Как финдиректору подойти к оптимизации расходов в условиях кризиса
Сергей Булат, менеджер Deloitte
К оптимизации затрат в «мирное время» большинство отечественных компаний прибегают нечасто, и ее «традиционные» механизмы рассчитаны на получение долгосрочного эффекта сроком на три-пять лет. Однако сегодня этот процесс должен выполнять несколько иные задачи, так как в условиях кризиса бизнес испытывает острую потребность в быстрых и эффективных мерах, рассчитанных на экономический эффект в течение ближайших месяцев.
Бурный экономический рост последних лет дал возможность украинским компаниям успешно развиваться, не уделяя особого внимания эффективности бизнес-процессов и их оптимизации. Нынешний спад экономики привел к тому, что бизнесы, ранее работавшие прибыльно и успешно, оказались неэффективными и убыточными.
Руководители компаний сталкиваются с проблемами ликвидности, разрушением доходной базы предприятий, отказами клиентов от выполнения своих обязательств. Усугубляют ситуацию снижение спроса на продукцию, сложность доступа к кредитным ресурсам и инвестициям, давление со стороны кредиторов. В такие моменты каждая освободившаяся копейка и принятое решение определяет судьбу компании. В отдельных случаях цена вопроса — существование бизнеса в целом. От быстроты приведения бизнеса в соответствие с требованиями времени, степени оптимизированности бизнес-процессов и эффективности реализации управления активами зависит, сохранит ли компания свои позиции, увеличит ли долю на рынке или будет ликвидирована.
С чего начать оптимизацию
Главным признаком того, что компания нуждается в операционном реструктурировании, является несбалансированность себестоимости продукции с ее выручкой. Предварительный анализ — это своеобразный диагноз болезни компании, в соответствии с которым будет прописываться лечение. Проанализировав структуру затрат, нужно определить долю себестоимости производимой продукции, логистические и маркетинговые затраты, а также прибыль, которую получает компания.
Практика показывает, что определенные статьи затрат у большинства отечественных производителей завышены. В зависимости от результатов проведенного анализа можно оптимизировать статьи затрат, вывести продукт как экономически невыгодный или полностью изменить подход к его производству и продажам.
Важно также, проводя предварительный анализ, обратить внимание на конкурентов и лучшие практики. Если на других предприятиях, работающих в этой сфере, выпускается такая же продукция с использованием меньшего количества людей или с меньшими затратами, то это тоже один из признаков необходимости проведения реструктуризации. Приняв решение оптимизировать расходы компании, следует выработать системный подход к осуществлению проекта и определить сроки реализации каждого этапа.
На начальном этапе проводится диагностика возможностей для уменьшения затрат в областях, заранее определенных руководством и владельцами компании. Результатом этого является перечень мероприятий по уменьшению затрат. На втором этапе проводится оценка и устанавливается приоритетность экономий с выработкой детального плана внедрения. Наряду с этим в компании организуется офис управления проектами, где будут находиться координатор, менеджеры проектов, а также группа руководителей, непосредственно заинтересованных в результатах. В дальнейшем (на третьем этапе) эта группа будет заниматься централизацией отчетности и координацией всех выбранных действий по уменьшению затрат в компании.
Сокращение операционных расходов
На проведение анализа и отработку модели изменений в компании, как правило, уходит около месяца. Этап внедрения принятых решений длится около шести месяцев и дает ощутимый финансовый эффект практически с самого начала реализации. Наиболее весомая доля в процессе сокращения затрат компании приходится на сокращение операционных расходов — платежей, связанных с проведением финансовых, производственных и хозяйственных операций. Главный принцип при сокращении этих расходов — не навредить, ведь многие из затрат напрямую влияют на достижение компанией ее целей. К примеру, сокращение затрат на продажи или рекламу может напрямую повлиять на сбыт продукции. К ним следует относиться очень осторожно, так как полученная экономия по сравнению с потерянной прибылью может оказаться ничтожной.
В операционной деятельности каждого предприятия существуют ключевые направления, на которые нужно обратить внимание при сокращении расходов: персонал, имущество компании (оборудование, недвижимость) и рабочий капитал. В зависимости от выбранного компанией набора инициатив и области в определенной для реализации программе можно ожидать следующих результатов по сокращению затрат. В качестве примера приведу опыт реструктуризации одного из лидеров горнодобывающей промышленности Украины с нашей компанией. После оценки бизнес-процессов в этой компании были выделены приоритетные области для оптимизации: сокращение запасов, реализация экономий в процессе закупок для достижения краткосрочных результатов, реорганизация складских и закупочных процессов. Также был проведен анализ закупочных контрактов и поставщиков с тем, чтобы достичь экономии в процессе закупок по основным категориям товара; разработан детальный план снижения запасов и увеличения оборачиваемости товара.
На втором этапе в компании были реорганизованы отделы закупок и складского хозяйства, а все нововведения описаны и реализованы в ERP-системе. Выделение ключевых процессов и распределение обязанностей позволило изменить традиционный подход к процессу закупок. Были также введены такие новые функции, как планирование и управление запасами, централизация приемки и планирования транспорта, планирование и бюджетирование закупок, выделение ключевых закупок и управление отношениями с поставщиками (выбор, квалификация и оценка). Кроме того, разработали систему ключевых показателей и документооборот. В итоге за счет реорганизации и выделения процессов компании удалось на 10% сократить количество персонала. Общее снижение затрат в процессе оптимизации достигнет $5 млн., из которых 35% — за счет сокращения складских запасов.
Экономия на персонале
Основное направление, которое сразу же очевидно для экономии, — это персонал. Большинство компаний, испытав последствия финансового кризиса, уже провели сокращения персонала и зарплат на 20-30%. К сожалению, этот процесс проводился достаточно бессистемно, без продуманного подхода и автоматизации. Но в какой-то момент подобные действия наносят вред важнейшим функциям компании, что может вылиться в снижение производительности и эффективности предприятия вплоть до остановки производства.
Люди — это ресурс, сильно задействованный в процессе обеспечения прибыльности предприятия. Поэтому, прежде чем проводить сокращение, необходимо понять роль каждого сотрудника. К примеру, в компаниях, которые в свое время были государственными, зачастую сохраняются слишком большие административные функции, отсюда и непомерно раздутые штаты канцелярии, бухгалтерии, секретарей. В силу привычки руководители таких компаний не видят этой проблемы, поэтому не замечают очевидных путей для сокращения расходов. В иных компаниях большое внимания уделяется количеству людей в расчете на то, что они будут востребованы в новых отделениях или точках продаж.
Чтобы грамотно провести сокращения, необходимо проанализировать, сколько людей задействовано в производстве той или иной продукции, и выяснить, какой ее объем приходится на каждого сотрудника. Оценка продуктивности и сравнение с конкурирующими предприятиями позволит определить степень оптимизированности процессов в компании и выявить наличие лишних действий или избыточного количества персонала на определенных функциях.
Реорганизация организационной структуры
Одна из важнейших задач, которые стоят перед руководителем компании в процессе оптимизации затрат, — анализ недвижимого имущества и мощностей, затрат на содержание этого имущества и выгод, которые оно приносит. После такого анализа появляется понимание того, какие активы сегодня целесообразно продать или сдать в аренду, а какие оставить. Также необходим анализ в отношении стратегии развития: какие объекты дешевле купить (особенно сейчас), а какие строить самостоятельно.
Не менее важными являются процессы интеграции и оптимизации недавно приобретенных бизнесов. Новые активы предприятия анализируются на предмет того, как тесно они взаимодействуют между собой. Очень большие возможности открываются в связи с интеграцией различных направлений и производств в компании, особенно в мультихолдингах, где одновременно работают несколько связанных бизнесов. Каждый из них ведет свою закупочную деятельность, проводит финансово-учетные, юридические и другие операции. Они могут закупать одни и те же товары и услуги по разным ценам и у разных компаний.
Объединив общие службы в одну центральную организацию, которая будет предоставлять услуги для всех активов, можно добиться больших скидок при закупках и большей координации в действиях, а также избежать дублирования операций. Как показывает практика, для этого проще использовать уже имеющиеся структуры внутри одного предприятия, централизовав эти функции для всех остальных активов.
Цепочка поставок
В момент кризиса у предприятий появилась возможность значительно сократить цепочку поставок и тем самым освободить часть рабочего капитала. Это может быть незавершенное производство, запасы на складах, затраты на дистрибуцию, работа с поставщиками. К примеру, если раньше проблемы с огромным дефицитом вынуждали компании содержать запасы сырья в качестве резерва в течение двух недель, а то и месяца, то сегодня такая необходимость отпала. Сейчас на рынке работает достаточное количество глобальных и локальных поставщиков, способных поставлять необходимую продукцию в короткий срок. При налаживании цепочки поставок уменьшается не только количество сырьевых материалов, но и объем неготовой или уже готовой, но не реализованной продукции на складе. Это позволяет высвободить ряд складских площадей, направив их под аренду или расширение производственных площадей, разморозить часть денежных ресурсов. Достичь этого можно путем налаживания процессов поставок, планирования и других функций.
Не останавливаться на достигнутом
Сделав первые шаги по сокращению затрат в компании, топ-менеджеры очень часто считают исчерпанными все возможные меры. Однако даже в очень эффективных компаниях имеются пути для дальнейшей оптимизации. Правда, не всегда они видны с первого взгляда, ведь руководители, годами работающие в этом бизнесе, привыкли к традиционным и устоявшимся подходам к его ведению. В этом случае для обнаружения лишних затрат нужен свежий взгляд на компанию, независимая оценка всех бизнес-процессов.
После начала внедрения программ оптимизации основной накопительный эффект компания почувствует в течение года, однако первые результаты сможет ощутить сразу же. У такого рода проектов есть краткосрочный эффект — деньги, которые можно выручить в процессе оптимизации. Изменение дистрибуционной сети, увеличение продуктивности или уменьшение количества персонала — эти шаги сразу отображаются на конкретных операционных статьях затрат. Но если компания сможет продолжать работу по оптимизации в дальнейшем, более того — осуществлять ее на постоянной основе, то это будет давать эффект и через несколько лет.
Deloitte
Бренд, объединяющий десятки тысяч специалистов независимых фирм по всему миру с целью оказания услуг в сфере аудита, консалтинга, корпоративных финансов, управления рисками и консультирования по вопросам налогообложения и права. Эти фирмы входят в объединение «Делойт Туш Томацу», созданное в соответствии со швейцарским законодательством (Swiss Verein). Каждая из них оказывает услуги в пределах определенной географической зоны и подчиняется законодательству и нормативным требованиям страны или ряду стран, в которых осуществляет свою деятельность.
«Делойт СНГ» — одна из ведущих национальных аудиторских и консалтинговых фирм, предоставляющая услуги в области аудита, налогообложения, консалтинга и корпоративных финансов, использующая профессиональный опыт более
3,5 тыс. сотрудников в 14 офисах, расположенных в 9 странах региона.
Мнение практиков
«Мы даже задумались над количеством экспатов, работающих в Украине»
Бруно Ле Сикле, генеральный директор Nestlé в Украине и Молдове:
— Для сокращения расходов компания пересматривает каждый из процессов деятельности, например, контракты с некоторыми поставщиками, которые были привязаны к твердой валюте. Мы расширяем производственные мощности в Украине, адаптируем систему организации продаж и маркетинга к новым рыночным условиям, внимательно анализируем свои расходы, чтобы быть уверенными в том, что компания не несет лишних затрат, стараемся спрогнозировать, насколько оправданными будут те или иные инвестиции.
С целью оптимизации расходов нами разрабатываются новые форматы продуктов, которые будут лучше адаптированы к прогнозируемому снижению покупательной способности населения. Это могут быть как меньшие, так и, наоборот, большие порции в упаковке товара, позволяющие покупателям экономить на объеме и упаковке. Также проверяется эффективность организации продаж. Это связано с тем, что в в скором будущем в торговой системе Украины произойдут некоторые изменения: ожидается дальнейшее развитие рынков и супермаркетов, некоторые небольшие магазины будут закрыты уже в ближайшие месяцы, учитывая их недостаточную ликвидность. Поэтому в данный период время мы пересматриваем свою систему организации и управления продажами, чтобы быть уверенными в том, что ее структура отражает изменения, происходящие на рынке.
Чтобы снизить расходы, нам необходимо изготовлять больше продукции внутри страны и активнее сотрудничать с местными поставщиками. Это один из методов ослабления негативного влияния колебания валютных курсов. Несколько месяцев назад нами была инициирована новая программа, направленная на улучшение стандартов качества украинских поставщиков и приведение их в соответствие со стандартами Nestlé. А это длительный процесс, требующий значительных усилий. Сегодня мы импортируем большую часть сырья и упаковочного материала для продукции, которая производится в Украине. В 2009 году компания планирует закупать не менее 50% сырья и упаковочного материала внутри страны. Уже начат проект по интенсификации работы с местными поставщиками, но мы понимаем, что необходимо время и готовность поставщиков к инвестициям и изменениям. Об активном сотрудничестве речь может идти только тогда, когда их продукт будет полностью соответствовать требованиям стандартов Nestlé. Ведь независимо от того, кризис в стране или нет, главным для компании остается гарантия качества продукции.
Мы также решили не проводить высокозатратных новогодних и других развлекательных мероприятий. Нужно экономить средства, чтобы обеспечить сохранение рабочих мест, это очевидно. Даже задумались над количеством экспатов, которые работают в Украине. Все эти меры направлены на оптимизацию расходов.
Метод сокращения затрат: переход монопрофильного производства в мультипрофильное
Валерий Родин, коммерческий директор ООО «ВИДИВАН»:
— С целью оптимизации затрат мы сократили персонал. Поскольку у нас компания розничной и оптовой торговли, а количество покупателей уменьшилось, то отпала необходимость в таком количестве продавцов, как ранее. Также мы сократили специалистов, работавших над запуском новых проектов, внедрение которых теперь произойдет не раньше, чем через год. Компания планировала вывести на рынок еще одну торговую марку, предназначенную для мультибрендовых магазинов. Ее производство осуществлялось бы в Китае и Бангладеш, но в связи с ростом курса валют и другими сложностями пришлось сократить персонал, работающий над новым проектом.
С целью уменьшения расходов мы отменили корпоративные праздники, подарки, премии. Ведем переговоры с фабриками по пошиву одежды о понижении стоимости пошива и уже договорились о более низкой цене. Это важно, поскольку выросла стоимость импортной составляющей (ткани).
В числе нестандартных методов сокращения затрат — переход монопрофильного производства в мультипрофильное. До кризиса на нашей фабрике в Винницкой области производились только брюки. Сейчас же мы сделали производство многопрофильным — шьем сорочки, трикотаж, верхнюю одежду и брюки. Таким образом, в два раза были уменьшены затраты на производство (себестоимость одного изделия стала дешевле в два раза). Теперь нам не нужно обеспечивать прибыль других производств, у которых себестоимость одного изделия выше. Раньше мы финансировали другие фабрики, а теперь вкладываем в свое производство. Также мы объединили производство и склад в Киеве: ранее они находились в двух разных помещениях, а сейчас для оптимизации расходов взято в аренду новое большое помещение, совмещающее и склад, и производство по пошиву верхней одежды.
Мы ввозим в Украину только те изделия, которые выгодно импортировать (то есть стоимость ввоза ткани и готового изделия примерно одинакова): шелковые галстуки, кожаные перчатки, запонки, аксессуары. Пока на других украинских предприятиях еще производятся наши вязанные трикотажные изделия и костюмы. Однако весной планируется посетить международные выставки и закупить оборудование для производства вязаных изделий, чтобы развивать на собственной фабрике в Винницкой области и это направление. Что касается костюмов, то оборудование для пошива пиджаков достаточно дорогое, поэтому мы не видим смысла в его закупке и самостоятельном развитии данного направления.
Спонтанное снижение затрат,сиюминутная выгода в условиях кризиса — это не наш метод
Наталия Уткина, начальник отдела контроллинга, и. о. финансового директора ОАО «САН ИнБев Украина»:
— В мировой практике существует огромный арсенал способов и приемов сокращения затрат, однако их экономическая природа всегда одинакова. Другой вопрос, что в Украине они могут быть не очень распространенными. Наша компания имеет возможность транслировать знания и лучший опыт работы из 30 стран, где представлена компания Anheuser-Busch InBev, в Украину.
Правильнее говорить не о сокращении, а о постоянном эффективном управлении затратами. Спонтанное снижение затрат, сиюминутная выгода в условиях кризиса — это не наш метод. Среди оптимальных элементов системы управления затратами можно порекомендовать метод сost-killing. Его внедрение на предприятии может ограничиться как общими внешними позициями (поиск новых партнеров, проведение новых тендеров, пересмотр контрактов с поставщиками), так и внутренними дополнительными мерами (внедрение системы управления по центрам ответственности и установка дополнительных точек контроля, правильная классификация и методы распределения затрат на предприятии, внедрение эффективной системы анализа затрат и т. д.).
С целью эффективного управления затратами мы уже несколько лет используем такой инструмент планирования и контроля, как ZBB (zero based budgeting). В этот проект вовлечены все без исключения руководители подразделений, которые на ежемесячных ZBB-собраниях отчитываются друг перед другом по статусу вверенных им видов затрат, а также перед ZBB-менеджером, отвечающим за этот процесс в целом по Украине. Мы также обязательно проводим бенчмаркинг каждого из видов ZBB-затрат в разных странах Центральной и Восточной Европы, обмениваемся новыми практиками и идеями с ZBB-командами других стран. Основным принципом нашей работы является то, что каждый сотрудник относится к бизнесу компании как к собственному и максимально привносит свой вклад в общее дело. В прошлом году мы также внедрили ZBB-метод в части учета и контроля необоротных активов компании. В скором будущем планируется внедрить ZBB в одном из сложнейших видов затрат — производственной себестоимости.
Хотелось бы отметить, что очень широко мы используем и различные инструменты оперативного контроллинга — CVP-анализ, АBC-анализ, маржинальный анализ и проч. Для планирования и мониторинга достижения поставленных KPI’s постоянно используем GAP-анализ, SWOT-анализ, методологию PDCA.
Одной из программ, направленных на внедрение и постоянный мониторинг показателей работы предприятия, является глобальная программа VPO (Voyager Plant Optimisations), в которую включены все страны и пивзаводы компании. Если на одном из предприятий в какой-либо стране достигаются определенные успехи, в том числе и в методах снижения затрат, эта лучшая практика будет обязательно внедрена и у нас.
Не сокращение затрат, а повышение отдачи от вложенных средств
Алексей Клочков, руководитель направления бизнес-консалтинга Terrasoft Consulting:
— У каждой компании есть свои уникальные методы сокращения затрат. Наша организация во все времена заботилась не о сокращении затрат как таковых, а о повышении отдачи от вложенных средств. Например, ориентация компании на интернет-маркетинг и интернет-СМИ в качестве каналов взаимодействия с клиентами на сегодняшний день позволяет сократить часто неоправданные затраты на традиционные маркетинговые средства, предоставив при этом более полный охват аудитории и максимальную отдачу от инвестиций.
Компания ориентируется на интернет-коммуникации не только по части рекламных и PR-кампаний, но и в проведении мероприятий. Специальные платформы для проведения веб-семинаров (или так называемых вебинаров) и конференций позволяют собрать целевую аудиторию, качественно провести мероприятие, собрать необходимые данные для анализа отклика. У участников такой формат мероприятий пользуется большой популярностью, поскольку дает возможность, не вставая из-за рабочего стола, получить исчерпывающую информацию по интересующей теме. Таким образом, онлайн-формат позволяет сокращать расходы как на подготовку и проведение, так и на участие в мероприятии, командировочные затраты.
Помимо оптимизации собственных затрат нашей компании в силу специфики своей деятельности, нам необходимо постоянно быть в поиске новых решений для своих клиентов. В рамках одного из консалтинговых проектов для FMCG-дистрибьютора при анализе структуры затрат офисов мы обратили внимание на статью за междугородние телефонные переговоры: достаточно существенную часть затрат генерировала не торговая команда, а персонал бэк-офиса. Связь в основном использовалась для решения оперативных рабочих задач с другими торговыми офисами, складами, головным офисом. В силу оперативности переписка по e-mail была неэффективной. Предложили перевести персонал бэк-офиса на общение с партнерами через Skype. По сути, тот же звонок, только бесплатный. Внедрение такой инициативы стоило немного: всего 140 гарнитур по 2 грн. Сокращение затрат на междугороднюю связь составило 90% и затраты на новый вид связи окупились за первые два дня.
Мы ориентируемся на формирование бюджета марки в зависимости от планирования продаж
Юлия Комарова, директор по маркетингу ТМ «Шустов», «Ореанда»:
— Наша компания подготовилась к кризису заранее и провела все необходимые процессы оптимизации. Процесс бюджетирования и управления затратами в условиях кризиса не изменился. По правилам бюджет формируется на год и пересматривается по прошествии полугодия. Но учитывая сегодняшнюю ситуацию, особенно изменение курса доллара и снижение покупательной способности населения, мы будем корректировать бюджет раз в квартал.
Компания по-прежнему ориентируется на формирование бюджета марки в зависимости от планирования продаж. В цене продукта уже заложен определенный процент на рекламные и маркетинговые расходы. Соответственно бюджетирование производится в зависимости от задач, которые стоят перед брендом. То есть мы определяем долю на рынке, которую планируем занять, на основании этого выстраиваем план продаж, выделяя средства, необходимые для выполнения данного плана. В текущем году планируем повысить продажи на 10%, что вызвано растущим спросом на коньяки «Шустов». Продажи нашей продукции на территории России, Италии и Израиля ежемесячно увеличиваются в среднем на 3-5%.
Сотрудничество с брокером может быть своеобразным инструментом оптимизации расходов
Юлия Аниськина, финансовый директор компании «QBE Украина»:
— Наши методы оптимизации затрат сложно назвать экстранестандартными в глобальном смысле этого слова. С другой стороны, для украинского рынка это все-таки исключение из правил.
Во-первых, как часть международной группы мы обязаны проводить максимально детальное планирование расходов. Я имею в виду, что планирование проводится по каждому виду страхования отдельно, а это, в свою очередь, позволяет эффективно управлять портфелем в целом.
Во-вторых, 99% сделок мы заключаем через профессиональных посредников — брокеров. QBE не имеет дорогостоящих филиалов, агентских сетей или раздутых отделов продаж, соответственно, у нас не было необходимости закрывать отделения или увольнять людей, как у многих компаний. Добавлю также, что работа через посредников имеет свои преимущества не только для компании, но и для клиента. В частности, стоимость страховой услуги через брокера де-факто ниже, чем стоимость, которую выставляют страховщики напрямую. То есть сотрудничество с брокером может быть своеобразным инструментом оптимизации расходов не только для страховой компании, но и для того, кто страхуется.
Планирование расходов основывается на анализе прошлых лет, текущих проектов компании и, конечно, на прогнозах тенденций в экономике на грядущий год. Каждый вид страхования рассматривается отдельно: количество персонала в отделе, объем портфеля по данному виду и т. д. Именно такой комплекс позволяет эффективно планировать расходы и доходы компании. Первым этапом является планирование андеррайтерами по линиям бизнеса: премии, убытки, комиссии посредников и проч. Вся информация предоставляется в финансовый отдел. Следующий этап: финотдел проводит сравнительный анализ с прошлыми годами и распределяет затраты и доходы от инвестиционной деятельности по видам страхования. В его обязанности входит также планирование расходов, связанных с ежедневной деятельностью компании: заработная плата сотрудников, аренда офиса, административные расходы и проч. Подобная система планирования существует в компании с начала деятельности и позволяет эффективно управлять финансовыми потоками в любой ситуации.
Нужно управлять ограничением, которое сейчас состоит не в затратах, а в денежном потоке
Иван Пустовит, руководитель практики финансового управления Apple Consulting:
— В нашей практике есть компании, которые в кризисный период перешли к zero based budgeting, предполагающему, что любой вид затрат в компании может быть сокращен. Возникает вопрос: как могут быть сокращены, к примеру, затраты на закупку сырья. Такие фирмы переходят на более дешевых поставщиков, нередко вступая в компромиссы с качеством закупаемого сырья. Все прочие методы, которые сегодня используют украинские предприятия, нельзя назвать нестандартными. Это и режим тотальной экономии на мелочах (частичный отказ от мобильной связи, сокращение количества командировок, сокращение затрат на обслуживание офиса — кофе, чай, бытовые товары), и сокращения «по-крупному» (увольнение дорогостоящих специалистов, полное или частичное сокращение отделов, урезание маркетинговых бюджетов, затрат на обучение и проч.).
Но исходя из нашего опыта, в большинстве случаев сам шаг сокращения затрат мы называем нестандартным, поскольку считаем, что в данной ситуации действовать необходимо совсем иначе. Вот простой пример из сегодняшней ситуации. Как ни странно, многие компании из-за кризиса принялись сокращать не только «вспомогательные функции» в лице отдела маркетинга, PR, HR, но и отделы продаж и логистики. Абсолютно нелогичное решение, на мой взгляд. Посудите сами: урезание затрат, увольнение персонала в отделе продаж приведет к тому, что темпы падения продаж компании могут превысить темпы сокращения рынка. Но ведь ни один рынок полностью не исчез и потребитель остался. Подобные шаги еще более усугубят сложившуюся в компании ситуацию.
Не следует устраивать и тотальную охоту на затраты каждый раз, когда компания начинает испытывать нехватку денег. Стоит задуматься над созданием системы управления затратами, которая должна функционировать независимо от того, есть кризис, или нет. В чем отличие? В том, что управление не концентрируется исключительно на контроле. Да, затраты нужно держать под контролем, четко понимать причины их возникновения и методы оптимизации. Опять же, нельзя быть параноиками и гоняться за мизерными или постоянными затратами. С другой стороны, не нужен контроль ради контроля: если вы не хотите нести затраты — закройте бизнес и продайте активы! Затраты будут равны нулю.
Второй и наиболее важный момент нестандартности наших подходов: необходимо концентрироваться на том, как увеличить доходы. Попросту говоря, нужно больше зарабатывать, а не меньше тратить. Ведь очень часто для того чтобы увеличить доходы, надо увеличить и затраты. Поэтому в процессе анализа затрат в первую очередь мы смотрим на то, как изменение какой-либо статьи затрат сказывается на эффективности работы компании. Часто менеджеры допускают ошибки при анализе локальных расходов. Например, при учащении поставок они наблюдают рост затрат на каждой транспортной доставке, но не сравнивают его с конечным эффектом, который компания получает от повышения оборота и ускорения денежного потока. Нужно управлять ограничением, а сейчас оно состоит не в затратах, а в денежном потоке. Борьба с уровнем затрат — борьба с «побочным симптомом». Нужно концентрироваться на росте продаж даже на сокращающемся рынке.
Резюме таково: необходимо сосредотачиваться на тех действиях, в том числе и в области управления затратами, которые быстро и значительно увеличивают денежную массу компании.
Нашей компании приходится быть более гибкой при формировании стоимости услуг для постоянных клиентов
Евгений Шмаров, управляющий партнер юридической компании «Шмаров и Партнеры»:
— Меры, предпринимаемые в нашей компании для минимизации последствий кризиса, во многом традиционны — уменьшаем расходы компании и соответственно увеличиваем ее прибыль. Стараемся экономить по мере возможности, договариваемся с арендодателями о понижении арендных платежей. От некоторых планов пришлось отказаться, некоторые отложить до лучших времен. Также мы изменили систему оплаты труда сотрудников: уменьшили ставку, но увеличили бонусы. Это касается сокращения расходов. Поскольку мировой кризис коснулся многих наших клиентов, компании приходится быть более гибкой при формировании стоимости услуг для постоянной клиентуры. Что касается увеличения доходов, то тут мы разрабатываем и в ближайшее время предложим новые услуги, спрос на которые диктует кризис: ситуация с большим числом невозвращенных задолженностей, банковских кредитов.
Программы сокращений могут привести к проблемам и тогда, когда начнется экономический рост
Василий Губарец, специалист по связям с общественностью KPMG в Украине:
— Будучи международной сетью фирм, KPMG использует различные подходы к снижению затрат. Одним из примеров может послужить недавняя инициатива, объявленная в KPMG в Великобритании. Сотрудникам одной из фирм предложили сделать выбор из двух вариантов: либо перейти на четырехдневную рабочую неделю, либо уйти в краткосрочный отпуск (один-три месяца) с выплатой 30% заработной платы. Это предложение может быть принято лишь на добровольной основе, а его целью является предоставление фирме большей гибкости в управлении трудовыми ресурсами и избежание сокращений, которые иногда рассматриваются как быстрое решение проблемы, ведь издержки на содержание персонала — это значительная часть накладных расходов компаний. Однако в KPMG считают, что программы сокращений могут привести к проблемам и тогда, когда начнется экономический рост.
Эмоционально привязать потенциальных покупателей к своему бренду через незабываемые впечатления
Жанна Никитина, заместитель генерального директора по маркетингу «Промышленно-торговой компании Шабо»:
— Управление затратами является одним из залогов эффективного бизнеса. Понимая это, руководство нашей компании начало поиск нестандартных методов сокращения затрат задолго до экономического кризиса. Сегодня на предприятии работают сразу несколько программ сокращения затрат. Однако наиболее интересным является подход «Шабо» к вопросам продвижения и популяризации своего бренда. Мы не пошли по классическому для украинского рынка пути (массированная рекламная кампания, спонсорство телевизионных передач и разного рода резонансных мероприятий). Руководство компании сочло данный путь недостаточно эффективным, так как затраченные ресурсы несопоставимы с получаемым эффектом. Вместо этого мы создали первый в Украине брендлэнд — «Центр культуры вина Шабо». Что мы получили в итоге? Во-первых, индивидуальность торговой марки, воплощенную в динамичный мир пережитых впечатлений и событий. Во-вторых, рекламу, с которой можно соприкоснуться и по которой можно пройтись. В-третьих, неповторимую коммуникативную платформу для выступления фирмы на рынке и перед потребителем. В результате нам удалось через незабываемые впечатления эмоционально привязать потенциальных покупателей к своей торговой марке и бренду.
Оплаты можно отсрочить — это один из путей сокращения текущих денежных затрат
Андрей Косенюк, заместитель главного финансового директора и финансовый контроллер группы «ТНК-ВР Коммерс»:
— В данный момент у многих компаний и банков две проблемы — убытки по P&L и нехватка денежных средств, причем вторая более значительна (в принципе, компании/банки разоряются не из-за убытков, а по причине нехватки ликвидности; убытки могут быть просто причиной нехватки ликвидности, поскольку убыточные компании/банки кредитовать не хотят). Поэтому актуально прежде всего сокращение денежных затрат — для этого компания/банк может взять свой финансовый план и оценить необходимость каждой оплаты своих расходов (в первую очередь административных, хозяйственных, инвестиционных и т. п.). Таким образом, сокращаются денежные затраты, не приносящие текущего дохода.
Кроме сокращения, оплаты можно отсрочить — подобное один из путей сокращения текущих денежных затрат. Конечно, подобное создает общий кризис неплатежей и накапливает кредиторскую задолженность, однако это одна из характеристик текущего кризиса.
В краткосрочной перспективе компаниям/банкам необходимо жестко контролировать свою ликвидность. В долгосрочной — подумать о путях повышения стоимости бизнеса. Один из таких путей, относящийся к затратам, — сокращение непроизводительных видов деятельности, которые вызывают затраты (то, что в английском языке звучит как non — value adding activities). Например, это могут быть дублируемые виды работ; работа, не находящая спроса внутри и вне организации; деятельность, не приносящая необходимого дохода (из-за недостатка клиентов, изменения рынка и проч.) и прибыли, однако исторически выполняемая организацией. Сокращение непроизводительных видов деятельности (даже путем краткосрочных потерь) позволит сконцентрировать высвобожденные ресурсы на тех видах деятельности, которые пользуются спросом и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество на рынке.
&.Ф.