Массовая модель обслуживания розничных клиентов стала в банковском секторе уже стандартом. Однако даже такие монстры, как HSBC, порой от нее отходят.
В наш век массовости среднестатистическому банковскому клиенту не приходится рассчитывать на персональный подход. Для многих банков эталоном банковского обслуживания стал McDonald’s: все операции стандартизированы, шаг в сторону считается непозволительным. Модель обслуживания клиентов должна быть единой во всех отделениях: будь то в Киеве, областном или районном центрах. Клиентоориентированность проявляется в том, что для банка важен каждый клиент, но всего лишь в качестве винтика в процедурах его работы. Однако пример крупнейшего британского банка HSBC свидетельствует о том, что массовая модель работы, приемлемая в период роста, может давать сбои во время кризиса. И только отход от догмы в трудный период помог банку минимизировать убытки на рынке ипотечного кредитования.
Спасительный подход
Предложения большинства банков за редким исключением почти не отличаются друг от друга и рассчитаны на широкие массы клиентов. Именно так функционирует розничный бизнес. Но банк – это, в конце концов, не McDonald’s, и клиенты обращаются к нему не только для осуществления элементарных разовых операций, к примеру, оплаты счетов или покупки валюты (по аналогии – та же покупка гамбургера). Банку также доверяют свои средства, а значит, в какой-то мере и будущее благополучие. Поэтому ему, кроме надежности, важно еще и сформировать с клиентом лояльные, доверительные отношения, которые способствовали бы многолетнему сотрудничеству. На словах банкиры постоянно заявляют о работе в этом направлении, но применение на практике массовой модели вряд ли способствует достижению подобной цели. В этом случае есть смысл накладывать ее на розничный бизнес выборочно.
В нынешнем году, например, под давлением кризиса многие украинские банки начали поднимать процентные ставки по ранее заключенным кредитным договорам. Используют ли они при этом сегментацию клиентов, пытаются ли понять, чем этот шаг может обернуться для финучреждения в каждом конкретном сегменте, – вопрос риторический. HSBC, как и большинство его конкурентов, тоже столкнулся с проблемами по ипотеке и точно так же, как они, часть своих проблем решил переложить на плечи клиентов. В частности, повысить им кредитные ставки. В реализации подобной задачи он применил стандартные инструменты: письменные уведомления клиентов (за 120 дней до повышения), звонки с банковского call-центра (за 60 дней до повышения). Вот только банк не стал прибегать к массовому подходу, когда ставки поднимаются для всех клиентов одинаково. Прежде чем начать работу, небольшая команда специалистов провела специальную подготовку. Все заемщики были сегментированы по трем характеристикам: география проживания, кредитный профиль и тип кредита. Банковская система позволяет ранжировать заемщиков на семь категорий риска и выбирать для каждой из них наиболее оптимальный курс работы – от краткосрочной модификации кредита с временным уменьшением процентной ставки до продажи предмета залога. К примеру, одному из заемщиков, для которого было запланировано увеличение ставки на 1,5 процентных пункта, после анализа его ситуации банк решил ее увеличить всего на 1 пункт. В регионе, где падение цен на недвижимость не было массовым, один из заемщиков получил освобождение от уплаты процентов всего на полгода. Клиенты, проживающие в других регионах, в силу большего обвала цен на дома могли получить каникулы на более длительный период.
Конечно, многие заемщики даже не догадывались, что обращения банка могут им помочь. В результате они не отвечали на письма и звонки, опасаясь того, что банк будет требовать от них досрочного погашения задолженности. Поэтому для того чтобы получить обратную связь, HSBC пришлось применить креативный подход и выходить на заемщиков не только через домашний адрес и телефон. В целом персональный подход к клиенту налицо. И он не только позволил банку сохранить лояльность клиентов, но и минимизировал убытки финучреждения.
Выход есть
Как показывает вышеупомянутый пример, персонализированный подход можно применить даже в условиях использования массовой модели обслуживания клиентов. Для его реализации нет необходимости закреплять за каждым клиентом персонального менеджера и разрабатывать лично для него какие-то продукты. Это не по силам даже таким монстрам, как HSBC.
Применение клиентоориентированного подхода в условиях массового рынка заключается в продуманной сегментации, которая не должна базироваться на единых представлениях головного офиса о ее оптимальных параметрах. Напротив: эти параметры должны варьироваться в зависимости от разных факторов, к примеру, региона, текущей экономической ситуации и т. д. Если в одном регионе наиболее репрезентативным и эффективным в работе будет какой-то тип сегментации, то в другом он может быть неприменим и даже опасен. Пример HSBC показателен: банком был максимально учтен как региональный характер клиентов, сумма задолженности, ситуация на рынке недвижимости, так и риски внутри каждого из этих сегментов.
Отечественные банки в своем большинстве вполне закономерно склонны к массовой модели, которая в период роста позволяла им добиваться результата с меньшими затратами. При этом, по их оценкам, в такой ситуации единственным конкурентным преимуществом является качество обслуживания и гибкость подходов к клиенту. Хотя не все банки считают подобный подход единственно правильным. «Украинские клиенты еще не достаточно финансово образованы, поэтому банки должны быть заинтересованы в том, чтобы предоставлять более персонализированный подход к клиенту», – полагает Светлана Черкай, заместитель председателя правления «Эрсте Банк». По ее словам, «Эрсте Банк» на данном этапе внедряет систему персонального финансового консультанта: каждый его клиент получит своего персонального консультанта, который предоставит ему всю необходимую информацию, а также даст консультации по поводу новых продуктов. Услуги персонального консультанта будут предоставляться всем клиентам, осуществляющим операции со своими счетами, работающими с кредитами и т. д. Исключением станут клиенты, обратившиеся в банк за массовыми операциями: обменом валют, оплатой коммунальных платежей и проч. К таким клиентам не будет применяться персонифицированный подход.
Это максимум, на что могут пойти отечественные банкиры в своей работе с населением. Правда, это касается их текущего обслуживания. К подобной работе в проблемных ситуациях они еще не готовы. А как показывает опыт HSBC, финансовый кризис надломил уверенность западных банкиров в целесообразности бездумного применения модели McDonald’s. Однако, несмотря на какие-то подвижки, желание пересмотреть догмы в отношении отечественных банкиров придет еще не скоро.