Банковский сектор Украины входит в стадию пересмотра своих стратегических целей. Те, кто сфокусируется на качественных показателях роста, смогут заложить основу получения устойчивого конкурентного преимущества.
Качество роста, обеспеченное улучшениями бизнес-модели и операционной модели, – необходимое условие для увеличения прибыльности украинских банков. Такой вывод содержится в отчете «Перспективы банковского сектора Украины. Актуальные вопросы развития» компании «Делойт Туш Томацу». Аналитики предполагают, что на протяжении нескольких последующих лет банки Украины сконцентрируются на улучшении качества своих доходов. Проекты, которые приведут к таким улучшениям, будут ориентированы на увеличение показателя продаж продуктов на одного клиента, развитие высокодоходных продуктов кредитования и комиссионных продуктов расчетно-кассового обслуживания, а также на переформатирование каналов продаж под разные сегменты клиентов.
Существенная по объемам и неэффективная по составляющим расходная часть украинских банков подтолкнет их к проектам, связанным с улучшениями операционных процессов и уменьшением затрат. Операционная эффективность будет достигнута за счет централизации бизнес-процессов и внедрения передовых автоматизированных банковских систем. Улучшение качества управления банками – путем разработки и внедрения систем управленческой информации. Качество предоставления банковских услуг улучшится вследствие инвестиций в программы развития и обучения сотрудников банков.
Банковские риски выходят на передний план
Характерными особенностями банковского сектора Украины в последние годы были стремительные темпы развития и активное проникновение банковских услуг в экономику страны. Высокие темпы роста экономики, большая численность населения и неразвитость банковского сектора страны заинтересовали иностранные финучреждения, которые вышли на рынок в основном путем покупки местных банков по завышенным ценам. Корпоративный и розничный сегменты достигли уровня насыщения рынка, сопоставимого с другими странами в регионе. В то же время банки рассматривают возможности выхода в такие относительно неразвитые сегменты рынка, как обслуживание малого и среднего бизнеса и private banking. Однако потенциальный вес этих двух сегментов незначителен по сравнению с корпоративным и розничным бизнесами, которые совместно определяют традиционную бизнес-модель банков.
Анализ роста банковского сектора обнаруживает наличие определенных структурных дисбалансов, сдерживающих развитие и обостряющих риски, связанные с реализацией стратегий, основанных на доле рынка, а именно: разрыв финансирования (то есть Loan Deposit ratio (LDR), дисбаланс ликвидности, валютный дисбаланс, избыток отделений.
Разрыв финансирования. Как и большинство стран СНГ, Украина характеризируется превышением расходов над сбережениями в экономике, что приводит к значительному разрыву в финансировании активов банков обязательствами в виде депозитов. Изначально бизнес-модель украинских банков предполагала финансирование корпоративных кредитов за счет розничных депозитов. Развивая розничный бизнес, финучреждения концентрировались на кредитных продуктах, что привело к возникновению небезопасного разрыва финансирования, когда кредиты покрыты депозитами лишь на две трети. На протяжении периода низких процентных ставок на международных рынках и доступности финансирования такая стратегия банков Украины не создавала значительных рисков. Однако в условиях кризиса и ограниченной ликвидности мировых рынков капитала сильная зависимость от внешнего финансирования ограничивает возможности дальнейшего развития розничного сегмента.
Дисбаланс ликвидности. За последние три года состояние ликвидности украинских банков значительно изменилось. Соотношение долгосрочных депозитов к долгосрочным кредитам сократилось с двух третей в 2004 г. до менее чем одной второй на конец 2007-го. Это стало результатом ежегодного удвоения объема розничного кредитования. В самом розничном сегменте соотношение долгосрочных депозитов к долгосрочным кредитам упало с 200% в 2004 г. до 70% в 2007-м. Оценка ликвидности с точки зрения эффективного срока до погашения долгосрочных активов и соответствующих обязательств показывает, что активы имеют первоначальный срок погашения до 20 лет, а эффективный – от пяти до семи лет (в силу распространенной практики досрочного погашения), обязательства же – едва ли один год первоначального срока погашения.
«Замороженные» международные рынки секьюритизации, неадекватно оцененный политический риск Украины и наличие немногих портфелей кредитов, подходящих для секьюритизации, оставляют украинским банкам небольшой выбор возможностей для управления этим риском.
Валютный дисбаланс. Cтруктура роста розничного сегмента также создает дополнительные риски. Во-первых, более 60% розничных кредитов составляют долгосрочные кредиты в иностранной валюте, не обеспеченные адекватными доходами заемщиков в такой валюте. Во-вторых, покрытие долгосрочных розничных кредитов в иностранной валюте долгосрочными депозитами в этой же денежной единице сократилось до 42%.
Ограниченный доступ к долгосрочному финансированию даже для дочерних структур иностранных банков в силу доминирующей роли доллара США и режима регулированного валютного курса приводят к эскалации риска, связанного с валютным дисбалансом, и негативно сказываются на дальнейшем развитии розничного сегмента.
Избыток отделений. Годы развития розничного банковского бизнеса с ограниченной диверсификацией каналов дистрибуции, сфокусированных главным образом на развитии сети отделений, закончились значительным преобладанием этого канала. В 2007 г. Украина оказалась в верхней части списка стран по количеству отделений на 1 млн. населения.
Фокус на качество доходов и эффективность затрат
Период бурного развития, позволявший окупать высокие расходы, закончился. Банкам следует сместить фокус своих ключевых показателей эффективности с завоевания доли рынка на соотношение затрат к доходам. Однако подход затраты/доходы должен быть сбалансирован и нацелен как на качество доходов, так и на эффективность затрат. Качество роста, обеспеченное улучшениями бизнес-модели и операционной модели, – необходимое условие для увеличения прибыльности, поэтому далее инициативы по повышению доходов мы отобразим в категории «бизнес-модель», а сокращение затрат – в категории «операционная модель». Бизнес-модель состоит из трех главных элементов: клиенты, продукты и каналы продаж.
Клиенты. Общеизвестно, что наращивание продаж существующим клиентам обычно требует меньших затрат, чем привлечение нового клиента. Поэтому банкам необходимо начать управлять отношениями с клиентами с позиции доходов, которые они генерируют. Это подразумевает удержание высокодоходных/потенциально высокодоходных клиентов и перекрестные продажи. Целью перекрестных продаж должны быть транзакционные банковские продукты, что позволит получать безрисковый комиссионный доход. Украинские розничные клиенты, в противоположность клиентам private banking, являются ориентированными на доход и постоянно ищут лучшее предложение на рынке без особой лояльности к бренду банка. «Глубину» проникновения можно поддерживать за счет премирования сотрудников фронт-офиса, основываясь на доходности клиентской базы, а также разработке продуктов, которые поощряют перекрестные продажи и хорошую клиентскую историю. (Дополнительно о работе банков с клиентами в современных условиях можно прочесть на стр. 28. – Прим. ред.)
Продукты. Качество доходов украинских финучреждений довольно низкое из-за чрезмерной зависимости от процентных доходов. Банкам необходимо расширить свои предложения более инновационными и высокодоходными продуктами и услугами. Ключевым преимуществом такого предложения будет сочетание продуктов, приносящих рисковые процентные доходы, с продуктами, генерирующими безрисковые комиссионные доходы. Выигрышное предложение относительно транзакционных продуктов – объединение наиболее используемых продуктов в пакеты, привлекательные для различных клиентских сегментов, в первую очередь для малого и среднего бизнеса. Конкурентное преимущество корпоративного банка относительно кредитных продуктов должно быть ориентировано на продукты торгового финансирования, а именно на управление дебиторской задолженностью и документарный бизнес, а также лизинг и проектное финансирование. В сегменте корпоративных клиентов депозиты – традиционно малопривлекательный продукт по сравнению с транзакционными и кредитными предложениями, поэтому депозитные продукты для корпоративных банков должны рассматриваться как дополнительная услуга прежде всего для развития взаимоотношений с клиентами.
Каналы продаж. Как упоминалось ранее, относительное количество отделений украинских банков велико. И финучреждения могут и должны превратить эти сети в эффективный источник продаж путем их правильной сегментации. На данный момент отделения не сфокусированы на определенный сегмент рынка. Для продвижения подхода, ориентированного на клиента, и для предоставления услуг разным сегментам клиентов должны быть предусмотрены как минимум четыре типа отделений: корпоративные центры, отделения для МСБ, частные офисы, розничные отделения. В дополнение к сегментации каналов продаж персонал отделений может быть использован в качестве альтернативных каналов продаж страховых (bank assurance) и инвестиционных (управление активами, ПИФы) продуктов (дополнительно об этом см. стр. 34. – Прим. ред.).
Совершенствование в каждом звене
Развитие операционной модели должно быть сфокусировано на централизованных и высокоэффективных процессах, активном использовании технологий, внедрении систем управленческой информации и управлении талантами.
Централизованные и высокоэффективные процессы. Бизнес-процессы украинских банков децентрализованы и далеки от совершенства, что предоставляет много возможностей для уменьшения затрат. Эффективная организация процессов в банках может быть достигнута в три этапа: избавление от балансовых отделений/филиалов, консолидация и централизация бэк-офиса, аутсорсинг функций бэк-офиса. Таким образом, эффективность будет достигнута за счет сокращения бэк-офисных функций на уровнях ниже головного офиса, организации единого центра обслуживания в нем и за счет передачи подрядчикам наиболее затратных функций, не влияющих на качество предоставляемых банковских услуг.
Активное использование технологий. IТ-инфраструктура многих банков находится в плачевном состоянии, лишь некоторые из них в ее развитии следуют структурированному подходу, основанному на применении лучших мировых практик. Большое количество плохо интегрированных и трудносовместимых программных продуктов и автоматизированные банковские системы, которые уже в ближайшем будущем будут не в состоянии обрабатывать финансовые транзакции, характерны для большинства украинских банков. Внедрение современных технологий предполагает двухэтапный подход:
- установка современной автоматизированной банковской системы;
- создание систем по управлению информацией и моделированию бизнес-процессов.
Следовательно, принимая во внима-ние различные стадии зрелости их IТ-инфраструктуры, банкам необходимо сконцентрироваться на одной из двух инициатив – внедрении АБС или управлении процессами и информацией.
Внедрение управленческих информационных систем. УИС позволяет превращать существующие данные в информацию, которая необходима руководству банка для эффективного управления, правильного распределения капитала банка, планирования и прогнозирования результатов, формирования ключевых показателей эффективности для вознаграждения и стимулирования персонала. Подобная система позволяет управлять банком, основываясь на фактах, а не только на здравом смысле и интуиции.
Управление талантами. В украинских финучреждениях работает самое большое количество сотрудников по отношению к банковским активам среди группы сопоставимых стран. Сектор характеризуется высокой текучестью кадров и весьма «вздутыми» зарплатами. Несмотря на это, количество по-настоящему профессиональных банковских сотрудников невелико. Для реализации возможностей по улучшению эффективности банки должны фокусироваться на найме, обучении и удержании работников. Менеджеры по персоналу банков будут вовлечены в развитие программ лояльности, создание корпоративных университетов и разработку стратегии по управлению талантами.
Объективные предпосылки для кризиса
|
Олег Устенко, заместитель директора Международного фонда Блейзера: