Наталия Горбенко в компании life:) уже более восьми лет. Семь из них она возглавляла департамент управления персоналом. О своей новой должности сама Наталия говорит так: «сейчас, в дополнение к управлению персоналом, я отвечаю за организационное развитие — управления процессами, структурами, политиками, процедурами; обучение и развитие персонала. Помимо этого, зона моей ответственности — внутренние коммуникации и общее администрирование, в которое входит корпоративная безопасность, управление транспортом и всей недвижимостью компании, пожарная безопасность и, собственно, все, что может вспомниться из классифицируемого как общее администрирование — это все ко мне».
Мы беседуем с Наталией в непринужденной обстановке головного киевского офиса компании life:).
— Давайте сузим тему нашей беседы до HR? Скажите, как компании найти баланс между внешними ожиданиями клиента и внутренними процессами, которые происходят в ней самой?
Для нас важно слушать и слышать каждого клиента. Не возьмусь утверждать, что мы полностью этого добились. Но хочется верить, что процент достижения этого баланса нашей компанией — высокий.
В целом, судя по результатам бизнеса, который показывает стабильный рост, у нас это получается. Потому что каждый в нашей команде прикладывает много сил в своей ежедневной работе: начиная с отношения к внутреннему клиенту и заканчивая тем, как мы вне рабочего времени позиционируем наш продукт, как мы говорим о нем среди наших друзей и близких, фактически, являясь лицом и бренда компании, и предлагаемого нами продукта.
С первых дней работы сотрудники компании в рамках программы «Welcome to life:)» узнают, как наш продукт рождается, как строится сеть, как передается сигнал, как работают SMS, MMS, что такое data, и что значит 3G. Для сотрудников также очень важно понимание себя и собственной роли в компании. Например, пришел новый человек работать на reception. Казалось бы, где связь, а где reception? А оказывается очень даже рядом! Ведь он может пару раз не вовремя или неверно принять запросы или важные письма, и это может повлиять на работу всей компании и ее сети.
И эта связь, эта значимость доносится до каждого сотрудников с первых дней работы. Поэтому наши коллеги четко понимают, в каких критичных точках от них зависит стабильность и гармоничная работа всей большой структуры.
— То есть, ваши сотрудники отождествляют себя и с брендом, и с технологиями?
Мы к этому стремимся! Не могу сказать за каждого члена нашей большой команды (а у нас работает более 1100 человек), но мы со своей стороны делаем все возможное, чтобы так было, чтобы life:) был не просто брендом, а частью жизни.
Конечно, в данном контексте многое зависит от «накопленного» корпоративного опыта. Например, новый сотрудник может быть более эмоционален, готов восторженно воспринимать многое. А вот «старожил», коих у нас много (более половины сотрудников работают в компании 5 лет и больше), может быть более критичным. И соответственно, он избирателен, выбирает только те наиболее важные точки, инструменты, которые он знает лично, которые были им не раз испробованы.
В нашей компании работа становится образом жизни
— Дело в целенаправленном обучении?
Это не только обучение, но и коммуникация. Система обучения в компании, кроме прочего, заточена на передачу навыков и знаний в условиях стремительного развития технологий и рынка в целом: это не только тренинги по 3G, но и, например, по инструментам презентации – они ведь тоже меняются каждый день. И поэтому мы регулярно обновляем каталоги программ, уже более 5 лет развиваем Клуб Внутренних Тренеров и фокусируемся на профессиональных клубах, которые позволяют отрабатывать навыки на практике. Но важно понимать, что обучение в нашем случае, это передача отношения. А наиболее эффективна в его создании общая коммуникация компании. Она «висит» в воздухе, то есть существует часто в визуальном виде: начиная от дизайна наших офисов с эмоциональными красочными картинками и заканчивая корпоративными медиа, такими как корпоративное телевидение, портал и т.д.
— И какую роль в этом играет HR-департамент?
Собственно, мы — инициаторы данных процессов. Хотя, нужно уточнить, что говорить об одном HR-департаменте в данном случае — не совсем справедливо. Это результат синергии трех подразделений – HR, OD (организационное развитие – Organizational Development) и внутренних коммуникаций.
Но начинать нужно всегда с себя. И, прежде всего, мы строги и требовательны именно к себе: начиная с чистоты данных в системах и заканчивая своевременностью, скоростью реакции на любой внутренний запрос компании. И лишь следующий шаг — выстраивание взаимодействия с другими функциями компании и менеджерами, которые руководят командами. Весь этот механизм следует правильно запустить. Схема такова: пробуем на себе, налаживаем и оттачиваем, а после — все практики тут же внедряем дальше. И конечно, при этом не забываем изучать, что делает внешний рынок. Опыт других всегда полезен.
— И что делает сегодня внешний рынок?
Сегодня существует тенденция определенной открытости: компании предлагают свои кейсы, практики, без стеснения делятся внутренними расчетами и подходами. Ключевые слова здесь «честно» и «открыто». Наша компания стремится на специализированных мероприятиях, форумах открыто демонстрировать свой опыт. Нам есть, что показать, но в то же время — мы готовы учиться. Брать в свои практики что-то новое.
Естественно, определенными наработками с нами делиться материнская компания: Turkcell уже 20 лет и она (по сравнению с нашими десятью годами) наработала несколько больший опыт. И этим life:) с удовольствием пользуется.
— А где проходит граница «открытости»?
На самом деле, у нас высокий процент открытости по одной простой причине: мы можем показать все, но мы также четко понимаем, что тот, кто не делал этого своими руками, наш пример просто не повторит. Это нельзя copy-and-paste! А можно сначала copy, потом — study, а после — paste special. Поэтому мне совершенно не страшно открыть любой документ и сказать: смотрите. За каждым из таких документов стоит огромный труд наших команд.
— А кто инициатор инноваций в компании?
Во-первых, нам повезло с отраслью. По сравнению с другими сферами, телекоммуникации во всем мире развиваются быстрее, ведь сегодня ничто не меняется так быстро, как технологии.
Технологичность позволяет нам привлекать на различные позиции тех людей, которые изначально не равнодушны к чему-то «другому», непохожему и новому. Скорее всего, только такой типаж людей и «выживает» в динамичной атмосфере, которая царит у мобильных операторов.
Во-вторых, такой человек, пришедший в компанию делать что-то по-новому, просто так уже от этого не откажется. Он сам будет искать пути, чтобы делать привычные вещи по-другому. Чтобы не было скучно и было быстрее. Он сам скажет: «а давайте попробуем вот так!», «давайте синхронизируем несколько наших систем!», «зачем мы делаем руками то, что можно автоматизировать?». Другим бы компаниям пришлось покупать это как консалтинг, а нам нужно просто поговорить с сотрудниками из соседних департаментов, зажечь их своими идеями и получить на выходе качественный совместный продукт.
Примером такой совместной работы может служить наш проект по автоматизации HR-процессов. Все мы уже воспринимаем как должное бенефиты, которые принесли в нашу жизни информационные технологии: быстрый и удобный доступ в интернет со множества устройств и локаций, разнообразие всевозможных online-сервисов и услуг, социальные медиа во всех сферах нашей жизни, которые изменили границы делового и личного общения. Привыкая в повседневной жизни к новому уровню услуг, у сотрудников меняется представление о том, какими должны быть эффективные сервисы, которые они получают на рабочем месте. Путь, которым пошла наша компания — это повышение эффективности HR-продуктов через внедрение автоматизированных сервисов самообслуживания для менеджеров и сотрудников, внутренняя разработка различных веб-локаций, вебинары и электронные курсы.
Таким образом, мы практически полностью ушли от бумаг. Наши сотрудники, если и подписывают что-то, то это случается в финале цепочки, когда по требованию законодательства надо поставить живую подпись. Например, чтобы уйти в отпуск. Все остальные документы — online, доступны через мобильные версии. И находясь в командировке далеко от офиса, я могу не брать с собою ноутбук — только телефон. С его помощью я могу работать со всеми внутренними документами через наши системы, обрабатывать запросы на те же отпуска и имею доступ к аналитике по любой интересующей меня информации. Собственно, «все со мною» в рамках одного девайса и в режиме реального времени. И нам приятно, что сотрудники и менеджеры активно пользуются этими возможностями.
— А проще вырастить профессионала внутри компании или взять со стороны?
В нашем случае, порядка 35% всех вакансий мы закрываем внутренними кандидатами.
Статистика по каналам закрытия вакансий за 2014 год:
.jpg)
Откуда они берутся? Они растут! Скажем так, это те наши инвестиции, которые к нам же и возвращаются.
Второй большой поток для заполнения вакантных позиций — кандидаты из социально-образовательной программы «Jump into life:)» («Прыжок в жизнь:)»). Уже седьмой год она предлагает студентам сделать свои первые профессиональные шаги в международной компании, получить здесь практичный опыт, и за это время у нас есть примеры, когда через 2-3 года после выпуска кандидаты возвращаются в компанию уже в качестве сотрудников. Они успевают получить новый опыт, съездить, например, на стажировку за границу, но все равно приходят к нам и говорят: «а может у вас уже есть для нас вакансия?». Мы сами также периодически контактируем с выпускниками, предлагая податься на ту или иную открытую позицию.
Нам же с каждым годом все проще привлекать талантливых ребят в эту программу. Ее уже ждут. Если ранее нам приходилось прилагать усилия, чтобы заинтересовать вузы, то теперь потенциальные кандидаты сами с нетерпением ждут ежегодного открытия.
Этапы программы «Jump into life:)» («Прыжок в жизнь:)»):
— А как руководству объяснить надобность подобных программ? Можно ли ее неким образом «обосновать»?
Лучший аргумент для руководства – это работа на будущее компании. В связи с этим в 2015 году нам удалось пойти дальше и воплотить в жизнь одну старую задумку: мы предложили поучаствовать в программе преподавателям — и вышел «Jump into life:) for teachers» («Прыжок в жизнь:) для преподавателей»). Для них трудоустройство не является следующим шагом. Их основная ценность— получить доступ к современным программам и лаборатории, которую наши партнеры организовали прямо в офисе. Охват пилотной версии — 30 преподавателей со всей Украины, которые получили уникальный, по меркам нашей страны, опыт.
— И сколько человек из «Jump into life:)» остается в компании ежегодно?
Из года в год цифры разные. Это зависит от количества открытых вакансий. Часть кандидатов замещают временно наших счастливых мам на период декретного отпуска. А случаются и такие ситуации, когда «jumper» сам выбирает, куда пойти, потому что на него обратили внимание сразу несколько департаментов компании.
— А как за восемь лет, которые вы работаете в life:), изменилась роль HR-департамента? Как он трансформировался?
Здесь изначально роль HR-департамента была достаточно сильной, но за эти годы она стала неотъемлемой составляющей жизни каждого менеджера. При этом мы отдали «на откуп» менеджерам практически полное принятие решений и все процессы, связанные с их персоналом: от выбора нового сотрудника в свою команду до финансовых вопросов.
Компания открывает менеджерам всю «систему управления деятельностью», а работают в ней они уже сами — HR за ними не ходит хвостиком. Наше дело — дать инструментарий и научить с ним работать. Например, «вот кнопка для онлайн-отчета — мониторьте, а мы уже будем смотреть, как вы это делаете». И менеджеры знают, что мы за ними наблюдаем, конечно, в хорошем смысле этого слова. Но если у них возникают какие-то сомнения, вопросы, они знают, что могут всегда обратиться к своим бизнес-партнерам.
— Таким образом, для менеджеров вы скорее не консультанты, а бизнес-партнеры?
Да, и одна из функций партнера — это бизнес-консалтинг. С другой стороны, менеджер, который, возможно, и не догадался вовремя позвонить, что-то сделать, должен быть готов, что позвонят уже ему.
Если говорить о моих восьми годах в life:) в цифрах, то на момент моего прихода в компании было 1700 сотрудников, на сегодняшний день — 1100. В то же время в разы выросло число абонентов. Сеть расширилась. А вот персонала стало меньше. Почему? Были пересмотрены процессы. Практически все, что можно было автоматизировать, уже автоматизировали и сейчас продолжаем улучшаться: развивать системы и упрощать процессы. А количество подчиненных на одного руководителя стараемся держать в рамках разумного.
Более того, у наших менеджеров есть четкое понимание, что искусство хорошего управленца состоит в том, чтобы с одинаковыми ресурсами постоянно улучшать результаты. А вот супер-искусство — это с меньшими ресурсами выдавать еще большие результаты. И мы уже работаем на этом уровне. Поэтому в количестве подчиненных на одного менеджера мы достаточно стабильны. Тем не менее, результаты компания продолжает улучшать, берясь за все более серьезные вызовы, такие как запуск новой технологии.
— И для финала, возможно, неожиданный вопрос: а у вас есть мечта в рамках компании?
Хороший вопрос. Мечта у нас конечно есть. Больше того, у нас еще есть и команда мечты — Dream Team. То есть не только мечты, но и команда, которая помогает их осуществлять. Это клуб, где наши сотрудники проводят свободное время: путешествуют вместе, делают добрые дела, учатся, придумывают новые проекты…
А моя личная мечта — дать возможность людям почувствовать себя счастливыми в своей профессии, в окружении коллег. Я не могу претендовать на их личное, житейское счастье, но если они как профессионалы, специалисты чувствуют себя счастливыми в том, что делают каждый день — это для меня настоящая радость!