Как компании расставить правильные акценты при осуществлении программы оптимизации затрат
Оксана Комарницкая, финансовый директор группы компаний «Хенкель» в Украине
В современных условиях многие компании уделяют особое внимание проектам оптимизации и сокращения затрат. В то же время эффективность большинства из них, как правило, краткосрочная. Практический пример компании «Хенкель Баутехник» (Украина) показывает, что долгосрочный результат возможен только при условии создания специальной культуры траты денег, а также прозрачных и коллективных решений применительно к любой оптимизации затрат.
Можно попробовать провести простую аналогию между «проектами» по сбрасыванию нескольких лишних килограммов и большинством проектов снижения затрат в компаниях. Действительно, в этих случаях, если и достигается некоторый эффект, то он обычно краткосрочный или несущественный. Затем и вес, и затраты снова идут вверх. В обоих случаях часто применяются агрессивные меры (вроде жестких ограничений в первом случае и запрета затрат во втором), но тогда, после значительного эффекта в начале, на излете получаются ухудшившиеся показатели бизнеса и демотивированный персонал, который не понимает, что происходит и чего ждать.
Одна из ошибок заключается в том, что компании относятся к оптимизации затрат, как к проекту, имеющему начало и конец. Но главная ошибка — в попытке изменить ситуацию, не изменив внутренней культуры предприятия и менталитета сотрудников. Оптимизация затрат с постоянным и долгосрочным эффектом — это не проект, а создание особой среды, в которой каждый сотрудник понимает, что к деньгам компании следует относиться так же бережно, как и к собственным.
Ментальное соглашение
Бизнес нашей компании в течение предыдущих лет динамично развивался, темпы роста продаж составляли 45-60%. В таких условиях оптимальности затрат уделялось мало внимания, главное было произвести, удовлетворить спрос, завоевать новые ниши рынка и увеличить продажи. Однако уже к лету 2008 г. компания, основные потребители которой сосредоточены в строительном секторе, осознала близящиеся негативные перемены. Их эффект стал проявляться с начала осени и очевиден сегодня. Сразу же сфокусировались на изменении подхода к управлению затратами с тем, чтобы затем в авральном режиме не принимать скоропалительных решений.
Анализ ситуации показал, что не только затратам уделялось мало внимания, но и то, что не каждое подразделение четко осознавало объем своих затрат на годовой основе, а для некоторых такие данные были полным открытием. Также е существовала невысокая детализация затрат, что в любом случае усложняло любой анализ.
С чего же мы начали? Во-первых, топ-менеджмент компании согласился принять ряд аксиом, которые в дальнейшем не поддавались обсуждению.
Нет таких затрат, которые нельзя было бы сократить. Значит, имеется возможность в дальнейшем поддать критической оценке любые затраты, и среди них не будет «защищенных».
Затраты разделяются на стратегические и нестратегические. Стратегические — это те, которые при сокращении приведут к снижению прибыли. К таковым были отнесены маркетинг, затраты на продажи и продвижение, разработки и инновации. Нестратегические, по сути, — все остальные фиксированные затраты.
Нет понятия «мои затраты». А раз так, то оптимизация затрат является общим делом, и не будет поведения вроде «давайте не залазить друг к другу в расходы, потому что только поругаемся» или «я лучше знаю, на что тратить свой бюджет».
Эти решения выглядят простыми, но они положили начало пути изменения менталитета внутри компании и заранее устранили возможное сопротивление среди руководителей функций.
Больше деталей — горизонтальных и вертикальных
Первое, что сделал отдел финансов, — сформировал отчеты с оптимальной детализацией затрат и объединил их в определенные группы (см. таблицу «Новый вариант»). Причем не только в разрезе статей затрат, но и в разрезе подразделений (функциональное деление). Все затраты, которые имеет смысл рассматривать «на сотрудника», были посчитаны «на сотрудника». И сразу возник вопрос: разве логично, что затраты «на сотрудника» по использованию бензина в отделе технологий и развития выше, чем в отделе продаж? Казалось бы, все это понятно и просто, но на самом деле многие при успешном росте не утруждают себя таким анализом или делают его редко, для профилактики, довольствуясь тем, что их компания вписывается в рамки бюджета.
Разделение затрат на стратегические и нестратегические в большей степени стало маркером для менеджеров в повседневной работе. Было решено, что стратегические затраты в целом не стоит сокращать, а нестратегические как раз надо оптимизировать и сокращать. Но здесь необходимо сделать оговорку: часть стратегических затрат, а именно маркетинг, — это не какая-то абстрактная цифра, а комплекс мероприятий для поддержки и продвижения товаров на рынке. А если рынок и количество покупок сокращаются, то логично пересмотреть и маркетинговые активности. В то же время жесткое табу установлено на все, что касается затрат на разработки и исследования, поскольку одно хорошее изобретение способно покрыть годовые затраты людей данного отдела.
Стратегические затраты подразделяются на работающие и неработающие деньги. К первой группе относятся те, которые дают непосредственный эффект. К примеру, в маркетинге это затраты, связанные с доступом и влиянием непосредственно на потребителя и его выбор — реклама на телевидении, радио, промоакции. Примером неработающих денег может служить комиссия рекламного агентства: эти деньги ушли в другую компанию без гарантии положительного результата, были израсходованы на подарки, спонсорство, презентации. Если разговор идет о сокращении затрат, то в группе стратегических затрат сокращать будем именно неработающие деньги и уменьшать их долю против работающих.
В карман друг к другу
Стандартная практика контроля затрат: финансы контролируют всех и предупреждают о попадании или непопадании в бюджет. При этом финансы не могут что-то запретить, даже если сумма не совсем логична, потому что часто возникают угрозы «остановки завода» или «срыва» какого-то проекта по продажам. Мы изменили такой подход и решили пойти на перекрестный просмотр: за каждой вертикальной группой затрат закрепили отдельного топ-менеджера, который за нее отвечает во всех функциональных подразделениях. К примеру, ответственной за группу затрат «Гонорары» являюсь я. И моя задача — контролировать эту группу не только в подразделении «Финансы», но и во всей компании. Цель подобной работы — отслеживать затраты в рамках этой группы, понимать их природу, задавать вопросы функциям, инициирующим затраты, прояснять детали, следить за наличием тендеров и проч. Разумеется, топам помогают мои финансовые контролеры, проделывающие всю подготовительную работу по сбору данных. С определенной периодичностью топ-менеджеры собираются вместе на совещании, посвященном анализу фиксированных затрат, выслушивают друг друга, генерируют идеи по оптимизации, затрагивают и некомфортные вопросы. Конечно, нельзя сказать, что такие встречи всегда проходят без напряжения. Кому понравится, когда его выспрашивают о необходимости именно такого количества подчиненных или когда коллеги, далекие от производства, задают вопрос, почему сумма на ремонт той или иной линии именно такая, а не другая. Но это процесс, который я называю «построение новой и прозрачной культуры распоряжения деньгами компании». Он должен начинаться именно с высшего руководства и распространяться на все уровни организации.
Как правило, первыми после такого перекрестного анализа идут затраты на мобильные телефоны, машины, различные празднования. Затем — мелкий консалтинг, после чего начинают пересматриваться структуры и количество персонала. Именно здесь расположена та тонкая грань доверия и открытости, которую важно не переступить. Зачастую функциональные структуры согласовываются только с генеральным директором и директором по HR. Им объясняется необходимость вакансий, функционал персонала, уровень заработных плат, а при первой же попытке залезть в структуры друг друга и «покомандовать» там идет защита или ответное нападение.
Были и курьезные случаи. Например, долго удивлялись, откуда такие большие затраты на наем персонала, когда новых людей практически не принимали. Оказалось, что достаточно было принять в команду топ-менеджмента двух новых сотрудников, чтобы использовать 70% годового бюджета.
А что же делать с затратами, относящимися к производственным и попадающим под классификацию «переменно-фиксированные»? Расскажу, как поступали у нас. Мы сделали аналогичную группировку затрат (фрагмент внизу). Некоторые расходы по центрам затрат (вертикали), например, охрана, страхование, зависят от определенных ключей распределения, поэтому важно отслеживать максимальную точность такого распределения.
Первыми были вопросы относительно затрат на ремонты, сравнения потребления энергоресурсов между заводами в натуральных показателях и, конечно же, структуры, а именно — количества и необходимости работы в выходные дни и оплаты сверхурочных. Темы вопросом выходят за рамки денежного выражения и плавно смещаются в сферу анализа продуктивности, эффективности использования ресурсов и оптимальности бизнес-процессов.
В целом оптимизация переменно фиксированных затрат намного сложнее. Как правило, практически невозможно определить, какой уровень затрат на ремонт и профилактику оборудования предприятия является достаточным, а какой — рисковым. Один из подходов, которые можно использовать, — поставить производственникам довольно жесткие цели по группам фиксированных затрат с определенной гибкостью между статьями группы, но ни в коем случае не одной суммой на все группы и статьи. Например, на группу затрат «Ремонты» — бюджет Х, «Люди» — Y, «Гонорары» — Z. Априори суммы бюджетов формируются ниже статистических. Если оставить гибкость принятия решений, то производственники обычно сами находят оптимальные решения. При нестандартных ситуациях, когда катастрофически не хватает бюджетных денег, вопрос выносится на общее обсуждение. Тогда происходит процесс, который я называю «решаем, как тратить деньги компании с умом». Генерируются и рассматриваются разные идеи (в зависимости от цели), например, поменять рабочий график, пересадить людей и уменьшить расходы на электричество и газ, перейти на бренды локальных производителей, сделать внутренний аудит самостоятельно и проч.
&.Ф.