Говоря «не любят планирование», я имею в виду не то, что руководители как-то сопротивляются этому. Какой разумный человек сможет сказать, что планирование – это что-то не нужное?
«Не хотят» – значит, не испытывают драйва от того, чтобы составлять планы, не имеют собственного творческого импульса к этому. Как планирует свой отпуск дайвер или яхтсмен, когда собирается в дайв-тур или путешествие на яхте? Он смакует подробности, предвкушая удовольствие от предстоящего приключения, кропотливо рассматривает все детали, чтобы не упустить какую-то мелочь, которая может поставить под угрозу успех мероприятия. Вполне объяснимым является удовольствие, которое человек испытывает, планируя свое любимое занятие. Понадобится ли ему какой-то жесткий контроль или дисциплинарные меры, чтобы он затем выполнил каждую из запланированных задач? Конечно, нет. На тренингах по личной эффективности часто приводят пример о том, что человек, который хочет в туалет, не будет сомневаться в себе и сметет все барьеры на пути, чтобы попасть туда. Это хороший пример, поскольку действительно, если человек чего-то по-настоящему хочет, никакие препятствия не смогут его остановить.
«Создание будущего всегда начинается со смелой вдохновляющей идеи, а только потом обрастает планами и контролем выполнения задач»
Умение играть и стремление побеждать
Основа успеха в планировании и реализации планов не в том, какие правила их написания использовать, и не в том, как автоматизировать контроль за исполнением задач. Фундамент успешного планирования – искреннее желание руководителей компании играть в игру и победить в ней. Создание такого желания – это то, что лежит в фундаменте успешного планирования. Если с точки зрения классических инструментов планирования посмотреть на то, как работает Google, – у него вообще нет никаких шансов, чтобы выдать потребителю продукт. В подразделениях R&D нет никаких жестких планов по разработкам продукта и жесткого контроля за исполнением задач, тем не менее эта компания умудряется предоставлять потребителю продукты, которые на годы опережают пользовательский мейнстрим, регулярно удивляя специалистов чем-то новым.
Множество компаний, вдохновленных ее результатами, стараются перенять такой подход, но редко это приносит хороший результат, поскольку есть кое-что, что остается за ширмой. Нетрудно заметить особый график работы, оформление помещений, отношение к созданию комфорта, но гораздо сложнее понять, что находится в фундаменте, который скрыт от наблюдателя этими яркими деталями.
Для того чтобы люди желали планировать и работать с таким же уровнем воодушевления, как они играют в любимую игру, необходимо, чтобы сама по себе деятельность компании была для них игрой. Обратите внимание, что любая спортивная игра имеет очень жесткие правила, досконально описывающие поведение на площадке, и ни у кого не возникает ощущения, что его творчество ограничивают. Точно так же в любой компании должны быть правила. Даже сама по себе необходимость составления долгосрочных и краткосрочных планов – уже является правилом. Но не правила и ограничения создают вдохновение. Основа драйва в игре – желанная цель. Когда есть цель, и она достаточно масштабна и желанна, то в группе присутствует дух игры, если же цели нет, то все становится сложным. Если главный руководитель неспособен формулировать цели и продвигать их так, чтобы они стали желанными, игры не будет.
Создание иллюзий
Многим известно высказывание Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать». Это о том, что люди должны сами решать, как планировать и выполнять свою работу. Бесспорно, разумная идея, но не стоит забывать, что Джобс был одним из самых ярких постановщиков целей современности. Мало кто еще не слышал о его «поле искаженной реальности», о том, что, по словам окружающих его людей, Стив часто находился в плену иллюзий. Иллюзия – это то, чего еще не существует, нечто, что есть только в воображении.
Что такое основные цели любой компании? Это иллюзии, создаваемые постановщиком целей. Если он, во-первых, сам в достаточной степени увлечен этой иллюзией и, во-вторых, обладает даром убеждения, то к его иллюзии присоединяются другие. Создание будущего всегда начинается со смелой вдохновляющей идеи, а только потом обрастает планами и контролем выполнения задач. Для того чтобы планирование вообще стало возможным, необходимо сделать первый шаг – создание яркой, вдохновляющей иллюзии и продвижение ее руководителям и сотрудникам компании. Почитайте миссии самых успешных компаний – лучшие из них являются отражением таких иллюзий. Неважно, какого размера компания, – от размера зависит только то, сколько усилий потребуется для продвижения этих идей сотрудникам.
Следующий шаг – нахождение ахиллесовой пяты компании, не позволяющей быстро реализовать эти вдохновляющие цели. Можно сказать: это некая центральная идея общего плана действий.
Если такой идеи нет, то отдельные планы подразделений будут напоминать кучу соломы, действия не будут согласованы на главном направлении. Конечно, планы по совершенствованию и развитию отдельных подразделений обладают ценностью, но они не выведут организацию на новый уровень и не приведут ее к реализации иллюзии, созданной постановщиком целей. Сформулировать и продвинуть руководителям компании эту центральную идею – следующее испытание для того, кто стоит во главе. Не имеет значения, как находят эту идею: с помощью SWOT-анализа, методик ТОС Голдратта или каким-то другим способом.
Какой дорогой и куда идем
Когда в 2008 г. начался кризис, лидеры многих крупных компаний «сдулись», не смогли сориентироваться в ситуации и сформировать такую идею. Подразделения этих компаний вместо того, чтобы работать сообща над тем, как избавиться от угрозы или даже использовать ситуацию для расширения, просто занимались увеличением результатов своей работы. Конечно, это лучше, чем ничего, но чем меньше масштабы плана, тем меньше масштабы игры и ниже боевой дух.
Если вы вспомните историю своей компании, то обнаружите, что самый высокий уровень боевого духа в ней был именно тогда, когда все понимали, каковы цели и самые большие барьеры на пути к ним, и очень хорошо осознавали, каким способом с этими барьерами она собирается справляться. Хотите проверить, как сейчас обстоят дела с этим в вашей компании? Спросите отдельных руководителей о том, как они видят основное направление в развитии компании, и какой, по их мнению, в этом смысл. Не бойтесь, спросите! Вполне возможно, что вы обнаружите основную причину проблем с планированием и реализацией планов.
Чтобы люди были вдохновлены работой в компании, они должны понимать, какова главная идея, объединяющая планы всех уровней, и каким образом они должны прийти к победе. Не имеет значения, какой масштаб бизнеса – национальный журнал, местное производство кулинарных изданий или агентство недвижимости, сотрудники всех уровней должны четко знать, какой дорогой и куда они идут.
Когда такое понимание создано, можно устраивать мозговые штурмы, чтобы выработать идеи о том, как справиться с препятствиями на пути к цели, начать писать подробные планы, затем согласовывать их друг с другом, ставить задачи, назначать ответственных и, конечно, контролировать выполнение задач. Такая механика планирования и управления планами тоже важна, поскольку помогает держать под контролем ход исполнения планов. Ведь какими вдохновляющими ни были бы идеи, если они того стоят, в процессе реализации возникнет множество барьеров. Механика помогает быстро обнаружить препятствия и справиться с ними, в этом ее предназначение. Однако планирование становится механистичным и обременительным делом, если в его основе не лежат вдохновляющие идеи.
|
Без горения не будет исполнительности Оксана Комарницкая, президент Хенкель Украина: – Я считаю, что если команда горит идеей бизнеса, продуктами, которые она продает, и сотрудники четко понимают цели и стратегические приоритеты компании, то самое главное для execution уже есть. Все остальное – это известные средства, такие как постановка КРI и своевременный их пересмотр согласно стратегическим краткосрочным целям; контроль выполнения КРI; система планирования; система оценки результатов и обратной связи персоналу и другие инструментами. Если же команда не горит, особенно если не горит генеральный менеджер и не может зажечь своих людей, то об исполнительности будет говорить очень сложно. В этом случае есть два варианта: система или будет работать, и никто не будет знать почему, или нет, и никто не будет знать, что с этим делать. Человек должен испытывать от своей работы удовлетворение, иначе ни о какой исполнительности речи быть не может. На какое-то время мы можем получить в лучшем случае «оплаченную исполнительность». Одним из четырех главных пунктов нынешней стратегии Henkel является вдохновение. Каспер Рорстед, СЕО нашего концерна, говорит, что возможность привлекать правильных сотрудников – одно из важнейших условий, позволяющих развиваться в условиях депрессивной экономики. |