Много лет я был противником системы окладов и ратовал за то, чтобы людям платили сдельно. Продавец должен получать проценты, считал я, производственник – по выработке, остальные – небольшие оклады и большие премии. Сегодня я являюсь противником обеих этих систем, хотя, разумеется, сдельно-премиальная система гораздо лучше, чем окладная, просто разрушительная. Напрягаться меньше, а получать больше – это совершенно нормально для любого человека. Окладная система как раз и позволяет достичь высокой «эффективности» такого подхода, уменьшая количество работы. Поэтому она порочна в своей основе, ее убивает неоперабельная родовая травма.
Но смертельная врожденная патология есть и у сдельно-премиальной системы, которая лишена минусов окладной и вроде бы должна быть панацеей. Она таковой и является с точки зрения тех, кто получает процент от дохода. Но вы не сможете платить процент каждому сотруднику!
Неоптимальность старого подхода
Работая консультантом с 1997 г., я был хорошо знаком с пропорциональной системой оплаты, разработанной для своих организаций Л. Роном Хаббардом, но у меня никогда не хватало духу внедрить ее полностью. Однако я дошел наконец-то до понимания, что без нее не избавлюсь от проблем. Если конкретнее, то у меня были сложности с оплатой нескольких категорий персонала, к которым относились сотрудники отделов по работе с новыми клиентами, контроля региональных представительств, отделов персонала и маркетинга, бухгалтерии. Все они влияют на доход компании косвенно, создавая условия для большого потока клиентов. Но весь этот поток проходил через менеджеров по продажам, имевшим высокий процент, но просто выполнявшим свою работу, как и остальные члены команды. После продажи новые клиенты попадали в нежные руки наших производственников, тоже получавших неплохую сдельную оплату. Но если бы я каждому сотруднику платил такой же процент, как продавцам и коучам, то мне не хватило бы всего дохода, поэтому я все чаще задумывался о полном введении новой системы.
Суть пропорциональной системы такова. Бухгалтерия должна уметь еженедельно подсчитывать, сколько дохода (маржи, грязной прибыли) вы заработали за прошлую неделю. Высшее руководство определяет фиксированный процент от дохода, который будет фондом заработной платы (ФЗП). Это всегда одинаковый процент.
Я взял за образец организацию Хаббарда конца 1950-х, в период ее расцвета, примерно на том уровне, на котором сейчас находится моя компания, поскольку похожие тип деятельности, количество сотрудников и оргструктура позволили мне это сделать. У этого образца ФЗП составлял 50% от дохода (но не от валовой выручки). Я посчитал, сколько денег мне приходилось тратить на проценты продавцам, сдельную оплату производственников, оклады и премии административному персоналу до этого, и у меня получились те же 50%, хотя я назначал ставки скорее интуитивно.
В основе логика и справедливость
Честно говоря, я не знал, как отреагируют продавцы, если убрать им процент от прибыли и их зарплату привязать к доходу всей компании. Забегая вперед, скажу, что они спокойно приняли новые условия игры, когда я собрал их и все подробно объяснил. Было высказано даже некоторое удовлетворение, так как люди понимали, что получают не только ими заработанные бонусы.
Теперь следовало ввести категории сотрудников и назначить им условные единицы, которые будут отражать пропорцию между их заработной платой, соответствующую рынку труда. Приведу пример: исполнительный директор – 250, финансовый директор – 200, коммерческий директор – 200, руководитель отделения – 180, начальник отдела – 150, сотрудник – 100 и т. д. После отнесения каждого работника к одной из категорий, все баллы складываются и получается какая-то общая сумма.
Далее делим сумму ФЗП (из дохода прошлой недели) на это количество баллов, и получаем курс условной единицы. Этот курс умножается на базовую ставку каждого сотрудника в зависимости от его категории, что и дает размер зарплаты, начисляемой ему за эту неделю. Например, ставка исполнительного директора – 250 у. е. Курс 1 у. е. исходя из размера ФЗП на прошлой неделе составил 200 руб. Получаем 200 х 250 = 50 тыс. руб. (зарплата на этой неделе).
Но это еще не все. При таком раскладе система не была бы справедлива: один сотрудник работает в поте лица, а другой – спустя рукава, а получают они поровну в соответствии со своей категорией. Для компенсации этого предусмотрена система корректирующих коэффициентов, зависящая от личных показателей.
Мы работаем по технологии, в которой производительность каждого сотрудника измеряется персональной статистикой. Описывать технологию тут я не буду, скажу лишь, что оценки объективны, никакие субъективные критерии в ней не учитываются. И ставка условных единиц умножается на коэффициент от 0,3 (при ужасной работе) до 1,5 (при круто растущих показателях).
При этом заметьте, меняется не сумма в рублях, а ставка в условных единицах. То есть если исполнительный директор сработал из рук вон плохо, то коррекция следующая: 250 у. е. х 0,3 (коэффициент) = 75 у. е. Из-за такого снижения курс условной единицы для всей компании будет чуть выше. То есть остальные сотрудники получат чуть больше денег за счет отставшего. И разница в зарплате будет достаточно весомой для того, чтобы человек постарался не допускать падающих показателей. А практика еженедельного начисления зарплаты позволяет сотруднику оперативно исправиться.
Итак, размер ФЗП не меняется, деньги перераспределяются внутри этого фонда. Учредитель может полностью снять свое внимание с размера ФЗП – он всегда одинаковый, а коэффициенты делают систему оплаты справедливой.
Внедрение в приказном порядке
Я два месяца просчитывал и морально готовился к внедрению системы, поскольку на мне лежит ответственность за взорванные мозги сотрудников и возникновение бунтов. Когда же обрел уверенность и система показалась мне сбалансированной, то отдал ее на внедрение своему исполнительному директору и уехал в командировку. Вернувшись через месяц, увидел, что система не внедрена, а несчастный директор сидит с калькулятором и из его ушей валит дым – просчитывает риски моего нововведения. Поняв, что это не саботаж (просто директор тоже отвечает за усмирение бунтовщиков), я отдал приказ о внедрении новой системы оплаты труда «завтра же».
У меня с плеч как будто упал груз, который я носил годами. Единственное подобие восстания наблюдалось у финансового директора, когда он увидел новую схему начисления зарплаты. Но и оно испарилось после того, как были получены расчеты зарплаты, оказавшиеся справедливыми и адекватными.
Прошло уже достаточно времени, чтобы можно было говорить об успешном внедрении новации. Новая система позволяет мне набирать людей на те посты, которые нам нужны сейчас, а не просто в «отдел продаж». Неважно, где человек работает, – если он вносит ожидаемый вклад в общее дело (что требует компетентности на каждом посту), то получит достойную оплату. И его личные цели будут также реализованы.