соответствовала вашим ожиданиям?
Иллюзий не было. Я давно работаю на украинском банковском рынке, поэтому понимал, из-за чего возникли прошлые сложности и как с ними справлялись. Таким образом, у меня изначально было понимание того, какой на самом деле этот банк. Когда я приступил к работе, конечно, многое открылось дополнительно: были как сюрпризы, так и позитивные находки.
Позитивного было больше. В частности, я был приятно удивлен атмосферой в банке и высоким уровнем организации внутренних бизнес-процессов. У банка Надра 20-летний опыт работы, сильная розничная культура с традициями качественной подготовки, разработки и внедрения новых продуктов на рынке, с хорошим пониманием сильных сторон своего бренда.
Как вы формировали свою управленческую команду?
Для меня главное – профессионализм людей. Второе – человек должен быть неравнодушен к своему делу и нацелен на общий результат. Чтобы достичь амбициозных целей, нужно работать быстро и эффективно, поэтому критерии внутреннего неравнодушия и активной позиции для меня были всегда важны при подборе членов команды. Мне импонирует, что у нас в банке сложилась именно такая команда, и в нее продолжают подтягиваться люди. Некоторые сотрудники сами изъявляют желание: «я хочу это развивать в банке, это можно сделать так, а вот это поменять».
Мне хочется, чтобы в нашем банке был соединен профессиональный опыт из разных банков – розничных, корпоративных, зарубежных.
Насколько быстро появился план действий?
Стратегические направления развития банка мы обсудили еще на этапе переговоров. На подготовку конкретного бизнес-плана мне дали немного времени – три недели. Время от времени мы заглядываем в тот план, и могу сказать, что уже достаточно близки к цифрам, которые тогда наметили.
Первое, что мы сделали, – пересмотрели продуктовую линейку и запустили ряд востребованных рынком продуктовых решений. Активизировали работу с розничными клиентами, а также продолжили традиционный социальный вектор в деятельности банка. Как результат, уже по итогам 2012 г. объем средств физических лиц в банке увеличился на 19%, а за первое полугодие 2013-го объем депозитов населения увеличился на 38% – с 2,9 почти до 4 млрд. грн.
Заложенный фундамент стал основой для позитивной динамики роста финансовых показателей и ресурсной базы банка в текущем году. Так, за полугодие банк существенно нарастил пассивную базу и расширил количество розничных клиентов. С начала года новыми клиентами банка стали более 110 тыс. человек. Объем привлеченных средств физических лиц составил порядка 4 млрд. грн., что на 100% больше, чем годом ранее. Объемы остатков на накопительных счетах клиентов розничного бизнеса за шесть месяцев текущего года показали наивысшую динамику и выросли с 6,5 млн. грн. в январе до 285,1 млн. грн. на середину июля этого года. Также в первом полугодии 2013 г по сравнению с аналогичным периодом 2012-го банк Надра (Лицензия НБУ № 21 от 21.11.2011 г. – Прим. ред.) нарастил чистую прибыль почти на 62%.
Какие первоочередные задачи поставил перед вами акционер?
Первая задача – оживление сети отделений. Их количество остается в пределах 500, и мы предполагаем сохранить сеть в таком объеме. Хочу отметить, что банк Надра не сокращал своего присутствия ни в одном из городов. За текущий год несколько десятков наших отделений поменяли свое месторасположение, а в ряде городов были открыты дополнительные отделения.
Таким образом, мы сейчас подстраиваем сеть продаж под потенциал того или иного города либо микрорайона, ищем оптимальные решения по соотношению стоимости размещения и содержания отделения к окупаемости инвестиций.
Мы развиваем универсальное банковское учреждение, где важным и весомым направлением будет обслуживание клиентов корпоративного сектора. В первую очередь я говорю о кредитовании. Само собой разумеется и предоставление всего спектра банковских услуг: расчетно-кассовое обслуживание, гарантии и аккредитивы, расширенный продуктовый ряд, в том числе депозитные операции, доходные счета, позволяющие правильно управлять собственными средствами. Современный банк должен не просто принимать и управлять средствами клиента на текущем счету, он обязан обеспечить ему возможность получать доход. За этот год мы сделали ряд шагов по расширению нашей продуктовой линейки именно такими предложениями. Это было моей второй ключевой задачей.
Хотел бы отметить, что в этом году количество корпоративных клиентов банка стабильно растет. Например, с начала года счета в банке открыли более 1 тыс. предприятий крупного и среднего бизнеса, а ресурсная база, сформированная за счет срочных средств клиентов – юридических лиц, выросла в полтора раза.
Обсуждали ли вы с собственником состояние проблемной задолженности и возможные методы расчистки баланса?
Задача по расчистке баланса сейчас стоит перед всеми украинскими банками, работавшими в 2007-2008 гг. Банк Надра – не исключение. Нам еще многое предстоит сделать для того, чтобы урегулировать отношения с проблемными заемщиками.
В этом контексте мы стараемся учитывать типаж должника, с которым имеем дело. Из-за того что изменились макроэкономические условия, у части заемщиков объективно не хватает средств для обслуживания кредитов. Они об этом открыто говорят и активно общаются с банком. Для таких заемщиков у нас есть правила реструктуризации, списание штрафов и пени для того, чтобы иметь возможность вместе решить проблему и обеспечить возможность стабильных выплат по кредиту.
Второй тип заемщиков – это те, кто не хочет платить, прикрываясь кризисом. Здесь нам приходится держать жесткую позицию, прибегая в том числе к судебным методам. Я убежден, что только так можно выдержать натиск, противостоять различного рода ухищрениям и искать решения для того, чтобы заставить должника возвращать деньги.
Какие отрасли вам сейчас интересны как потенциальные получатели финансирования?
Во всех отраслях есть компании, которые, пройдя кризис, смогли не только выстоять, но и укрепиться. Поэтому везде, где видим сильного игрока с хорошей рентабельностью, мы готовы кредитовать. Среди наших клиентов есть предприятия основных отраслей украинской промышленности. Сейчас мы рассматриваем заявки машиностроителей. Есть предприятия оптовой и розничной торговли, производства и переработки сельхозпродукции, производства продуктов питания. Объем кредитов, предоставленных банком Надра предприятиям реального сектора экономики Украины в первом полугодии 2013 г., составил почти 6,2 млрд. грн.
Но самым интересным на сегодня предложением на рынке, где мы уже отмечаем определенные достижения, является кредитование сельхозпроизводителей и предприятий АПК. Наш кредитный продукт уникален тем, что предусматривает не только льготные условия финансирования, но и дополнительный комплекс услуг. К примеру, гарантированную поставку удобрений в указанную в договоре дату, что для предприятия сельского хозяйства является одним из важнейших критериев. Кроме того, у нас есть немало партнерских программ по кредитованию приобретения техники, транспорта, топлива, средств защиты растений.
По вашему мнению, какие факторы будут способствовать тому, чтобы кредитование в Украине стало более доступным для бизнеса?
Ключевым фактором является макроэкономическая стабильность. Здесь я добавил бы еще отсутствие девальвационных, инфляционных и предкризисных ожиданий. В стране сейчас относительно стабилен курс национальной валюты и есть некая предсказуемость макроэкономической ситуации, но наши граждане, увы, пока не готовы инвестировать и доверять банкам средства.
Второе – необходимо уменьшать стоимость привлечения. Сейчас привлечь ресурс под 20% годовых могут далеко не все представители бизнеса.
И, безусловно, для активной работы украинских банковских учреждений в направлении кредитования все еще не хватает стабильности в судебной и исполнительной системах.
Главный актив любого банка – это персонал. Какую работу вы ведете в данном направлении?
Мы стараемся быть максимально открытыми, рассказывать о том, каким сегодня стал банк, каковы планы, стратегия, какие предложения можем сделать рынку. Много внимания уделяем корпоративной культуре и лояльности персонала. За этот год нам удалось значительно сократить его текучесть благодаря опять-таки стабильной работе, программам материальной и нематериальной мотивации. Если у банка есть стратегия, видение, миссия, ценности (а у нашего банка они есть), то это залог долгосрочной работы с персоналом. Моя личная задача в том, чтобы все сотрудники не только знали, понимали и разделяли эти ценности, но и работали в соответствии с ними.
Недавно банк Надра стал генеральным спонсором киевского «Динамо». Вы верите в успех клуба?
Киевское «Динамо» – легенда украинского и советского футбола. За клуб болеют поколениями, причем не только в столице. Я сам изучал, спрашивал людей и убедился в том, что далеко за пределами Киева есть десятки тысяч болельщиков команды. Поэтому рад, что появилась возможность поработать с клубом. Оказываемая банком Надра системная трехлетняя поддержка будет направлена на развитие клуба. Если мы начали эту работу, это означает, что верим в клуб, у нас есть единство во взглядах с его руководством на то, как наша поддержка поможет ему достичь новых высот, сделать прорыв, о котором все мечтаем.
Среди наших планов – обеспечить продажу билетов на матчи через свою сеть, а это покрытие более 290 населенных пунктов страны. Обеспечим и моральную поддержку – уже сейчас работаем с фан-клубом, с детьми и планируем проведение совместных зрительских активностей и социальных акций. Мы не только готовы к такому сотрудничеству, но часто его инициируем.