Максим Агеев хочет создать IT-компанию, которая зарабатывала бы своим трудом, а не продажей результатов чужого.
Оставив должность руководителя крупной международной компании, Максим Агеев вернулся в Киев и, если судить по внешним признакам, попытался войти второй раз в одну и ту же реку: та же отрасль, близкая к прежней специализация, даже офис расположен рядом с тем, где он проработал много лет. Ответ на вопрос об офисе самый простой: «Это связано только с экономикой – нам удалось найти здесь помещение, которое нас устраивает по всем параметрам, включая арендную плату. Иных мотивов нет». Из ответов на другие вопросы стало понятным, что вход состоялся все же в другую реку.
Почему вы опять решили выйти на IТ-рынок? Нередко топ-менеджеры на середине карьеры решаются на качественные перемены в своей профессиональной судьбе.
Вопрос почти философский. Мне в августе исполнилось 40 лет. Действительно, я думал, чем заняться дальше. В таких ситуациях выбор невелик, вариантов обычно два: продолжать специализироваться в выбранной сфере либо уйти в нечто совсем новое и начать там почти с нуля. Я выбрал первый вариант. Одна причина: я считаю большой ценностью то, что накопилось в голове за 15 лет работы в сфере управления IT-бизнесом. Вторая, а по важности она, наверное, первая, – наличие единомышленников. Наши интересы и видение будущего настолько совпали, что я решил: от добра добра не ищут.
Евгений Уткин, ваш многолетний руководитель и коллега в «Квазар-Миро», участвует в De Novo?
Мы не раскрываем информацию об учредителях компании.
По окончании КПИ вы вообще считали, что не будете работать инженером, так как больше гуманитарий. Что-то изменилось?
В принципе, все так и осталось. Я так и не научился что-либо ремонтировать (улыбается). Если говорить серьезно, у меня просто нетехнический склад ума. Это проявляется и в том, что в управлении компанией я тяготею не к технократической модели, когда ты смотришь на компанию, как на схему, совокупность блоков, а к гуманитарной, когда в центре – люди и отношения между ними.
Как вы себя чувствуете в роли руководителя небольшой компании после «Квазар-Микро»?
Если сказать одним словом, то восхитительно. И не потому, что легче управлять компанией из 25 человек, чем из 1500. На самом деле не легче. Речь вот о чем. Чем выше ты поднимаешься по иерархической лестнице в большой компании, тем больше начинаешь жить в полуабстрактном мире. Ты узнаешь о положении в компании из отчетов, оперируешь различными крупными категориями, зачастую далекими от реальной жизни. О такой опасности многие знают, но тешат себя надеждой, что их это минует. Я тоже так думал, но когда начал заниматься De Novo, понял, что ошибался. Подобная абстракция не беда и не чья-либо вина. В больших организациях иначе нельзя.
Сейчас мой восторг связан с тем, что я «вспомнил»: в жизни есть масса вещей, которые не попадают в отчеты, есть простые занятия, которые могут приносить большое удовлетворение. Например, название своей компании (в переводе с латыни оно означает «начнем снова») и логотип разрабатывал сам. Но не потому, что считаю это правильным. Мне просто было в кайф. Доставляло удовольствие и решать «бытовые» проблемы, связанные с открытием компании, тем более что я никогда раньше этим не занимался. Приятно видеть, как появляется нечто, созданное твоими руками. Поэтому совершенно не жалею о потере большого кабинета, секретарей и участия в совещаниях с «генералами».
То, что вам пришлось покинуть «Квазар-Микро», оказалось для вас неожиданностью?
Нет, поскольку это было моим осознанным решением. Обстоятельства и мои руководители никак не вынуждали меня к этому. По большому счету я просто устал. Когда ты теряешь цель, для чего все это делать…
Для чего вам была нужна стажировка в INSEAD?
Я решил пройти ее, когда стал президентом большой компании. Если честно, пользы оказалось мало. Успел даже поругаться с преподавателем по маркетингу, потому что весь мой практический опыт противоречил тому, о чем он нам вещал. Польза же состояла в том, что, оторвавшись на три недели от повседневной рутины, смог почитать, подумать. Может, в этом и состоит польза от бизнес-школ для топ-менеджеров, что тебе создают условия для того, чтобы «подумать»? Было интересно и общение в коллективе из представителей двух десятков стран. Я убедился, что люди, ошибки и проблемы везде одинаковые. Правда, не знаю, стоило ли это «открытие» тех денег, что я заплатил за стажировку (улыбается).
Что лично вам дала работа в структурах АФК «Система»?
Много чего, учитывая и то, что последние четыре года жил больше в Москве, чем в Киеве (головной офис «Квазар-Микро» после покупки ее контрольного пакета «Системой» был перенесен в Москву. – Прим. ред.). Работа в огромной структуре на гораздо более развитом рынке, в больших проектах очень полезна с профессиональной точки зрения. Пришлось сталкиваться с игроками, которые работают очень жестко и профессионально.
Вы хорошо знаете, что основным преимуществом компании, добивающейся успеха в выбранном вами сегменте IТ-рынка, является, скажем так, доверие клиентов. Как вы его намерены добиваться? Ведь несмотря на то что вы и ваши ключевые сотрудники – авторитетные на рынке личности, как компания вы новички.
Хороший вопрос. Варианты ответа на него мы до сих пор продолжаем обсуждать. Начали с того, что в маркетинге сделали основную ставку на персоналии. Именно поэтому мои фотографии используются в рекламе. Пока, чтобы заслужить доверие клиентов, мы предъявляем свой персональный опыт реализации проектов. Положительный и отрицательный опыт остается все же не столько у компании, сколько у человека, и уходит из компании вместе с ним. Мне сейчас приходится много общаться с потенциальными клиентами и партнерами. Реакция собеседников ожидаема: да, люди старые, но компания ведь новая, поэтому и риски очевидны. Хотяя восприятие нас вполне дружелюбное, что радует. Я ожидал более тяжелого начала.
Существующие в Украине проекты IТ-аутсорсинга обычно реализуются в партнерстве с крупными западными игроками. У вас есть такие планы?
Аутсорсингом мы планируем начать заниматься в начале следующего года. На теоретическом уровне у нас есть собственная модель такой услуги. В ней наличие сильного партнера желательно, но не обязательно. Благодаря такому партнеру можно получить доступ к технологиям. Для нас это очень интересно. Мы ведем пока очень осторожные переговоры с потенциальными партнерами, но чем они закончатся, говорить рано.
А что вы считаете базисом для бизнеса, подобного вашему?
Аккумуляцию компетенций и знаний. Это вещь в себе, потому что знания можно перебрасывать: сегодня ты работаешь с одним вендором, завтра с другим, но от этого знания не уменьшаются, а только накапливаются.
Судя по тому, что говорите, вы не очень верите в эффективность корпоративных систем накопления и управления знаниями.
Безусловно, подобные системы нужны. И в нашей компании такая система будет. Но то, что там будет описано, к навыкам и компетенциям человека имеет очень отдаленное отношение. Формализовать творческое начало невозможно. А ведь только креативность и опыт архитектора системы дают основания надеяться на хороший результат. Учатся все по одним книжкам, а результат на выходе у всех разный.
Вы хотите сохранить чистоту жанра и не заниматься поставками программно-аппаратного обеспечения. Что вам будет помогать удерживаться от этого соблазна?
Не совсем так. Речь идет о том, что мы полностью готовы к тому, что, реализуя инфраструктурный проект, не будем поставлять оборудование. Если клиент решит, что он может купить его на более выгодных условиях где-то еще, то у нас не возникнет связанных с этим вопросов. Но я думаю, что многим заказчикам все же будет удобнее иметь дело с одним подрядчиком.
Принципиально здесь то, что доход от продажи чего-либо не будет рассматриваться в качестве основного. Большинство компаний на рынке, я это достоверно знаю, при исчезновении из доходов поступлений от продаж оборудования становятся несостоятельными. Все их бизнес-процессы, маркетинг, аргументация «заточены» под то, чтобы продавать. Но я хочу, чтобы De Novo зарабатывала деньги своим трудом. Разумеется, если потребуется поставить оборудование, мы его поставим. Хотя в России сейчас очень распространен такой подход: проектировщик системы передает заказчику подробный список необходимого оборудования, тот устраивает «кровопролитный» тендер, победитель которого с наценкой 2% организует поставки. У нас же в стране часто происходит наоборот: интегратор с большой наценкой поставляет оборудование, и на этом его работа практически заканчивается. Заработав на «железе», компания резко теряет интерес к проекту.
Насколько я понимаю, и IT-аудит попадает в список ваших сервисов.
Если говорить об инфраструктурном слое, то у нас существует своя методика ведения проектов, в которой аудит является минимально необходимым условием для начала работ. Мы говорим о том, что не в состоянии сформулировать коммерческое предложение на внедрение будущей системы до тех пор, пока не проведем оценку существующего IT-ландшафта: что там есть, что можно использовать, что нужно переделать и проч. Я считаю, что если компания формулирует коммерческое предложение, не узнав всего этого, она идет на авантюру в надежде, что IT-директор заказчика сам разберется с тем, что ему предлагают. Но современный IT-директор прежде всего управленец, а не айтишник.
В строительстве, например, все понимают, что нельзя начинать работу до того, как проект здания не будет привязан к местности. В IT это случается сплошь и рядом.
Для чего вам такой большой уставный фонд – $2,5 млн. да еще и с перспективой увеличения до $10 млн.?
Это связано с нашими амбициями, планом развития. Многие мне говорят, что мы не сможем за пять лет достичь поставленных целей. Не знаю, пять лет – далекий горизонт, но речь идет о том, что изначально меня не интересовало и не интересует сейчас создание семейного предприятия, которое зарабатывает только на хлеб с маслом своим учредителям. Мы хотим создать нового национального лидера в сфере профессиональных IT-услуг. Это задача амбициозная, требующая соответствующего финансирования. Инвесторы нас поддержали, дали необходимые ресурсы, теперь нам нужно выполнять обещания.
Генеральный по сервису
|
Максим Агеев, генеральный директор компании De Novo.