Предпосылки: когда заходит речь о трансформации бизнес-модели компании?
Под бизнес-моделью обычно понимают компактное упрощенное представление о бизнесе, предназначенное для целостного представления и анализа деятельности всей системы взаимосвязанных бизнес-процессов бизнеса. Правильная бизнес-модель должна отвечать на ключевые вопросы "что?", "как?", "для кого?", "с кем?" и т.д.
То есть, бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость — экономическую, социальную и другие формы стоимости. Процесс разработки бизнес-модели обычно является частью стратегии бизнеса. Для удобств анализа существующей бизнес-модели и поиска путей ее трансформации удобнее это бизнес модель визуализировать, например с помощью шаблона А. Остервальда.
Итак, бизнес-модель не статична и меняется под влиянием различных факторов внешней среды с течением жизненного цикла компании.
Когда компания начинает задумываться о том, что, возможно, ее бизнес-модель неэффективна? Устарела? Не соответствует времени?
Это может быть один из нижеперечисленных или сразу несколько факторов:
- Отрасль теряет прибыльность
- Развитие вашей компании остановилось
- Появился сильный конкурент
- Развитие технологий делает ваш бизнес менее востребованным
- Ваш бренд теряет силу
- Вы теряете клиентов; ваши новые продажи становятся слишком дорогими
- Ваш новый крупный проект провалился
- Вы и ваша команда «перегорели»
- Финансовый, экономический, политический кризис в вашей стране
Тревожные сигналы по одному и или совокупности этих факторов дает повод к срочному пересмотру базовых параметров бизнеса. Вот как меняла свою бизнес-модель юридическая компания ЛІГА:ЗАКОН.
КЕЙС
Старая бизнес-модель компании ЛІГА:ЗАКОН
Компания – украинский бренд отрасли компьютерных информационно-правовых продуктов (23 года на рынке). Рынок – b2b (средний, средне-крупный, крупный сегменты), с элементами b2c (массовый потенциальный потребитель), на данный период времени без отраслевой дифференциации.
Позиционирование – правовая поддержка специалистов, чья деятельность лежит в правовом поле.
Целевые потребители – юрисконсульты, юристы, адвокаты, бухгалтеры, финансовые директора, кадровые специалисты.
Ценностное предложение – закрытие всех основных потребностей в аналитической правовой информации, инструментариях, услугах для и поддержания в целом профессиональной деятельности с помощью линейки продуктов и услуг.
Линейка продуктов – информационно-правовые системы (ЛІГА:ЗАКОН), система анализа судебных решений (ВЕРДИКТУМ), справочники, издания, базы данных.
Метод продаж – через консультирование и презентацию продукта конечному потребителю.
Поддержка сбыта – информационные, продуктовые сайты, посадочные страницы (landing pages) и связанные с ними конверсионные цепочки для получения лидов, сбытовые мероприятия, консультации, PR (продвижение), нацеленные на конечного пользователя.
Каналы продвижения, PR – преимущественно продуктовое, таргетированное на прямых пользователей, с детализацией контентного наполнения, функционала и выгод, получаемых ЦА от работы с продуктами.
Каналы сбыта – прямые продажи, онлайн, широкая партнерская одноуровневая сеть.
За длительный период существования на рынке благодаря качеству продукта и развитым каналам сбыта (в первую очередь), компания заняла доминирующий сегмент рынка. Однако в последние годы (2012-2013) появились тревожные стратегические сигналы, угрозы для бизнеса, которые требовали пересмотра существующей бизнес-модели:
- Спад новых продаж (стало сложно расширять клиентскую базу)
- Уменьшение суммы среднего чека
- Недостаточное понимание ценности бренда стратегически важной ЦА – руководителями
- Длительное отсутствие нового успешного инновационного проекта для рынка
Был проведен анализ всех основных составляющих P компании – позиционирования, продуктов и их конкурентов и заменителей, продвижения, товарно-ценовой политики, каналов сбыта и методов продаж. Больше всего вопросов вызвало именно само позиционирование компании.
Компания позиционировалась как оказывающая информационно-правовую поддержку бизнесу, но по факту работала в основном с конечными потребителями, не донося ценность своих продуктов до предприятий в целом и их ТОП-менеджмента.
В рамках обновления бизнес-модели, были проведены опросы существующих и потенциальных клиентов, а также сотрудников сервис-центра, прямых продавцов и партнеров по сбыту. Была выявлена основная проблема – несмотря на высокое знание бренда конечными пользователями – бухгалтерами, юристами, которые, безусловно, являются ЛВРами (лицами, влияющими на решение), сам руководитель (ЛПР – лицо, принимающее решение) не достаточно хорошо знал и понимал ценности продуктов ЛЗ для его компании в целом.
Сам руководитель редко пользуется непосредственно продуктами компании, не вовлечен в цепочку продаж и продвижения. Выстраивание коммуникаций с этой целевой аудитории затруднено (это наиболее сложно досягаемая ЦА), и является низко конверсионным. Поэтому, работая в b2b сегменте, компания, тем не менее, длительный период времени фокусировалась на конечном потребителе продуктов, что давало длительное время хороший результат. В кризисный период бизнес стал оптимизировать затраты, и те товары и услуги, ценность которых не была должным образом сформирована у ЛПРа решения (а в кризис многие компании перешло на ручное управление бюджетами и ЛПРами стали сами директора, а часто и собственники бизнеса), в ряде случаев попали под угрозу быть непроданным или попасть под сокращение затрат.
Кроме этого, были выявлены ряд потребностей и проблем в компаниях, связанные не с профессиональной деятельности отдельных специалистов, а с бизнесом в целом:
– непонимание, незнание общей целостной правовой картины руководителем компании, необходимой для оперативного принятия решений;
– неравномерное информирование ключевых сотрудников, пробелы в информировании важных звеньев в компании, разное трактование правовых событий и х последствий для бизнеса;
– перенасыщенность информацией сотрудников, работающих со множеством открытых и закрытых источников разного качества, достоверности и полноты;
– уверенность руководителя в том, что его подчиненные знают, как действовать в тех или иных случаях.
Также значительно трансформировалось само законодательное поле, в котором существует украинский бизнес.
Так, за последние 6 месяцев принят ряд законов, существенно меняющих правила игры, которые нужно знать, и правильно трактовать, в том числе и самому руководителю. Например, Закон "О предупреждении финансовой катастрофы и создании предпосылок для экономического роста в Украине" , "О внесении изменений в Налоговый кодекс Украины ", "О создании свободной экономической зоны "Крым" и об особенностях осуществления экономической деятельности на временно оккупированной территории Украины», "Об осуществлении государственных закупок" и ряд других.
До конца года ожидается ряд изменений, к которым нужно быть готовым заранее, а именно: изменения в налоговой реформе, очертания которой пока не до конца ясны; нестабильная валютная политика – практически "ежедневно" регулятор вводит новые правила игры; адаптация законодательства под нормы ЕС – громадный пласт привычных норм будет изменен в ближайшие годы; судебная реформа, которая предполагает новые процедуры решения хозяйственных споров, которые сломают все существующие схемы решения спорных вопросов предприятий.
Новая бизнес-модель компании ЛІГА:ЗАКОН
Проанализировав все девять аспектов бизнеса по А. Остервальду, а также восемь кубов, которые охватывают основные четыре сферы бизнеса: Клиенты, Ценностное Предложение, Инфраструктура и Финансовая жизнеспособность, компания пришла к следующему пониманию новой бизнес-модели:
Позиционирование – вместо правовая поддержка специалистов – долгосрочное информационно- правовое обеспечение каждой компании Украины
Целевые потребители – помимо юрисконсульты, юристы, адвокаты, бухгалтеры, финансовые директора, кадровые специалисты – собственники бизнеса, руководители, ТОП_менеджеры.
Ценностное предложение – помимо закрытие потребностей в аналитической правовой информации, инструментарии, услугах для и поддержания в целом профессиональной деятельности с помощью линейки продуктов и услуг – обеспечение безопасного ведения бизнеса через Единую информационную платформу, интегрирующую линейку продуктов ЛЗ для предприятий.
Линейка продуктов – к информационно-правовые системы (ЛІГА:ЗАКОН), система анализа судебных решений (ВЕРДИКТУМ), справочники, издания, базы данных – Единая Информационная Платформа для предприятия «ЛІГА:ЗАКОН для всех».
Метод продаж – кроме через консультирование и презентацию продукта конечному потребителю – через установку Единой информационной платформы и донесение ценности продуктов для безопасной деятельности компании самому руководителю.
Поддержка сбыта, Каналы продвижения, PR – третированные инструменты на конченого пользователя остались, добавились новые, нацеленные на бизнес сегмент и ЛПРа в частности.
Каналы сбыта – те же, плюс проработка новых онлайн каналов сбыта
Пересмотр позиционирования привел к идее создания нового продуктового решения – Единой Информационной Платформы для предприятия «ЛІГА:ЗАКОН для всех».
Основные функции нового продукта компании:
1 – это стартовая платформа для запуска и работы всех продуктов компании, которые теперь в нее интегрированы. Функционально это создает дополнительные удобства и возможности для коммерческого пользователя.
2 – блиц-информирование всех ключевых сотрудников компании и руководителя о наиболее существенных правовых событиях дня.
Одно из основных преимуществ Платформы – выжимка самых главных правовых событий. Все, кому для принятия решений и понимания ситуации необходимо мониторить изменчивые законодательные реалии, за 5 минут получали полную правовую картину дня, не прибегая к десяткам разных информационных источников и ресурсов. Установка ПЛАТФОРМЫ на рабочие места ключевым специалистам позволяет сформировать единое информационное поле в компании.
Таким образом, ЛІГА:ЗАКОН смогла изменить продуктовую парадигму компании – установив один управляющий продукт, единый для всего офиса, и получая возможность загружать из него другие узкоспециализированные продукты для отдельных специалистов и служб. Новый продукт поддерживал новое позиционирование компании, вовлекал в процесс потребления руководителя и создавал дополнительные возможности конечным потребителям.
Реализация описанного выше решения лежит в двух плоскостях – позиционирование и продуктовая линейка, хотя затрагивает и все остальное (и сбыт, и ТЦП, и продвижение). Однако решение на описанные ранее вопросы вполне могло лежать и в другой плоскости, например, только в продвижении и PR-е.
В идеале, конечно же, правильнее уметь предвидеть стратегические угрозы, но на практике это происходит редко (или зачастую никогда), и мы реагируем уже на существующие очевидные сигналы.
Практика подсказывает, что внедрение множества мелких инициатив, которые направлены на улучшение бизнес-модели, являются более эффективными и смогут привести к стабильности и прочности на рынке. В нынешнее время нужно придерживаться постоянной оптимизации процессов и затрат, системы сбора инноваций, перманентного целевого PR, постоянного анализа конкурентной среды, инновационных проектных технологий, не забывать о социальной ответственности бренда, уделять время на обучение ведущих сотрудников, микро-менеджмент, систему быстрого реагирования, наличие источников информирования, сильные партнерские программы, диверсификация продуктовых рисков (независимость от одного продукта), другие.