Глобальные задачи CFO

Чтобы активнее участвовать в разработке стратегии компании, финдиректор должен не только совершенствовать профессиональные навыки, но и учиться ведению бизнеса в целом.

В процесс разработки стратегии нашей компании вовлекается не только топ-менеджмент, но и весь менеджмент среднего звена. Это возможно при имплементации сбалансированной системы показателей (ССП, BSC), которая в значительной степени призвана сделать стратегию делом каждого. Входящая информация для разработки стратегии собирается, консолидируется, обсуждается, начиная с уровня мидл-менеджмента по всем департаментам, причем делается это в форме тренингов. Она становится основой для разработки стратегического плана на десять лет. В рамках ССП в соответствии со стратегией разрабатывается и детальный план на год по месяцам. Далее каждый департамент, каждый сотрудник получает собственный план, который также соответствует годовому плану компании и ее стратегии.

Нюансы совместной работы
Исходя из стратегии компании разрабатывается ее тактика – план на год, исходя из тактики компании в целом, – план работы кадого департамента. Так что каждый департамент, сотрудник в конце концов стремится в своей работе к тому, чтобы достигать стратегических целей компании. Так, финансовый департамент ориентирован на достижение как оперативных, так и стратегических целей компании. Его основной стратегической задачей является создание системы управления прибыльностью предприятия, а оперативной – поддержание ее функционирования. В плане на ближайший год мы подробно расписываем краткосрочные цели по этой роли, опираясь на расчетные показатели верхнего (то есть уровня компании) уровня – доходы, расходы, EDITDA и т. д. Работаем все вместе – я, мои заместители и мидл-менеджеры. Результат этого каскадирования (локализации стратегических целей и показателей на данный уровень) – ключевые задачи каждого сотрудника. Часто в результате каскадирования становится ясно, как именно одно подразделение может помочь выполнению задач другого. Работа действительно становится совместной.

Конечно, это не значит, что ответственность за работу одного нужно возлагать на другого. Есть понятие центра финансовой ответственности как сегмента деятельности, в пределах которого установлена персональная ответственность руководителя за конкретные показатели. Если под руководителем в компании мы подразумеваем руководителя департамента или отдела, то данное подразделение имеет свой бюджет, а сам руководитель обладает правами, полномочиями и несет ответственность за подконтрольные ему показатели.

С другой стороны, если цель стоит по компании в целом, например, необходимо привлечь определенное количество новых клиентов, то это необязательно поле для деятельности только департаментов маркетинга или департамента по продажам. Конечно, директор по маркетингу излагает свои идеи на совете директоров, эти идеи обсуждаются, и каждый руководитель имеет возможность внести свои дополнения или корректировки. Я считаю, что у каждого топ-менеджера рождается много мыслей, работающих не только в направлении своего департамента, но и бизнеса в целом. Если готовится акция, разрабатываются ее условия, то финансовый директор участвует в согласовании, вносит свои предложения, а не только просчитывает прибыльность мероприятия. То есть с моей стороны могут быть предложения, касающиеся не только финансовой целесообразности той или иной акции.

Приведу конкретный пример. Наша компания продает услуги, а не товары, и это специфика нашего бизнеса. Очень сложно донести до потребителя понимание того, почему ему нужна эта услуга, каким образом она будет выгодна. Поэтому когда мы сотрудничали с крупными торговыми центрами, продающими аппаратуру (телевизоры, плазменные панели), у нас появилась идея оформить свои услуги как товар, который можно продавать вместе с техникой. Эту «материальную коробку» необходимо было чем-то наполнить. Тогда у меня возникла идея выпустить сертификат, дающий право подключиться к нашей услуге после приобретения в торговом центре новой техники. Сертификат находился в коробке с продаваемой техникой. Покупатель по этому сертификату имел возможность самостоятельно подключить дома оборудование (инструкция прилагалась), а по телефону активировать номер сертификата и пользоваться услугой цифрового телевидения.

Уровень стратегических знаний CFO
Чтобы участие финдиректора в разработке стратегии было продуктивным, он должен стремиться вникать во все аспекты управления предприятием. А значит, ему необходимо совершенствовать свои знания не только в профессиональной области, но и по ведению бизнеса в целом. Он не обязательно должен останавливаться только на знании бухгалтерского учета, финансовых показателей и инструментов. Необходимо как минимум понимать принципы маркетинга, владеть психологией менеджмента, навыками для управления персоналом. Постоянному обучению должен способствовать еще и тот факт, что финдиректор на многих предприятиях становится второй фигурой после генерального директора. Поэтому и требования к CFO будут серьезно повышаться в будущем. Вопрос в том, насколько глубокими должны быть его знания. Из своего опыта могу сказать, что я приобрела дополнительное образование АССА – ДИПФР (русс.), но в программе обучения у нас был и маркетинг.

Чем крупнее компания, тем сложнее ею управлять, тем больше от финансового директора требуется менеджерских навыков и конкретных знаний. Сейчас многие предприятия планируют в перспективе выход на IPO, пытаются использовать другие финансовые инструменты, например, выпуск облигаций. Для осуществления этих планов необходимо владеть специальными и вполне конкретными знаниями. К примеру, компания должна готовить международную отчетность и ежемесячно предоставлять ее инвесторам. Поэтому знание, например, международного учета, будет обязательным для каждого финансового директора. И не просто знание, а специальное образование в конкретной сфере. Без этого ни одна компания не сможет выйти на международные рынки капитала или развиваться за пределами Украины. Это непростой процесс, его очень сложно построить, трудно налаживать, независимо от того, привлекаем мы внешних консультантов или нет.

За последний год у нас был внедрен проект подготовки международной консолидированной отчетности по компании. В первые же годы своей работы я полностью внедрила управленческий учет и систему бюджетирования, управление денежными потоками. У меня уже был опыт в бюджетировании, полученный на прежнем месте работы, поэтому в новой компании мне оставалось проанализировать структуру, решить кадровые вопросы (набор и обучение персонала). В результате внедрение бюджетирования заняло около трех месяцев, управленческий учет внедрялся в течение года. Поскольку этот учет затрагивает все сферы деятельности, то в его внедрении участвовали генеральный директор и весь совет директоров. Были и менее глобальные задачи, например, нужно было сделать единую методологию бухгалтерского учета, организовать его ведение на едином программном продукте.

Финансовый стратег – настойчивый реформатор Виталий Белашев, финансовый директор ГК «ПознякиЖилСтрой»: – Финансовым директорам крупных бизнесов приходиться внедрять новые практики и стандарты управления, обеспечивать финансовую прозрачность своих компаний и холдингов, выстраивать понятную инвесторам структуру бизнеса, убеждать в необходимости и насаждать на практике современное корпоративное управление, участвовать в сделках M&A. Старая структура бизнеса всячески противится этим изменениям, поэтому финансовый стратег должен быть еще и настойчивым реформаторам, умеющим вести за собой людей, договариваться о новых правилах игры и убеждать. Для проведения системных реформ финансовый директор должен очень хорошо разбираться в специфике каждого конкретного бизнеса и понимать, какие факторы обеспечивают успех на конкурентном рынке, а также стремиться к усилению их положительного влияния.

Финдиректор расширенной функциональности Ольга Яковина, консультант Total HR consulting: – Растущая конкуренция, постоянно меняющиеся условия ведения бизнеса, изменения в подходах к бизнес-процессам вызвали кардинальные изменения задач и функций финансового директора в компании. Соответственно портрет финдиректора также в последнее время существенно изменился и продолжает меняться. Эксперты утверждают, что произошла эволюция роли финдиректора в компании. Он продолжает выполнять такие классические функции, как обеспечение оперативной финансовой и производственной деятельности бизнеса, финансирование текущей деятельности и новых проектов, разработка и поддержка инвестпроектов. Однако в последнее время на первый план выходит функция постановки стратегических целей и задач бизнеса. Финдиректор новейшего времени – это интегратор бизнеса, в той или иной степени контролирующий все бизнес-процессы организации, не вникающий в технические детали, но вырабатывающий и проводящий генеральную линию стратегии. На сегодняшний день важным для успеха финансового директора является не столько содержание его профессионального опыта, его экспертиза, сколько компетенции, умение организовать финансовое дело на предприятии. Наряду с профессиональными, на первый план выходят такие компетенции, как стратегическое видение, эффективное построение коммуникации внутри организации и навыки управления людьми Собственный опыт в сфере подбора персонала со специализацией в позициях финансовой сферы позволил мне на практике убедиться в правоте экспертного мнения. Профиль кандидата на позицию финдиректора и перечень задач, которые ставятся компанией перед желаемым кандидатом, дают основание утверждать, что из продвинутого бухгалтера финансовый директор постепенно превращается в стратега, основной задачей которого является увеличение стоимости компании.