Нематериальные активы в системе создания стоимости и управления эффективностью
Ханс-Дитер Шойерман, старший вице-президент отдела общего бизнеса финансовой службы SAP
Факторы стоимости и виды деятельности, создающие стоимость, все в большей мере становятся нематериальными. Подобная тенденция вынуждает компании отходить от простого раскрытия исторических финансовых результатов и давать все больше информации об основных факторах стоимости — себестоимости привлечения клиента, их текучести, себестоимости обслуживания и экономической прибыли в расчете на одного клиента. Чтобы получить возможность управлять новыми видами деятельности и процессами создания стоимости, составлять отчеты и прогнозы, интегрировать их с существующими структурами, CFO должны вывести системы учета и финансов на новый уровень. Отдача может быть огромной.
Соотношение рыночной стоимости физических и нематериальных активов за последние десятилетия существенно изменилось (схема 1). Например, к концу 1990-х в компаниях из списка FORTUNE 500 на долю нематериальных активов приходилось более 80% их рыночной стоимости, по сравнению с 40% в начале 1980-х. Получается, что традиционный учет и финансовая отчетность отражают лишь 20% рыночной стоимости компании.
Расхождения в бухгалтерских данных балансового отчета, отчета о прибылях и убытках, а также справедливой рыночной стоимости компании, которая измеряется ценой акций, состоит в оценке нематериальных активов. Для некоторых компаний, таких как Coca-Cola и SAP, только 10-20% их рыночной стоимости можно найти в бухгалтерских книгах, поскольку в отчетах не отражаются следующие факторы стоимости:
интеллектуальная собственность и стоимость патентов;
навыки и знания персонала;
организационный капитал (трансформация персонального ноу-хау в корпоративные бизнес-процессы и структуру активов);
стоимость бренда (для потребителей и работодателя);
отношения с клиентами.
Исследование в химической промышленности показало, что за последние 25 лет инвестиции 83 химических компаний в исследования и разработки обеспечили прибыль после налогообложения в среднем на уровне 17%, в то время как типичное для отрасли значение этого показателя составляло лишь 7%. Итак, возникает серьезная проблема: менеджеры, которые при принятии решений об инвестициях и повышении эффективности бизнеса полагаются на данные традиционного учета, часто фактически действуют вслепую. Почему? Потому что используемые ими общепринятые финансовые инструменты позволяют учесть только 10-20% ресурсов, за которые они несут ответственность.
Вследствие чего возник такой разрыв между тем, что фиксируют традиционные системы учета, и оценками компаний на финансовых рынках? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно внимательнее приглядеться к тому, как сегодняшние компании создают свою экономическую стоимость.
Определить и корректно отразить
Среди новых факторов стоимости необходимо выделить новизну продуктов, процессов и отношения с клиентами. Опрос более 800 генеральных директоров и членов правлений компаний из Великобритании, Франции, Германии, Испании, Австралии, Японии и США показал, что фирмы, которые получают 80% доходов от продажи новых продуктов, обычно удваивали свою рыночную капитализацию примерно за пять лет (PWC, Innovation and Growth: Thriving Beyond, 2000). В высокоэффективных компаниях (совокупный доход акционеров ежегодно растет на 37%) в среднем 61% оборота приходится на новые продукты и услуги. А в более слабых новые продукты и услуги обеспечивают всего 26% роста.
Рынок начинает также осознавать, какую огромную ценность скрывают в себе клиентские базы. Например, наши конкуренты в Германии и Франции отдали по $400 (в расчете на одного клиента), чтобы приобрести клиентские базы британских коммунальных предприятий. Согласно теории управления отношениями с клиентами необходимо измерять его общую ценность для компании, принимая во внимание долгосрочную перспективу развития бизнеса по лучшему из возможных сценариев. Развитие отношений на долгосрочной основе увеличивает потенциальную отдачу от клиента. Ключевыми являются не только нынешняя прибыльность клиента, но и потенциальные возможности (например, кросс-продажи или совместный брендинг). Одним из примеров этому сегодня может служить iPod компании Apple как новая бизнес-платформа для корпоративного сегмента.
Традиционные инструменты учета и управления не успевают за корпоративными изменениями. В большинстве компаний виды деятельности, создающие максимальную стоимость для заинтересованных сторон, не находят систематического отражения в отчетности. Таким образом, может оказаться, что компании недостаточно инвестируют в развитие факторов, реально обеспечивающих создание стоимости, и, в конечном счете, даже уничтожают ее. Это стало очевидным для многих банкиров-инвесторов, проводивших соответствующий статистический анализ. Прибыль, фигурирующая в отчетах, не соотносится в достаточной мере ни с курсом акций, ни с совокупным доходом акционеров. Вот почему в последние годы получила широкое распространение концепция экономической добавленной стоимости (ЕVА), впервые предложенная консалтинговой фирмой Stern Stewart. Эту концепцию хорошо приняли и инвесторы, желающие оценить эффективность своих фактических и/или будущих инвестиций, и менеджеры, надеющиеся оптимизировать прибыль своих бизнес-единиц. Концепция ЕVА учитывает расходы на исследования, рекламу, бренды и отношения с клиентами в экономическом аспекте как инвестиции. Корпоративная прибыль теперь должна превышать общие затраты на привлечение капитала, включая инвестиции в нематериальные активы (поэтому используется термин «экономическая добавленная стоимость»).
ЕVА — это шаг вперед в измерении эффективности работы предприятия. Однако пока сложно определять полную стоимость сегодняшних компаний, интенсивно использующих знания, у которых основную массу активов составляют нематериальные. Даже когда инвестиции в исследования и разработки капитализируются, это делается на основе затрат. Оценка стоимости, созданной в результате таких инвестиций или вследствие прогресса в создании целевой стоимости (к примеру, проекта развития), при использовании такого подхода невозможна.
В целом анализ цепочки поставок можно рассматривать в качестве дополнительного источника информации для принятия решений. В особенности это относится к методу учета затрат по видам деятельности, который помогает понять факторы формирования стоимости. Это не означает замену бухгалтерской системы, четко стремящейся к МСФО. Такие мультинациональные компании, как Nestle или NOKIA, очень успешно внедрили управление цепочкой поставок. В SAP Best Practice, которую SAP предлагает для построения финансовых цепочек и цепочек по управлению персоналом, заложен опыт многих таких клиентов. Например, компания Centrina регулярно отслеживает ключевые показатели эффективности в сбалансированной системе показателей, прежде всего главные индикаторы стоимости брендов и удовлетворенности клиентов и сотрудников.
Новый подход к управлению эффективностью
Переход от цепочек поставок к нематериальным активам требует перестройки большинства корпоративных систем управления эффективностью (таблица). Главная отличительная черта сегодняшней интеллектуальной экономики, определяемой в первую очередь нематериальными активами, состоит в том, что между входом (затраты, инвестиции) и выходом (продажная цена, доход, прибыль) нет значимой корреляции. Это означает, что затраты на создание интеллектуальных продуктов гораздо меньше связаны с их стоимостью или рыночной ценой, чем, скажем, затраты на производство тонны стали с ее ценой в эпоху индустриализации. Например, стоимость сферы исследований и разработок в фармацевтической компании нельзя определить, исходя из затрат в этой сфере.
Деньги, вложенные в разработку программного обеспечения или создание кинофильма, никоим образом не определяют будущие доходы, которые могут принести эти новые продукты. С точки зрения клиента, стоимость интеллектуального продукта никак не связана с числом строк программного кода или затратами на создание фильма, или на разработку нового лекарства. Она определяется только стоимостью, которую использование подобного продукта создает для потребителя, то есть его оценкой качества и состоянием рыночного спроса. Таким образом, необходима новая система измерения эффективности, которая связывала бы затраты, созданную рыночную стоимость и время, а именно связывала бы рыночное восприятие продукта с управлением затратами и ресурсами, учитывала бы экономические аспекты нематериальных активов — как положительные, так и отрицательные.
Компания постоянно должна стремиться к повышению эффективности своей цепочки разработки и совершенствованию продуктов, поддерживая необходимый баланс между техническими, стоимостными и рыночно-потребительскими характеристиками. Это поможет ей систематически оптимизировать выгоды и контролировать ограничения.
Чрезвычайно важно обеспечить управление процессами создания стоимости в сфере разработки и совершенствования продуктов, управление взаимоотношениями с клиентами, цепочками поставок (наряду со вспомогательными кадровыми, финансовыми, информационно-технологическими процессами). Но без стратегической координации компания не сможет полностью реализовать свой потенциал. Это в лучшем случае, а в худшем — она просто станет неуправляемой. На схеме 2 показана роль стратегии в интеграции управления эффективностью с основной деятельностью компании: сегодня она важнее, чем когда-либо. Слева представлены стратегические инструменты («контент»), а справа — взаимодействие бизнес-процессов. Вместе они образуют новую систему управления предприятием.
Стоимость, связанная с нематериальными активами, создается не непосредственно, а через бизнес-процессы, которые либо создают нематериальные активы (например, разработка продуктов или развитие бизнеса), либо эксплуатируют их (к примеру, связи с клиентами).
Измерить нематериальное
За последнее десятилетие появилось много новых концепций измерения нефинансовых факторов стоимости и нематериальных активов. А именно:
системы сбалансированных показателей, предложенные Капланом и Нортоном. Обеспечивают прекрасную структуру для генерирования отчетности об общей эффективности работы и реализации стратегий;
концепция реальных опционов. Обеспечивает схему оценки будущих реальных бизнес-воможностей, разработанных на основе новых стратегий. Она предлагает также инструменты поддержки принятия решений для управления этими возможностями, инвестиционными проектами и рисками;
концепция суммарного дохода от клиента. Дает возможность компании оценить нематериальные активы, созданные в подразделениях, обслуживающих клиентов.
Хотя эти концепции широко используются, они не обеспечивают создание всеобъемлющей структуры, которая охватывала бы все важнейшие виды деятельности, создающие стоимость. Сейчас появился новый инструмент, лучше справляющийся с оценкой нематериальных активов, — концептуальный проект цепочки создания стоимости. Как и сбалансированная система показателей (ССП), концептуальный проект цепочки создания стоимости учитывает финансовые и нефинансовые факторы стоимости. Однако в отличие от ССП этот инструмент ориентирован прежде всего на инновации, а не на реализацию стратегий. Что представляет собой концептуальный проект цепочки создания стоимости? Он содержит девять наборов показателей, обеспечивающих информацию (главным образом нефинансовую) об инновационных циклах успешных коммерческих предприятий. Эти девять наборов показателей предназначены для описания трех основных зон цепочки создания инновационной стоимости — открытие и обучение, реализация и коммерциализация.
Три набора показателей в зоне открытий обеспечивают информацию о внутреннем обновлении (например, об исследованиях и разработках), приобретенных возможностях (о покупке технологии) и наличии сетей в зоне открытий и обучения (к примеру, исследовательских альянсов или сообществ практиков).
Данные наборы показателей для стадии реализации обеспечивают информацию о созданной интеллектуальной собственности (например, патенты, товарные знаки или лицензионные соглашения), технологической осуществимости/годности (о статусе клинических тестов для новых лекарств или бета-тестов программного обеспечения) и о работе в Интернете (к примеру, о доле сетевых закупок, сетевом трафике и т. д.).
Три набора показателей для стадии коммерциализации обеспечивают информацию о клиентах (о текучести и ценности клиентов, стоимости брендов или статусе торговых альянсов), эффективности коммерциализации через показатели, характеризующие доходы, в частности, доходы от инноваций (от недавно внедренных продуктов), лицензионные платежи и доходы от знаний, и о перспективах развития.
Концептуальный проект цепочки создания стоимости предназначен для установления связи между ресурсами и результатами. Этот инструмент отличается от большинства других информационных систем прежде всего тем, что имеет научное обоснование. Как показывают экономические исследования, каждый из данных показателей представляет конкретный фактор стоимости, и как таковой он статистически связан со стоимостью компании.
Корпоративная панель индикаторов
Несмотря на свою полезность, концепция цепочки создания стоимости все же имеет ограничения. Для разработки стратегических планов менеджерам необходимы объективные краткосрочные данные о статусе и перспективах для всех важных видов деятельности и процессов, а также долгосрочная информация о создании стратегической стоимости и перспективах конкурентных преимуществ. Такую всеобъемлющую систему измерения эффективности называют tableau de bord (панель индикаторов) компании. Этот инструмент основан на французской концепции корпоративной панели индикаторов, которая предназначена для информирования внутренних и внешних заинтересованных сторон об общей эффективности компании и статусе ее самых важных (с точки зрения создания стоимости) процессов. Он включает показатели, связанные со стратегическим управлением и общей эффективностью, разработкой и совершенствованием продуктов, развитием рынка и бизнеса, основной деятельностью и вспомогательными процессами (схема 2). Эти показатели обеспечивают менеджерам широкую панораму обзора, ее быстрое и легкое обновление.
Панель индикаторов составляют четыре компонента.
1. Сбалансированная система показателей, сфокусированная на стратегии, ее исполнении и общей эффективности.
2. Компонент для разработки продуктов и формирования рынка, который опирается на концептуальный проект цепочки создания стоимости и позволяет измерять эффективность разработки и совершенствования продуктов и процессов развития рынка.
3. Различные пульты управления цепочками поставок и взаимоотношениями с клиентами.
4. Оперативное представление важнейших базисных вспомогательных процессов.
В результате компания получает систему управления эффективностью, которая помогает координировать тактические планы и распределение ресурсов между процессами и функциями в рамках основной деятельности. Однако панель индикаторов не заменяет учет. Она предваряет и дополняет его данные. Конечно, финансовая информация по-прежнему остается необходимой, тем более что она позволяет контролировать создание (или уменьшение) стоимости по мере продвижения продуктов, услуг или процессов по цепочке ее создания.
Конкретные элементы сбалансированной системы показателей должны соответсвовать трем критериям. Во-первых, они должны быть количественными. Во-вторых, стандартизированными, то есть должны обеспечивать возможность сравнения значений показателя для разных бизнес-единиц и фирм на предмет оценки и сравнительного анализа (бенчмаркинга). В-третьих, должно существовать эмпирическое подтверждение их релевантности с точки зрения пользователей как внутренних, так и внешних.
&.Ф.
Ханс-Дитер Шойерман
Старший вице-президент отдела общего бизнеса финансовой службы SAP, руководитель группы архитекторов бизнес-решений компании SAP (SAP Business Solution Architects Group). Отвечает за разработку программных продуктов для поддержки финансового и управленческого учета, стратегического управления и бизнес-аналитики.
Соавтор бестселлера «Финансовый директор как интегратор бизнеса»*.
*Седрик Рид, Ханс-Дитер Шойерман и группа mySAP ERP Financials.
Финансовый директор как интегратор бизнеса. — Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 397 стр.
Пять шагов к управлению эффективностью
В концепции панели индикаторов используется следующий контрольный лист.
1. Начните отслеживать статус нематериальных активов в своей компании. Отслеживая нефинансовые показатели главных процессов создания стоимости в своей компании, вы со временем получите общее представление о взаимосвязях между этими показателями и логике, на которой основываются ваши нематериальные ресурсы и финансовые результаты.
2. Регулярно обменивайтесь общими соображениями и опытом с менеджерами других компаний. Знакомство с проблемами и решениями, используемыми в других отраслях, поможет получить более точное представление о собственном бизнесе и своих системах управления.
3. Ищите новые пути сотрудничества. Пригласите в качестве помощника внешнего эксперта. Попробуйте разработать свой стиль управления такими кабинетными совещаниями.
4. Добивайтесь использования более современных методов измерения и непрерывно их совершенствуйте. Определите, для каких зон и направлений бизнеса вашей компании результаты деятельности должны измеряться и отражаться в отчетности регулярно. Включите в график работы ежемесячные, а поначалу, может быть, еженедельные исследовательские дни, когда вы будете обсуждать с другими руководителями и сотрудниками их бизнес-процессы. Поддерживайте диалог о создании стоимости с внешними заинтересованными сторонами — клиентами, деловыми партнерами, отраслевыми аналитиками, возможно, даже с конкурентами.
5. Начните с системного мышления. Пройдите вводный курс обучения системному мышлению, чтобы понять его фундаментальные принципы. Начните самостоятельную разработку динамических моделей систем, на бумаге и в небольших масштабах. Затем вместе со своей командой управленцев попробуйте реорганизовать бизнес-процесс в компании.