Вопрос:
Как можно решить проблему зависимости от IT-специалистов в процессе автоматизации систем управления компанией?
Ответ:
Евгений Юхно, директор направления инфраструктурных решений Innoware:
— К внедрению системы управления предприятием следует подходить как к инвестиционному проекту со средней степенью риска. Исходя из этого для финансового директора важно получить представление о полном спектре рисков проекта, взвесить их и предусмотреть механизмы компенсации.
Риск №1 связан с «замыканием» проекта на одном-двух IT-специалистах. Одним из эффективных механизмов компенсации такого риска является повышение вовлеченности в проект специалистов всех функциональных подразделений. Для этого необходимо тщательно формализовать и документировать все действия, происходящие на проекте, и обмениваться этой информацией со всеми членами команды проекта и ключевыми пользователями.
На команду технических специалистов ложится большая нагрузка. Очень важно, чтобы информация от каждого из участников проекта внедрения распространялась внутри команды в строго задокументированном, формализованном виде. Тогда при отсутствии одного из IT-специалистов или его замене новому человеку будет гораздо проще подхватить его функции. Кроме того, при формализованном обмене информацией между членами IT-команды, остальными участниками проекта и пользователями будущей системы все видят, чего ожидать от каждого конкретного участника, не возникает проблем с тем, кто выполняет ту или иную работу. Вообще, внедрение ERP проходит более гладко, если в компании уже есть определенная культура использования IТ как сервиса, когда IT-отдел рассматривает сотрудников других отделов своей же компании как внутренних клиентов. Тогда все процессы по внедрению ERP-системы выстраиваются таким образом, что информация становится доступной всем участникам. Благодаря этому удается избежать узких мест, когда работа замыкается только на одном сотруднике.
Риск №2 связан с нехваткой IT-персонала, его недостаточной квалификацией и/или отсутствием у него достаточной мотивации для плодотворной работы над проектами. Финансовый директор должен принять участие в разработке схемы поощрения для сотрудников, которых имеет смысл удерживать на проекте (особенно если IT-отдел подчинен финдиректору, как это зачастую бывает). В особенности это касается IT-директора (или сотрудника, совмещавшего его обязанности со своей основной ролью — CEO, CFO и др.), потеря которого во время внедрения обычно приводит к провалу всего проекта, потому что вместе с этим человеком уйдет определенное видение проекта, выстроенные цепочки процессов.
Большая часть ответственности за внедрение со стороны клиента ложится на IT-директора. Его основная задача — сформулировать четкое техническое задание для консультанта, выполняющего внедрение, исходя из бизнес-потребностей своей компании. Другими словами, он выполняет роль своеобразного связующего звена между бизнесом и технологиями. Помимо этого, IT-директор обязан контролировать качество внедрения, правильность автоматизации тех или иных бизнес-процессов. Ведь у компании-консультанта исходя из ее опыта и применяемой методики, может возникнуть одно видение того, как должен быть формализован тот или иной процесс, а у клиента за годы работы этот процесс мог сложиться совершенно по-другому.
Если подобных сотрудников недостаточно, финансовый директор может инициировать привлечение внешних IT-специалистов (аутсорсинг). В этом случае компания не только быстро получит в свое распоряжение квалифицированный персонал, но и переложит часть финансовых рисков на подрядчиков, а ее затраты на IT-персонал станут более управляемыми (предсказуемыми). Разорвать контракт с внешней фирмой, предоставляющей некачественные IT-услуги, гораздо легче и быстрее, нежели уволить сотрудника IT-отдела из-за несоответствия занимаемой должности.
Наконец, еще один механизм компенсации — страхование финансовых рисков и закрепление в договорных обязательствах механизма разделения финансовой ответственности за риски с компанией-подрядчиком. Существуют страховые компании, которые работают с финансовыми рисками, связанными с внедрением системы управления предприятием.
Если компания решилась на внедрение ERP или другой сложной системы, а до того у нее совсем не было IT-отдела, ей придется в кратчайшие сроки его создавать. Вероятно, это будет слишком сложно, дорого, да и неправильно. Практически любые вещи, не касающиеся основного бизнеса компании, можно передать на аутсорсинг. Это относится не только к IT-специалистам, а в целом к IT-инфраструктуре предприятия (компьютерное оборудование, программное обеспечение, персонал). Вместе с тем уровень подготовки собственных технических специалистов компании слабо влияет на результат проекта, если компания-консультант правильно подходит к данному процессу. IT-специалистам достаточно иметь лишь базовые знания об IT-системах, потому что в обязанности консультанта входит обучение персонала внутри компании, передача знаний о внедряемом продукте и методах работы с ним. А такие технические работы, как переустановка отдельных компонентов, донастройка системы, IT-специалисты компании могут выполнять без привлечения консультанта, если у них для этого достаточно знаний. Проверить компетентность таких специалистов достаточно просто, например, у Microsoft есть масса тестов и экзаменов, имеющих целью выявить знания в сфере ERP (Microsoft Dynamics) по разным направлениям — финансам, логистике, производству и проч.
Ответ:
Анатолий Лещенко, начальник отдела внедрения CRM департамента программных систем компании «Инком»:
— Можно выделить несколько возможных путей снижения зависимости. Для этого необходимо:
1. Согласовывать IT-стратегию с общекорпоративной стратегией компании, что обеспечит развитие информационной инфраструктуры в соответствии с бизнесом.
2. Применять процессный подход к внедрению АСУ и осуществлять поддержку формализованных бизнес-процессов в актуальном состоянии, что влияет на единое понимание бизнес-потребностей во всех подразделениях и службах компании.
3. Привлекать будущих пользователей на всех этапах внедрения жизненного цикла АСУ.
4. Формировать единый центр управления проектами и следовать методике ведения проектов, что обеспечит систематизированный подход к внедрению АСУ, а также возможность снять данную функцию с IT-службы.
5. Разработать методику внедрения АСУ (перечень фаз внедрения и сопутствующих документов), что позволит придерживаться единого подхода к внедрению систем от подготовки бизнес-требований до тестирования системы конечными пользователями. Подобный шаг даст возможность избежать субъективности в принятии решений со стороны службы IТ.
6. Создавать унифицированные интерфейсы и стандарты обмена данными в бизнес-процессах компании. Данная задача не столько ложится на плечи IT-службы, сколько находится в компетенции конечных пользователей. Существуют мировые практики создания подобных стандартов, например, ACORD в страховании или DICOM в медицине.
7. Предусмотреть возможность изменения параметров бизнес-процессов пользователями без привлечения IT-специалистов. Изменения приложений АСУ не должны находиться лишь в компетенции IT-службы.
8. Использовать передачу на аутсорсинг технических функций системы, а также on-demand-решений. Например, использование аутсорсингового контакт-центра или CRM-приложения on-demand позволит сосредоточиться именно на бизнес-составляющих системы. Бесспорно, в данном случае возникает абсолютно другая группа рисков, но их анализ и пути минимизации — задача отдельного исследования.
Каждый из приведенных выше возможных путей снижения зависимости внедрения АСУ от IТ требует привлечения топ-менеджмента и принятия им решений о делегировании полномочий в зависимости от особенностей самой компании, а также сферы ее деятельности. Основным фактором, решающим проблему влияния IТ на процесс внедрения АСУ, является инициатива самого бизнеса и желание лучше понять, оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы для достижения стратегических целей компании, а не обычное перекладывание данных задач на плечи IT-службы.
&.Ф.