Основным симптомом данного заболевания является то, что любые глупости, ошибки, приводящие к потере дохода и уменьшению рентабельности, вопиющую халатность и прямые нарушения существующих в компании правил оправдывают заботой о клиенте.
Обычно этот недуг вызван тем, что важнейшим подразделением в компании считается отдел продаж, а самыми главными сотрудниками – менеджеры по продажам, которые «всех кормят». При этом сам отдел продаж полностью прогибается под клиентов, а руководители, идя на поводу у продавцов, заставляют прогибаться под него все остальные подразделения, в особенности производство.
Такое положение дел крайне негативно сказывается на состоянии производственного отдела. Необходимость подстраивать его под сбыт приводит к частым изменениям производственного плана (программы выпуска продукции), перерасходу сырья, увеличению износа оборудования, операционным и технологическим ошибкам, росту процента брака, снижению качества продукции.
Организация работы в клиентоориентированной компании напоминает аврал на корабле в сочетании с митингом на комсомольско-молодежной стройке. Управление производством такой компании возможно только в ручном режиме, поскольку необходимость принимать уникальные решения происходит всякий раз, когда у клиента возникает какой-нибудь каприз или новый нестандартный заказ. Высший менеджмент данной компании большую часть времени проводит на заседаниях, посвященных выяснениям того, что теперь делать и кто виноват, причем виноватым обычно становятся производственники, ну а «гагариными» – продавцы.
Не следует путать клиентоориентированность с заботой о клиентах, выстраиванием дружеских отношений с ними, а также изучением их потребностей посредством маркетинговых исследований и отражением результатов этих исследований в ассортименте продукции либо способе предоставления услуг. Под клиентоориентированностью мы понимаем прежде всего предоставление нестандартных услуг, выполнение особых заказов, продажу продукции на необычных условиях, что ведет к потере дохода и снижению рентабельности компании.
Одна компания, например, которую мы консультировали, поставляла клиентам сантехнику со своего склада, но практически в каждый заказ менеджеры по продажам включали позиции, отсутствовавшие на складе. Поэтому, чтобы реализовать такой заказ, нужно было покупать недостающую продукцию у конкурентов, а затем гнать пустую машину за несколькими единицами сантехники в другой город. После просчета экономического эффекта от подобных сделок мы выяснили, что дополнительные затраты не только съедают всю маржу, но часто даже превосходят прибыль от них. Другими словами, с каждой такой сделкой компания становилась все беднее, но любые попытки донести это до менеджеров по продажам пресекались заявлением: «Ну что вы хотите, мы же работаем для наших клиентов. Мы не можем им отказывать, иначе их потеряем». По нашей рекомендации владелец компании в приказном порядке запретил продажу продукции, отсутствующей на складе. И – о чудо! – ни один клиент не перешел к конкуренту, зато рентабельность компании сразу выросла на 8%.
В другой организации, производящей соусы и кетчупы, производственную линию останавливали и перестраивали порой по несколько раз за смену, когда приходил новый заказ. По нашему совету ее владелец создал буфер – нормативный остаток готовой продукции на складе, размер которого рассчитывается исходя из динамики объемов продаж прошлых периодов. И снова чудо: затраты сырья уменьшились на 10%, поскольку сократилось количество перестроек линии, во время которых оборудование промывалось от остатков сырья, в результате чего уменьшился его износ.
И еще один пример. Клиент, пригласивший нас провести бизнес-диагностику его компании, держал крупный продуктовый супермаркет в центре столицы одной среднеазиатской страны. У этого бизнесмена была «чудесная» идея: для увеличения трафика покупателей необходимо расширять ассортимент. В ходе исследования мы обнаружили, что на полках его магазина стоит 24 сорта сахара и 30 сортов растительного масла, не говоря уже о других позициях товарной матрицы. Естественно, всем этим добром был забит и склад. Простой расчет показал, что такое количество сахара и масла будет продаваться три года. К слову сказать, этот владелец не мог оплатить свои банковские кредиты, поэтому и пригласил нас, консультантов.
Системный бизнес – не бизнес, прогибающийся под клиента. Это бизнес, в котором оптимизированы бизнес-процессы – от заявки до отгрузки клиенту, где нет нестандартных скидок и необычных заказов. Благодаря этому системный бизнес – высокорентабельный.