Вадим Непоседов, генеральный директор «Украинской Торговой Гильдии»
После завершения интервью Вадим Непоседов сравнил наш разговор с посещением психотерапевта бизнесменом, голова которого постоянно занята мыслями о текущей непростой ситуации. Оценка лестная, но интересным разговор делают, конечно же, оба собеседника.
Как инженер-технолог предприятия «Реле и автоматика» рискнул стать директором дизайн-центра развлекательного заведения – СП «Сплит»? Что вам давало основание верить в то, что у вас получится?
Я не сразу стал директором. Но такой шаг – кардинальная смена деятельности – потребовал переворота в моем сознании. Потом подобные перевороты происходили еще не раз, но этот был первым. Приходилось доказывать самому себе, что в новом деле можно достичь еще большего, и его не нужно бояться.
Долго изучал спрос, увидел, что рынок развлечений является очень перспективным и генерирует достаточно большие денежные потоки. «Сплит» был одним из пионеров этой деятельности. Туда я пришел поступать на должность крупье. Из нескольких сотен претендентов выбрали тройку финалистов, включая меня. Я не был принят на эту должность по причине неподходящих психофизических особенностей, но меня заметили и взяли на должность рабочего.
В течение последующих 60 дней я последовательно стал бригадиром, затем руководителем строительного подразделения, а потом и директором дизайн-центра. Это доказывает, что если человек «большой» по своему потенциалу, то он не может долго находиться в состоянии «маленького», обязательно займет соответствующее его величине положение. В «Сплите» я принял участие в реализации десятков проектов. Именно там сформировался как руководитель, способный работать в условиях не регламентированного планового производства, а в рыночных. Хотя опыт организации советского производства тоже по-своему ценен – прежде всего своей структурностью и системностью.
А как случился переход из директора развлекательного комплекса «Динамо Люкс» в руководителя проекта ТЦ «Квадрат»?
Мои знания игорного и ресторанного бизнеса, музыкальное образование и знакомство с концертной средой (я вырос в семье профессиональных музыкантов) плюс хозяйственные способности и опыт управления сетью казино позволяли претендовать на нечто новое в карьере. Так я и попал на должность директора «Динамо Люкс». На собеседовании мне было предложено пройти тест: провести вечер в клубе, потом на одной стороне листа бумаги написать все негативное, что я замечу там, а на другой – свои предложения по исправлению ситуации. В итоге у меня получился документ на шести страницах, набранный девятым кеглем. И на следующий день я был принят на работу. Кстати, этот тест был фактически консультационной работой, чем я сейчас в основном и занимаюсь. То есть пытаюсь объяснить сначала себе, а потом заказчику, как и что можно сделать.
К проекту «Квадратов» я приступил после разговора со Львом Парцхаладзе. Он увидел, что мои возможности не соответствуют тем задачам, которые я решал по руководству комплексом «Динамо Люкс». После этого за неполный год были не только спроектированы и построены, но уже и управляемы пять торговых центров. Напомню, что в то время в стране не было вообще подобного опыта, мы строили работу просто в соответствии с логикой, своими ощущениями и возможностями рынка.
Что подвигло вас заняться собственным бизнесом?
Накопленный опыт, некоторое разочарование в наемном труде как форме самовыражения, совокупность ощущений после проекта «Метроград», руководителем которого я был с самого начала… Накопилась системная неудовлетворенность в результатах труда в качестве наемного топ-менеджера. Да и культура взаимоотношений собственника и топ-менеджера в то время приводила к большим погрешностям как с одной, так и другой стороны.
«Украинская Торговая Гильдия» сразу была задумана в нынешнем виде или происходила постепенная трансформация?
Вы не поверите, но, как сейчас есть, так и задумывалась. Может быть, за восемь лет добавилась пара отделов. Ведь все планировалось исходя из логики накапливания и продажи знаний. Важно быть умным не вчера, а сегодня с проекцией на завтра. Мы реализовали структуру, позволяющую это делать. По пути пришлось доказывать, что украинские консультанты могут быть ничуть не хуже иностранцев и что мы можем давать советы очень богатым людям, не находясь в их весовой категории, ведь долгое время они прислушивались только к равным себе.
Совмещение функций собственника компании и ее топ-менеджера вам сейчас помогает?
Очень помогает. Как наемный работник я прошел путь с самого низа и теперь хорошо представляю психологическое состояние моих подчиненных, мне проще понимать их. Знаю, как я хотел бы, чтобы со мной поступали и что мне говорили.
Какой из реализованных проектов является для вас самым памятным?
Первый проект всегда останется в памяти – это «Дарынок». Есть тот, где твои идеи были максимально реализованы, – «ГородОК». Проект, в котором мы победили природу места, – «Макрос». Да много таких проектов: киевский «Комод», житомирский «Глобал UA» и др.
А если бы вам сейчас предложили проект «Метроград», вы что-нибудь изменили бы в нем?
Нет. Там 100%-е попадание и эффективность. Годичная окупаемость. Ведь проект создается на десятилетия.
Одной из заслуг компании вы считаете разработку своей методики. На каких принципах она основывается?
Первый – реализуемость: советуй только то, что можно сделать в имеющихся условиях. Второй – максимальное присутствие консультанта на всех этапах проекта. Мы создали отделы, которые могут максимально долго сопровождать заказчика в различных типах недвижимости. Большинство же других консультантов видят свои задачи гораздо уже – маркетинг и рекомендации, исследовательский проект и констатация факта. Мало кто хочет вникать в специализированные вопросы. Были планы расширения деятельности до девелопмента, но последние события в экономике заставили нас скорректировать свои планы в этой части. Хотя были уже и площадки, и партнеры. Мы обязательно реализуем эти возможности, но чуть позже.
Стиль своей работы как руководителя компании вы в последнее время поменяли?
(Задумался) Пожалуй, нет. Принципы – они и есть принципы. Думаю, моя суть как руководителя давно проявилась для подчиненных, и вряд ли сейчас что-то выходит наружу из того, что они видят впервые. Мы с коллегами и партнерами больше стараемся анализировать, не спешим резать; стали внимательнее следить за ситуацией, пытаемся прогнозировать; стараемся больше слушать, а не выкрикивать советы. Но это не меняет сути, стиля.
Кого вам легче контролировать – других или себя?
Не мною и давно замечено: кто не умеет контролировать себя, тот не может контролировать других. Научившись работать с собой, ты сможешь организовать работу двоих, пятерых…
В бизнесе вы одиночка по натуре или человек команды?
Сложно сказать однозначно. Сначала я сам стараюсь разобраться, что откуда берется, от чего зависит. Но потом моя задача – распределить между подчиненными ресурсы, объем работы таким образом, чтобы каждый был постоянно в тонусе. То есть после «я» наступает «мы – мы – мы».
Когда вы, делегируя, отдаете свои функции, ревность не мешает? Наверняка у вас как у самого квалифицированного специалиста хотя бы иногда возникает желание вмешаться.
Как самый квалифицированный работник я понимаю, что своим вмешательством могу испортить процесс. Нельзя объять необъятное, и мое постоянное присутствие в делах может стать самым узким местом компании. Делегирование – единственный выход даже в случае временного ухудшения некоторых показателей и потерь. Мы выбрали модель полусемейной компании, в которой все знания о результатах труда, существующих проблемах и кадровых решениях становятся предметом коллективного обсуждения. Так формируются доверительные отношения и переживание за общее дело.
Что и под какое настроение читаете?
Художественную литературу сейчас не читаю. Предпочитаю аналитику, о кризисе. Моя задача – подготовить рынок, клиентов, компанию к работе в изменившихся условиях, которые не были ожидаемыми и далеко не всегда являются логичными и оправданными с точки зрения консультанта. Традиционного сценария влияния кризисных событий на изменения рынков недвижимости для Украины в 2009-2010 гг. нет по причине первичности насыщения и глобальности кризиса. Поэтому мне интересны самые разные мнения по поводу происходящего. И опыт тех, кто переживал хотя бы отдаленно, очень похож.
От каких черт своего характера вы хотели бы избавиться? Или вас все устраивает?
Наверное, что-то есть, сейчас пороемся (улыбается). Избавиться… Меня часто терзают сомнения в случае необходимости принятия управленческих решений, затрагивающих интересы конкретных людей, которым противостоят интересы бизнеса, компании. Если бы я был более циничен и решителен или, наоборот, более демократичен, то меньше переживал бы по этому поводу. Тем более что времени для внутренних терзаний остается много, поскольку необходимость принятия такого решения для меня становится очевидной задолго до того, как проблема проявится. Например, решение о сокращении штата я принял еще в середине сентября прошлого года, когда все вокруг было почти спокойно.
В вашей карьере было уже несколько резких поворотов. На ваш взгляд, этап консалтинга в сфере недвижимости надолго затянется?
Думаю, что да. Эта тема постоянно эволюционирует, меняется. Каждый день что-то новое: условия, возможности, тактические действия, оптимизация всего. Когда нет ничего повторяющегося, у консультанта не пропадает интерес к деятельности.
Можете представить себя в зале заседаний Верховной Рады с депутатским значком на лацкане?
(Жестко) Нет. Этот образ не соответствует моим представлениям о том, что должен делать умный мужчина.
Вы много общаетесь с иностранцами. В докризисные времена у вас не возникало ощущения, что они не воспринимают украинцев как коллег, а просто как хороших парней с деньгами?
Ну, подобные отношения у них преобладают. Мы для них так и остаемся «вторым сортом». И при этом последние восемь лет в сфере недвижимости они ничего сами не могут сделать в нашей стране: их деньги здесь не работают, а принципы и логика не принимаются. В этом есть и моя заслуга. В результате мы встали на ноги, а не опустились на колени, и у нас невозможен польский вариант, где нет сильных национальных девелоперов, погибших под давлением иностранного капитала. Самое сладкое для рынка – первичное насыщение – у нас происходит практически без участия иностранцев. Надеюсь, что и выходить из кризиса мы будем на своих ресурсах и возможностях. Это позволит нам не только заработать, но и подняться на более высокий уровень по спирали отношений с иностранными партнерами.
К сожалению, в Украине не принято гордиться настоящим, положительные примеры ищутся в XIX, а то и XVIII в. На мой взгляд, в сфере бизнеса за последние годы было сделано много интересного и уникального вопреки общепринятым логикам.
Как вы полагаете, что ваши коллеги будут с наибольшим интересом искать в этом интервью?
Сегодня многих из нас интересуют ответы на самые простые, но основополагающие вопросы, к примеру, что с нами будет завтра? Возможно, кто-то захочет сверить свои ощущения с моими. А кому-то будет интересно понять, как я ощущаю себя в сложившихся обстоятельствах, как моя компания, переходя из одного качественного состояния в другое, станет реагировать на перемены.
Подвижный консультант в сфере недвижимости
Вадим Непоседов, генеральный директор консалтинговой компании «Украинская Торговая Гильдия».
Родился 30 мая 1966 г. Окончил Киевский политехнический институт.
В 1989-1992 гг. – инженер-технолог КНП «Реле и автоматика»; 1992-1993 гг. – работа в СП «Сплит»; 1993-1998 гг. – директор бара-казино «Сова», МЖК «Подол». С 2000 г. – работа в компании «XXI Век»*: директор развлекательного комплекса «Динамо Люкс», руководитель проекта сети торговых центров «Квадрат». В этот период создается концепция ТЦ «Метроград» и
В.Непоседов реализуется в качестве руководителя проекта.
В 2001 г. создал собственную компанию «Украинская Торговая Гильдия». В настоящее время это ведущая консалтинговая компания по недвижимости в Украине. В сфере ее компетенции маркетинг, консалтинг, брокеридж, архитектурно-технические услуги (проектирование, разработка документации), функции службы заказчика, юридическое сопровождение, оценка недвижимости и бизнеса, due diligence, привлечение инвестиций, сопровождение проекта, управление недвижимостью, стратегический консалтинг, fee-девелопмент.
В портфеле компании насчитывается 250 объектов и 500 клиентов.