Цель любой компании, предлагающей покупателю свои товары или услуги, — увеличивать объемы продаж и максимизировать прибыль. Стремительное насыщение рынков и растущая с каждым днем конкуренция все больше усложняют эти задачи. Как следствие, у руководителей возникает два закономерных вопроса: как при сложившихся внешних условиях повысить эффективность продаж своих подчиненных и каким образом организовать работу своей фирмы, чтобы рост продаж оставался стабильно высоким?
Сегодня почти невозможно встретить сейлз-менеджера, не имеющего сертификата о прохождении того или иного тренинга эффективных продаж. И это вполне объяснимо, ведь развитие рынка, усиление конкуренции и рост требовательности покупателя вынуждают руководителей направлять значительные ресурсы на обучение сотрудников своих компаний. Да и сами управленцы все чаще обращаются к бизнес-тренерам за дельным советом об успешных методах менеджмента.
От простого к сложному
Большинство сегодняшних образовательных программ, специализирующихся на отдельных типах продаж, будь то салонные, телефонные или сетевые, дают хороший эффект лишь менеджерам низшего звена. Для сейлз-менеджеров среднего и высшего звеньев знания, предлагаемые на этих тренингах, оказываются, как правило, малоэффективными. Этому факту есть два объяснения: во-первых, тренеры упускают одно очень важное, фундаментальное разделение продаж на категории — простые и сложные; во-вторых, крайне мало уделяют внимания вопросу самой сути продаж.
Отсутствие такого разделения приводит к ситуации, когда менеджер по продажам, переходя на более сложный уровень, пытается использовать свои привычные техники продаж и видит, что они почему-то не срабатывают. Причина заключается в том, что изменены условия взаимодействия с покупателем, которое не повлекло за собой изменение методов работы продавца. Другими словами, продавец начинает заниматься сложными (стратегическими, длинными) продажами, используя привычные навыки простых (тактических, коротких).
Чтобы определить категорию, к которой относится та или иная продажа, и выбрать соответствующую ей технику, необходимо использовать три критерия.
- Количество человек, участвующих в принятии решения о приобретении предлагаемого товара или услуги. Как правило, один человек при простых, и два или больше — при сложных продажах.
- Количество встреч, предшествующих заключению сделки. Простые продажи проводятся за одну-две встречи, сложные могут длиться несколько лет.
- Присутствие/отсутствие продавца в момент принятия решения клиентом. При простых продажах покупатель принимает решение в присутствии продавца, при сложных — в его отсутствие.
Понимание перечисленных критериев позволяет выбрать наиболее успешный набор техник, обеспечивающих достижение конечного результата — заключение сделки.
Обмен ценностями
Знание сложных продаж является реальным конкурентным преимуществом на нынешнем рынке, где неуклонно растет число игроков. Это и объясняет повышение спроса на соответствующие учебные программы, в результате которого стремительно увеличивается количество продавцов, обладающих новыми навыками. В то же время даже те, кто уже узнал о методах стратегических продаж, очень часто не достигают максимума эффективности в своей работе из-за непонимания самой сути таких продаж. Большинство продавцов, нагружая себя все новыми знаниями, так и не осознают до конца, чем же они занимаются на самом деле, что продают.
Рядовой менеджер по продажам на вопрос: «Что ты продаешь?», как правило, отвечает: «Я продаю товар». Более опытные продавцы осознают, что они реализуют не товар, а выгоду и пользу, заложенные в нем. Но четко и структурированно объяснить, что из себя представляют эти выгода и польза, для большинства оказывается непосильной задачей.
На самом деле, продавец существует по единственной причине — у него есть средства для решения проблем, возникающих у клиента. Продавец продает не товар или услуги и даже не выгоду или ценность — он решает возникающие проблемы у клиента, то есть продает удовольствие, спокойствие, комфорт, удовлетворение, безопасность и успех. Есть проблема — есть потребность, нет проблемы — нет потребности. Он продает ощущения, возникающие у клиента вследствие решения его проблем. Покупатель постоянно испытывает потребность в этих ощущениях, и задача продавца — удовлетворять ее.
Как правило, покупатель сам часто не осознает своих потребностей в конкретный период времени и, следовательно, еще одна важнейшая задача продавца — помогать клиенту осознавать наличие потребностей, умело формировать их. Умение создавать условия, при которых клиент сам себя убеждает, — отличительная особенность самых сильных продавцов. Есть и специальные технологии. Особенно эти умения важны в сложных (стратегических) продажах. Зачастую нынешние продавцы не обладают соответствующими техниками, надеясь на то, что покупатель сам определит, что ему нужно, и попросит продавца это продать. Естественно, при таком подходе эффективность продаж оставляет желать лучшего.
Возможность определить потребности и проблемы клиента, помочь ему их осознать, показать значимость и предложить средства для решения и удовлетворения, появляется только через понимание потенциального покупателя как человека и бизнесмена. Каждый продавец, желающий успешно реализовать товар, обязан хорошо разбираться в бизнесе тех людей, которым он собирается его продать, понимать их проблемы. Он должен выступать своего рода экспертом, показывая ему свое глубокое понимание его проблемной ситуации и обрисовывая перспективу ее развития. Если продавец способен действовать таким образом, он получит доверие покупателя и сможет предлагать ему уже не просто товар или услугу, а решение проблем и устранение сложностей. Иными словами, он сможет донести до будущего покупателя выгоду и пользу своего предложения, ведь решенная проблема как раз и является главной выгодой.
Перед тем как выйти на рынок, продавец должен задать себе вопрос: «Какие проблемы я и моя компания способны решить в этом конкретном сегменте рынка?». Чем больше окажется этот список, тем выше будет у продавца понимание потребностей и проблем клиентов, тем большее их количество захочет воспользоваться предложениями такого продавца.
Инвестиции в продажи
Что делать руководителю, желающему наблюдать стабильный рост продаж предприятия, в той ситуации, когда описанные выше знания являются достоянием очень немногих сейлз-менеджеров? Ответ: делать вложения в человеческий капитал, обучать все уровни продавцов своей компании. Однако такого рода инвестиции, как и любые другие, требуют тщательного выбора посредника, который обеспечит наивысшую эффективность вложения финансовых средств. В данном случае таким посредником выступает тренер. От того насколько удачным будет выбор тренера, во многом зависит период окупаемости ресурсов, потраченных на образование персонала.
В последнее время на рынке образовательных услуг для бизнеса происходит значительное усиление конкуренции. Результатом этого процесса становится специализация школ продаж. Если раньше уровень профессионализма тренингового центра определялся прежде всего количеством направлений обучения (чем больше, тем лучше), то сейчас все больше бизнес-образовательных учреждений специализируются всего на одном-двух направлениях. Надо сказать, что именно узкоспециализированные школы дают сегодня наиболее высокий результат. Если тренер все свои усилия направляет на развитие в одной сфере, очень высока вероятность того, что он обладает полезными знаниями, приобретение которых позволит продавцу значительно улучшить результаты своей деятельности.
Для менеджеров по продажам среднего звена очень часто требуются знания, находящиеся на стыке нескольких направлений продаж. Передать такие знания способна довольно малочисленная категория бизнес-преподавателей, за период своей предпринимательской деятельности успевших на собственном опыте познать тонкости работы во многих направлениях продаж. Благодаря широкому кругозору и большому опыту их программы способны оказать положительное влияние на результаты работы и руководителей отделов продаж, а также и топ-менеджмента компании. Однако таких специалистов в наших широтах крайне мало.
Наставление на путь истинный
Допустим, что хороший тренер был найден и персонал успешно отправлен на обучение. Тогда возникает следующий вопрос: как должны действовать руководитель отдела и руководитель компании, чтобы как можно быстрее получить дивиденды с ресурсов, направленных на обучение подчиненных? Ведь дать сотрудникам теоретические знания — лишь половина дела, вторая половина — создать условия для их успешной реализации на практике. Во-первых, руководитель отдела должен действовать как хороший наставник, во-вторых, руководитель компании обязан организовать работу всех отделов в соответствии с изначальной целью создания компании — получать прибыль.
На самом деле наставничество имеет огромное значение не только для закрепления и немедленного использования свежеприобретенных знаний в ежедневной работе, но также и для эффективного управления продажами в целом. Задача любого руководителя департамента продаж — построение сильной системы наставничества. Стоит отметить, что это довольно непросто, ведь даже блестящие управленцы далеко не всегда обладают хорошими навыками передачи знаний.
Наставничество — это средство, позволяющее минимизировать риск, возникающий после прохождения тренинга, уровень продаж останется на прежнем уровне.
Задача директора отдела как наставника — сразу после возвращения с учебы начать формулировать для подчиненных задания и индикаторы эффективности их выполнения, основываясь на новоприобретенных знаниях. При таком подходе период, за который рост продаж компенсирует затраты на образование сотрудников, будет минимальным. Конечно, можно пойти и другим путем — заказывать одну и ту же обучающую программу с периодичностью три-четыре месяца. Можно быть уверенным: на третий раз сотрудники навсегда запомнят услышанное на тренинге и будут успешно применять это в своей деятельности. Но очевидно, что такой подход гораздо более ресурсоемкий, и вряд ли его одобрит какой-либо руководитель.
Между тем наставничество не должно ограничиваться лишь отделом продаж. Конечно, хорошо хотя бы в одном отделе иметь эту систему, но в идеале она должна пронизывать всю организацию. Элементы наставничества обязаны присутствовать в ценностях компании, в должностных инструкциях сотрудников — им следует стать одним из основных качеств работы компании.
Продажам — да!
Бюрократии — нет!
Если глава отдела продаж способен играть роль первоклассного тренера и всячески помогать своим подчиненным реализовать знания на практике, без вклада топ-менеджера действительно высоких результатов не достичь. Цель компании — зарабатывать больше, делая больше продаж, задача первого лица компании — создать условия, при которых уровень продаж будет наивысшим.
Сердце бизнеса — продажи, если их нет, то не нужны ни руководители, ни бухгалтера, ни логисты. Но руководители, равно как и сотрудники перечисленных отделов, часто забывают об этом. Забывают, что зарплату выплачивают из денег, которые оставляет клиент. А что будет, если клиент обидится и унесет деньги в другое место. Если продавец привел клиента, его нужно правильно обслужить. Очень часто бухгалтера, юристы, логисты считают, что они являются узкоспециализированными сотрудниками и просто должны хорошо делать свое дело, не обращая внимания на то, как их деятельность помогает или препятствует деятельности продавца.
Задача руководителя — донести до всех сотрудников компании, что независимо от того, в каком отделе они работают, в каком-то роде эти люди являются менеджерами по продажам. Всю свою деятельность они должны рассматривать сквозь призму своего влияния на отдел продаж и отношения продавцов компании с клиентами компании. Каждый сотрудник, общающийся с клиентом от имени компании, является продавцом. От того, как он будет вести это общение, продавать свои услуги клиенту, зависит и его доход, и доход компании в целом.
