При слияниях и поглощениях одна из главных проблем – налаживание работы с персоналом. Принципы ее общие, но реализация – всегда индивидуальная.
По мере ухудшения ситуации в экономике на многих рынках активизируются процессы консолидации игроков. Но любое слияние коллективов всегда сопровождается проблемами как объективными, так и субъективными. Их острота и долгосрочность во многом зависят от действий службы персонала. Донбасская топливно-энергетическая компания (ДТЭК) до недавнего времени активно росла за счет поглощений. Как это отражалось на службе персонала, мы расспросили Сергея Кордашенко, директора по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям.
– Ваша должность в компании называется директор по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям. Довольно странное объединение разных, хоть и созвучных функций.
– Такое сочетание, действительно, встретишь не так часто. Но мы не единственные, кто объединил PR и HR под «одной крышей». Сейчас в специализированных журналах эта тема время от времени всплывает. Если мы разделим коммуникации на внутренние и внешние, то внутренние, как ни крути, все же относятся к зоне ответственности HR. Это необходимый инструмент для развития корпоративной культуры, сплочения людей для достижения единых целей, стоящих перед компанией. Тем более, что часть внутренних коммуникаций идет на стыке с внешними. И, как известно, на стыке функций зачастую возникает недопонимание, «перетягивание одеяла» или, наоборот, пробел в ответственности. А когда эти функции объединены под общим началом, проблем не возникает. К тому же, если рассматривать нашу коммуникацию с рынком труда (а это внешняя коммуникация), то кто лучше людей, работающих с персоналом, сможет передать аудитории образ привлекательного потенциального работодателя? Конечно, не всегда такая комбинация возможна. Например, в компаниях, работающих на рынке товаров народного потребления, основным драйвером бизнеса являются маркетинговые коммуникации BTС. Там PR отдан на откуп профессиональным маркетологам. В компаниях с коммуникацией В2В вполне возможно совместить PR и HR.
– Я прочла на сайте ДТЭК следующее: «Персонал всех уровней и звеньев Компании сплочен в мощный коллектив. На предприятиях, находящихся в Донецкой, Днепропетровской и Луганской областях, работают около 50 тысяч человек». Трудно себе представить, как можно сплотить такое огромное количество людей, работающих на разных крупных предприятиях и в разных сферах в один коллектив.
– Понятно, что в большинстве наших компаний в свое время сложилась прочная советская производственная культура со своими правилами и традициями: соцсоревнования, доски почета, общие собрания, награждения знаменами и вымпелами. Это все выстраивалось вокруг определенных ценностей (другое дело, что эти ценности были, в основном, навязаны). В 2005 году была создана ДТЭК, объединив наши предприятия в вертикально-интегрированную цепочку. Свою основную задачу мы видели в том, чтобы сплотить разные коллективы вокруг единых ценностей, миссии, видения. При этом мы понимали, что неправильно будет отказаться от всего, что существовало ранее и навязать свою точку зрения. Мы изучили существующую корпоративную культуру: во что люди верят, в какие ценности, какие существуют традиции, вычеркнув которые, мы нанесем какой-то урон. Проанализировав и обсудив с представителями предприятий, что же нас может действительно объединить, мы пришли к единому мнению. Сейчас мы пытаемся с помощью социологических исследований оценить отношение наших сотрудников к нашей миссии, к нашей стратегии и ценностям, узнать, насколько люди удовлетворены, работая в ДТЭК, какой информации им не хватает, по каким каналам они ее получают.
Мы сближаем наши производственные предприятия с корпоративным центром, чтобы искоренить такое представление как «мы и они». Оно было очень заметным и существенным вначале, в 2005 году.
– А как удалось справиться с такими представлениями?
– Мы – стратегический инвестор и пришли на этот рынок «всерьез и надолго». И нам интересны долгосрочные цели. Понимая реальную ситуацию в отрасли, оценив состояние, в котором находились предприятия, мы с первого же дня начали реализовывать антикризисные программы и планы долгосрочного инвестирования. Например, задолженность по заработной плате на «Павлоградугле» была более 90 млн. грн. Люди месяцами не получали зарплаты. Мы сразу же погасили эту задолженность. Начали инвестирование в обновление и ремонт оборудования, в средства техники безопасности, в охрану труда. Предприятия начали развиваться, люди увидели, что новый собственник пришел не для того, чтобы их «отжать и бросить», а для того, чтобы предприятие развивалось, люди работали.
– У вас есть отдельная компания, которая занимается тем, что в советские времена называлась «соцкультбытом»…
– Это компания «Социс». Повелось издавна, что любая крупная компания обрастала «социалкой». Это, с одной стороны, дополнительные блага для сотрудников. Но, с другой, – это отвлечение ресурсов для управления непрофильными активами. Мы считаем, что социальная ответственность предприятия перед сотрудниками состоит не в содержании базы отдыха или садика, а в предоставлении своим сотрудникам возможности отдыхать, лечиться, питаться и т.д. Предоставлять эти услуги нужно максимально эффективным путем. Выгодно ли для нас сегодня содержание детского лагеря? Если подсчитать все расходы, то стоимость путевки для компании будет выше, чем, если бы мы ее покупали у специализированных компаний, занимающихся содержанием детских и оздоровительных лагерей. У нас есть часть объектов, которые мы не собираемся продавать или кому-то передавать. Только считаем, что управлять ими должны специально обученные люди — менеджеры объектов социальной сферы. Управлять шахтами и управлять столовыми нужно по-разному. В «Социсе» мы сосредоточили людей, умеющих управлять объектами социальной сферы. Это подразделение, конечно же, не прибыльное. Оно не зарабатывает деньги, но помогает нам минимизировать затраты, сохранив высокое качество услуг.
– В каждой компании, из входящих в группу, есть HR-подразделение со своим директором. Как вы взаимодействуете с ними?
– Во всех наших предприятиях есть генеральный директор, которому административно и юридически подчиняются прочие директора, в том числе и директор по управлению персоналом. А служба, которую возглавляю я, осуществляет методологическую и профессиональную помощь, являясь при этом центром разработки и трансляции новых методик и стандартов, которые затем применяются на предприятиях.
В самом начале, когда происходило объединение компаний, у всех были разные бизнес-процессы, стандарты, требования и т.д. Нужно было найти путь к построению единой для всех предприятий системы управления, унифицировать многие процессы. В итоге мы получили эффект синергии. На первоначальном этапе мы централизовали на уровне корпоративного центра ДТЭК много функций: финансовые потоки, закупки, PR, HR и т.д. Это дало возможность очень быстро и эффективно эти процессы поменять. Мы выстраивали их в соответствии с нашей философией, делали максимально эффективными. Меняли старые процессы, выстраивали новые, экспериментировали. И потом уже спустя два года унифицированные и наиболее эффективные процессы стали возвращать обратно на уровень предприятий, делегировали эту операционную деятельность самим компаниям. Сейчас мы являемся стратегическим и методологическим центром для каждого нашего предприятия.
– Каким образом компания оценивает своих сотрудников?
– Сотрудники корпоративного центра и топ-менеджмент предприятий оценивается ежегодно, и по ключевым показателям эффективности, и по компетенциям. Мы выводим общую оценку, в которой два этих показателя равновесны: 50% оценки – за достижения, 50% – за то, каким образом эти показатели достигнуты, то есть за компетенции.
В основу системы оценки была положена корпоративная модель компетенций. В универсальную модель входят три группы компетенций: общекорпоративные (обязательные для всех сотрудников), управленческие (для сотрудников, занимающих руководящие позиции) и функциональные (связанные со спецификой деятельности).
Любую позицию в компании можно описать с помощью этих компетенций. Берем все общекорпоративные, добавляем функциональные для данной профессиональной группы и, если человек занимает руководящую должность, то добавляем менеджерские компетенции.
После завершения оценки мы проводим ранжирование, основанное на математической модели нормального распределения, выделяем среди прошедших оценку сотрудников с самым высоким результатом оценки – «звезд», сотрудников со средним результатом оценки – «основной костяк», сотрудников с низкими результатами оценки – так называемая «зона повышенного внимания».
– Так делают многие компании, проводящие оценку. Они разбивают сотрудников на группы А, В и С, прикладывая к полученному списку некий трафарет, на котором отчеркнуто по 20% фамилий вверху и внизу списка. Это наиболее и наименее эффективные сотрудники. Но есть компании, которые при ранжировании пользуется абсолютными показателями.
– Нет универсальной системы. Компании нужно выбрать тот метод, который будет наиболее эффективен для нее. Логика тех, кто говорит: «Как бы хорошо люди не работали, все равно кто-то будет работать лучше, кто-то хуже» имеет под собой очень весомые аргументы. Британская ассоциация организационных психологов в течение 40 лет проводила исследования, которые показали, что сотрудники в компаниях по своей эффективности распределяются по математической функции нормального распределения. Но, несмотря на то, что есть формулы, управление персоналом это не та сфера, в которой можно применять механический подход. На результаты деятельности людей влияет множество факторов, как объективных, так и субъективных, как внутренних, так и внешних. Если мы говорим о группе С, то в нашей компании попадание в нее, это повод не для увольнения, а для привлечения к этому человеку большего внимания, чтобы помочь ему. Если человек продолжительное время является представителем группы С – это является предпосылкой, чтобы сделать какие-то выводы. Не обязательно уволить. Возможно, человек просто работает не на своем месте. А может человеку были ошибочно записаны те ключевые показатели эффективности, на которые он не может влиять!
– На каких принципах основывается ваша система вознаграждения персонала?
– Основные факторы, оказывающие влияние на уровень и систему вознаграждений: внутренняя справедливость и конкурентоспособность на рынке труда. Также учитываются отраслевые нормативные и законодательные особенности. Ведь большая часть предприятий Компании охватываются двумя Отраслевыми соглашениями – энергетиков и угольщиков.
На сегодняшний день невозможно, да и не имеет смысла, внедрить для всех предприятий Компании единую систему вознаграждений. Ведь традиционные системы действуют долгое время, работники привыкли к ним и проводить изменения в этой области следует очень аккуратно. В первую очередь мы изменили системы оплаты руководителей предприятий. Вместо традиционных с советских времен оклада, надбавки и ежемесячной премии, ежегодное вознаграждение руководителя как производственного предприятия, так и корпоративного центра состоит из постоянной части и бонуса за достижение поставленных целей на год. За два года существования такой системы можно сделать вывод о ее достаточной эффективности.
– А как и чему обучаете сотрудников?
– Программы обучения, которые существуют в компании, охватывают все уровни сотрудников от генерального директора корпоративного центра до рабочего. Среди направлений обучения для управленцев можно выделить два крупных блока: профессиональные программы и программы развития компетенций. Для рабочих специальностей – это техника безопасности и программы технического профиля.
Профессиональные программы включают как узкопрофессиональные навыки, так и обязательные виды обучения, предусмотренные различными нормативно-правовыми актами. Программы развития компетенций включают в себя как специализированные программы по отдельным направлениям развития, так и программы развития управленческих навыков, навыков самоорганизации, управления временем и другие.
Касательно того, как обучаем, то в целом, тоже два направления: открытые тренинговые программы и программы в корпоративном формате. Также, на производственных предприятиях используется курсовое обучение рабочих и инженерно-технических работников силами существующих у компании учебно-курсовых комбинатов, которые занимаются как первичной подготовкой, так и переподготовкой. Мы сейчас осуществляем интересный проект по определению дефицитных профессий в перспективе. Уверен, что мы сможем достаточно четко спрогнозировать потребность в персонале по этим профессиям.
– Прогноз — это хорошо. Но что с этим всем делать?
– Сделав факторный анализ, влияющий на результат, мы можем уже сейчас начинать программу действий для нейтрализации этих факторов. Например, если недостаточно учебных заведений, которые готовят людей по нашим специальностям, мы будем развивать наши внутренние учебные центры. Если существуют негативные миграционные потоки, то, изучив их причины, мы можем заложить в программы социального партнерства, существующего между нами и городами действия предприятий ДТЭК, мероприятия, способствующие удержанию молодого трудоспособного населения. Почему люди уезжают? Чего им не хватает? Им не хватает инфраструктуры: культурной, спортивной и т.д. Значит, приоритетным направлением будет строительство такой инфраструктуры. Если мы видим, что люди уезжают учиться в другие города потому, что уровень обучения в местных учебных заведениях хромает, значит, мы будем работать с местными учебными заведениями, помогая им предоставлять студентам достойный уровень образования. Если мы увидим, что у нас есть конкуренты, которые платят большую зарплату, значит, мы будем исследовать рынок вознаграждений по интересующим нас специальностям. Еще один фактор – в нашей стране снижена престижность шахтерского труда, и мы будем делать все, чтобы ее вернуть. Будем уделять внимание профориентации школьников, водить их на наши предприятия… Если мы не начнем это делать прямо сейчас, через пять лет будет уже поздно.
Директор по интеллектуальным ресурсам
Сергей Кордашенко, директор по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям Донбасской топливно-энергетической компании (ДТЭК).
Родился 18 марта 1971 г. в Москве.
Образование: Московский государственный авиационный институт, специальность «прикладная математика». Стокгольмская школа экономики, степень International Executive MBA.
Работал в компаниях Ernst & Young, Procter & Gamble, Вессо-Линк (Россия, телекоммуникации). Был НR-директором компаний AGA (Швеция) и Пивоварня Москва-Эфес. С августа 2005 г. возглавляет дирекцию по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям ДТЭК.