Реализация принципа сокращения издержек на примере банковских сетей.
Зато теперь я стал по-настоящему независимым банковским экспертом! – пишет в своем блоге Андрей Онистрат, в недавнем прошлом руководитель киевского областного филиала «Укрсоцбанка». – Причин моего ухода несколько. Главная заключается в приходе в банк итальянских инвесторов. Поначалу я не очень верил в возможность своего увольнения. Казалось, кто станет увольнять курицу, несущую золотые яйца… Но тучи сгущались.
Фактически причиной моего увольнения стало несоответствие моей персоны образу менеджера Unicredit. Первые подозрения меня посетили месяца через два после прихода итальянцев. Но окончательно убедился в справедливости своих наблюдений позже, когда на первой расширенной встрече представитель нового владельца вскользь, не обращаясь ни к кому лично, заявил, что Unicredit не потерпит в своих рядах звезд».
Андрей Онистрат стал одним из первых, причем наиболее известных, управляющих филиалом, ощутившим новые веяния. Впрочем, в самом «Укрсоцбанке» уверяют, что закрытие киевского областного филиала – лишь плановая реструктуризация сети. Может, так оно и есть, однако слишком уж подозрительным выглядит повальное увлечение отечественных банкиров реструктуризацией своих сетей.
Проблема, о которой говорилось не один год, вдруг стала насущной, даже жизненно важной для многих банков именно в период кризиса. И в этой ситуации более медленный, однако продуманный процесс реструктуризации сети позволит банкам не только сократить количество нерентабельных отделений, но и обезопасить себя от будущих проблем.
Ошибки от спешки
Ответ на вопрос, что же сокращать для снижения издержек, банкиры дают верный – сеть. Но то, как они приходят к нему, заслуживает особого внимания. Одна из главных ошибок – поспешное принятие решения о сокращении сети, ведь экономить на издержках нужно уже сегодня. «Как правило, сокращают не тех, – констатирует Виктор Маноха, начальник управления сети продаж OTP Bank. – Начинают с сети, в частности, с фронт-офиса, но это глупость. Ведь для привлечения пассивов нужно убедить человека разместить свои средства в банке, что сложнее, чем выдача кредита, поскольку банк сам решает, выдавать его или нет». Если клиента плохо обслуживают в отделении, то он десять раз подумает, прежде чем отдать свои деньги этому учреждению. А это для большинства банков сегодня критично. В данном случае при прочих равных выигрывает тот банк, который сможет обеспечить лучший уровень обслуживания. «Нереально достичь успеха в банковском деле, когда в отделении банка будут находиться мальчики и девочки, которые могут только улыбаться и раздавать буклеты», – категоричен Дмитрий Поддубный, исполнительный директор ФГ «Консалтинг и инвестиции».
По мнению экспертов, также велика вероятность того, что в условиях спешки банки станут закрывать не те отделения. «Основные ошибки сопряжены с необходимостью быстрого принятия решений, – считает Андрей Онистрат. – Допускаю, что в подобной ситуации будут ошибочно опираться на рекомендации консалтинговых компаний, имеющих довольно слабое представление о деятельности банков». В то же время этот эксперт называет себя сторонником быстрого кризис-менеджмента. Однако, по его мнению, далеко не все финучреждения смогут достаточно быстро реагировать на изменение ситуации. «Сейчас все решения должны быть четкими и приниматься мгновенно», – уверен он. В свою очередь Виктор Маноха полагает, что не обойдется и без мнимых сокращений. «Нарисовали вакансии, потом их порезали, отчитались, – говорит он. – Балласт, скорее всего, останется».
Однако выбор у банкиров невелик: в структуре издержек отделения самые большие доли занимают аренда и зарплата – около 70%. Поэтому только на них и приходится фокусироваться. Для того чтобы избежать поспешных ошибок, эксперты советуют придерживаться нескольких правил.
Казнить нельзя помиловать
Для начала специалисты рекомендуют определиться с параметрами выбора того или иного отделения-кандидата на сокращение, стратегии реструктуризации сети в целом. Наиболее очевидным является показатель доходности точки продаж. Однако финучреждениям придется отвечать на вопрос, что они подразумевают под подсчетом доходности. Ведь если брать финансовый учет, то пассивы убыточны. Но если применить управленческий учет, то они становятся прибыльными, так как часть маржи от их размещения учитывается по отделению, которое привлекло средства. Ответ на вопрос, какой тип учета будут использовать украинские банки для определения, кого пустить под откос, а кого помиловать, и будет определять степень адекватности и эффективности реструктуризации сетей.
Под нож также целесообразно пускать и те отделения, которые, несмотря на большие обороты, не в состоянии покрывать расходы на свое содержание. В этом случае клиентские обороты можно перевести в другое отделение банка, усилив таким образом его позиции. Также перед банками возникает дилемма: избавляться ли от статусных отделений, главной целью которых был престиж и выпячивание солидности учреждения. С одной стороны, это может стать для клиентов четким сигналом о том, что у банка не все в порядке. С другой, – в борьбе за статусность банк может сам себя загнать в тупик. Поэтому, если у финучреждения есть поблизости (в центре города) другие отделения, логично было бы закрыть именно их. Если это единственное отделение, причем оно хоть как-то сводит концы с концами, с закрытием сегодня лучше повременить. Ведь завтра вернуться может быть значительно сложнее.
Еще один актуальный вопрос: сократить отделение в небольшом населенном пункте или одно из многих в каком-нибудь более крупном городе? Эксперты уверены: в случае большой плотности точек целесообразно избрать второй вариант. Также они уверены, что одними из первых кандидатов на реструктуризацию должны стать точки в автосалонах. На данный момент оборотов по ним почти нет, не предвидятся они и в будущем году. А учитывая, что банки довольно быстро отбивают свои инвестиции, смысла содержать их дальше нет.
Стратегия работы финучреждения также будет играть не последнюю роль при реструктуризации сети. Если это кептивный банк или структура, нацеленная на преимущественное обслуживание какой-то группы, то в этом случае цель банка – собрать как можно больше депозитных средств. Позиционируясь как универсальный, банк заинтересован в предоставлении разнородных услуг и самодостаточной сети. Но независимо от стратегии банка ясно одно: в следующем году дальше расти смогут лишь единицы. «Уверен, что программы развития филиальных сетей будут полностью заморожены, – утверждает Андрей Онистрат. – На сегодняшний день ориентировочная стоимость одного универсального отделения в городе-миллионнике площадью порядка 200 кв. м составляет примерно $1 млн. Учитывая, что доходность банковской системы в ближайшее время будет снижаться, вопрос об открытии новых отделений потеряет какую-либо актуальность. Фактически банки выпали из списка потенциальных покупателей помещений на первых этажах». Большинство банков будет сокращать сеть. Виктор Маноха считает, что из нынешних 23 тыс. отделений, по итогам будущего года, у банков останется только 16 тыс. «В начале 2007 г. в Украине было 16 тыс. отделений. То есть фактически за неполных два года было открыто 7 тыс. отделений. Они кому-то нужны в таком количестве?» – вопрошает он. Согласен с коллегой и Андрей Онистрат. «Единственный верный, с моей точки зрения, путь – бороться за операционную рентабельность, – считает он. – Выживать должны только рентабельные отделения. Исключение могут составить только операционные точки в городах-миллионниках, поскольку являются системообразующими». Причина в подобном скачкообразном росте количества точек продаж кроется также и в том, что ряд банков, готовившихся к продаже, искусственно увеличивали сети, открывая отделения чуть ли не через каждые 500 м. Ныне же новым акционерам приходится пересматривать структуру сети и работать над ее эффективностью. По мнению г-на Манохи, оптимальное количество отделений для крупного универсального банка составляет примерно 250 точек. «Раньше нам казалось, что для OTP Bank оптимальное количество отделений находится где-то на уровне 300-350, – говорит он. – Сейчас и 250, наверное, достаточно. Однако все зависит от стратегии, типов отделений».
Отделения эволюционируют в точки
Необходимость сократить или, как это называется у многих банков, реструктуризировать свои сети, позволяет им попробовать решить и другую задачу. На протяжении довольно длительного отрезка времени большинство отделений были перегружены персоналом, кругом обязанностей и полномочий. Содержать полноценный бэк-офис с управленческими функциями в каждом центральном отделении города – вещь, с точки зрения своей эффективности, довольно сомнительная. К примеру, на 100 отделений может приходиться по 200-500 человек персонала бэк-офиса. А это не только затраты на обеспечение их рабочими местами, техникой, заработной платой, но и на лишние метры площади. Поэтому весь мир уже давно использует философию централизации бэк-офисных процессов.
Главный ее постулат заключается в том, что отделение превращается в точку продаж. Оно должно обладать лишь минимально необходимыми функциями бэк-офиса. «Не исключено, что и банки с украинскими владельцами будут стремиться максимально ограничить функции банковского отделения, превратив его в стандартную точку обслуживания клиентов, где в основном осуществляется только работа фронт-офиса, – предполагает Дмитрий Поддубный. – При этом функции бэк-офиса банковские структуры будут стремиться сконцентрировать в центральном управлении банка».
Не менее важный вопрос, насколько сильно стоит централизовать бэк-офис. Одно дело, когда его функции повсеместно переносятся на бэк-офис, другое – создание регионального центра с флагманским отделением, скажем, в каждой области. Второй случай наиболее приемлемый для большинства банков с более или менее разветвленной сетью продаж. Он несет сразу несколько выгод. Во-первых, подавляющее большинство управленческих функций сосредоточены в региональных центрах, а их для Украины, как правило, достаточно шести-десяти. Таким образом, центры принятия решений переносятся на уровень выше, что позволяет снизить количество персонала на местах и преобразовать 20 с лишним филиалов в шесть-десять центров. Во-вторых, модель точек продаж предусматривает размещение полноценных бизнес-подразделений не в самой точке, а во флагманском отделении, что опять же экономит как человеческие, так и материальные ресурсы на местах. Нечто подобное происходит сейчас и в «Укрсоцбанке»: Киевский областной филиал, который возглавлял Андрей Онистрат, «конвертируется лишь в несколько строк валюты баланса в центральном макроцентре».
Клиентов переведут на самообслуживание
Подобные процессы окажут существенное влияние на банковский бизнес и, возможно, даже определят вектор его развития на годы вперед. В условиях кризиса и реструктуризации перед банкирами не маячит показатель доли рынка – сегодня это уже не актуально. Нынче важны эффективность и способность принимать быстрые, но в то же время взвешенные решения, оперативно корректировать существующую стратегию. «Мы трезво оцениваем складывающуюся ситуацию на финансовых рынках и понимаем, что необходимо как минимум на ближайший год-полтора выстраивать новую стратегию развития банковского бизнеса», – признает Владимир Хлывнюк, председатель правления банка «Финансы и Кредит». Он уверен, что любые кризисные явления можно преодолеть, неуклонно придерживаясь стратегии последовательных инвестиций в инновационные технологии, в частности, в альтернативные каналы продаж без привлечения дополнительных людских ресурсов. Развитие систем самообслуживания может стать в среднесрочной перспективе достойной альтернативой открытию новых банковских отделений. «Если банки не были в состоянии это понять в период бурного роста рынка, то им придется согласиться с этим в кризисный период», – резюмируют эксперты.
Причины и следствия нынешней банковской реструктуризации
Предпосылки реструктуризации – ухудшение состояния финансовых рынков, необходимость экономить и быстро принимать взвешенные решения.
Содержание реструктуризации – сокращение числа отделений и персонала, изменение технологий работы (централизация функций бэк-офиса, развитие систем самообслуживания и др.).
Ожидаемые результаты – сокращение издержек, повышение эффективности работы.
Типология эффективности
Виктор Маноха, начальник управления сети продаж OTP Bank:
– Многие украинские банки следуют европейскому опыту и идут по пути укрупнения центров принятия решений. Это уже не 25-28 точек с большим количеством менеджмента, управляющего сетью, как было раньше. При данной модели будет достаточно шести-десяти подобных точек. При этом модель предусматривает наличие в каждой области флагманских отделений, в которых представлены все сегменты бизнеса. Таким образом, отделения на местах превращаются в точки продаж.
Не менее важным также является вопрос типологии отделений. Например, у нас есть отделение типа «А» – полнофункциональная точка со всеми направлениями бизнеса. Есть тип «В», который при необходимости позволяет набрать людей под обслуживание корпоративного бизнеса (кредитчика и relationship manager). В случае если клиенты уходят, менеджер либо подыскивает новых, либо переводится в другое место. Учитывая, что в регионах не тысячи корпоративных клиентов, а, как правило, три-четыре, вместе с управляющим отделением эти менеджеры в состоянии обеспечивать хороший уровень обслуживания.
Кризис принесет новые веяния
Андрей Онистрат, банковский эксперт:
– Любой банк, проходящий процесс реструктуризации, теряет в доле рынка. В условиях кризиса это, наверное, не очень актуально. Взамен будет включаться банковский креатив. Убежден, что в нынешнем кризисе будет рождено нечто совершенно новое, то, чего не было до сих пор. Что именно это будет, сегодня сказать сложно.
Я полагаю, что крупнейшие банки будут отказываться от специализированных отделений. Их место займут средние и небольшие банки. С точки зрения трансформации сети, я считаю, что будущее за автоматизированными системами – аппаратами самообслуживания, дающими возможность клиенту осуществлять банковские операции самостоятельно, будь то денежный перевод или обслуживание кредитной задолженности.
Все крупнейшие банки тяготеют к централизации, в том числе в принятии решений и оценке рисков. В то же время в розничном секторе они стремятся к максимальной стандартизации операций. Сегодня это демонстрируют практически все украинские банки с акционерами-нерезидентами. Эти технологии были опробованы на Западе, зарекомендовали себя как вполне жизнеспособные и сейчас активно переносятся в Украину. Думаю, для крупных системных банков они будут эффективными и у нас.