Если компания «от» и «до» занимается несколькими видами деятельности, то для достижения управленческой прозрачности ей целесообразно перейти на проектный менеджмент.
Одно дело с чужих слов писать о том, как в компании внедряется новая система управления, и совсем другое — увидеть это своими глазами. Корреспондент «&», побывавшая в запорожской строительной компании «Константа», приняла участие в создании процедурной модели управления проектами. Данные работы являются частью консалтингового проекта по переходу компании на проектный метод организации работ.
Кризис роста как стимулятор перемен
Почему же у процветающей компании возникла необходимость в переменах? «Константа» сейчас переживает кризис роста, кризис успеха, — рассказывает Анна Старинская, директор компании «Технологии Управления Спайдер Украина», консультирующей проект. — Вообще вопрос перехода на новый виток развития и связанные с этим проблемы возникают только у успешных компаний. Главное достоинство и одновременно основной недостаток названной компании в том, что она семейная. И в прямом, и в переносном смысле. Семейная атмосфера, неформальные отношения хороши в молодых или небольших компаниях. Когда же компания разрастается, открывается много подразделений, появляются новые направления деятельности. Размытость власти становится опасной, а без четкого определения обязанностей и полномочий бизнес становится слабо управляемым. При определенном уровне развития компании неизбежно возникает необходимость регламентации отношений, прописывания всех бизнес-процессов».
Как ни дебатировали топ-менеджеры по поводу нужности внедрения проектного менеджмента, но один аргумент был принят всеми единогласно: корпоративная система управления поможет считать деньги.
«Я знаю, сколько стоит тот или иной проект с ошибкой до 25%. Реальной же себестоимости квадратного метра жилой площади не знает никто. Рассчитываешь одно, а получается — совершенно другое», — говорит генеральный директор «Константы» Владимир Альшан. Горячую поддержку проектный менеджмент получил у заместителя генерального директора по финансам. Она была уверена, что новшество сделает прозрачным учет материалов, позволит ежедневно контролировать исполнительскую дисциплину, следить за своевременностью поставок материальных ценностей, исключить холостые пробеги автотранспорта — машину ради трех лопат раствора уже не будут гонять с одного объекта на другой.
Президента же компании Аркадия Альшана и директора промплощадки Константина Альшана пришлось убеждать. Они сомневались в своевременности замены существующей системы управления, годами отлаженной и до сих пор неплохо работающей. Но аргументы Владимира взяли верх. «Наконец-то я буду видеть, чем управляю», — сказал президент компании.
Без правил нет управления. Но об этом забывают…
Корреспондент увидела внедрение лишь одного модуля из шести. Однако этот модуль — «Процедурная модель управления проектом. Разработка правил и процедур эффективного управления проектами» — является ключевым для формирования новой системы менеджмента.
Процедурная модель — это свод правил, позволяющий управлять данным типом проекта в компании. В модели определены главные правила работы команды проекта, ответственность, процедуры принятия решения и регламенты взаимодействия с функциональными подразделениями и внешними контрагентами. Искомую модель управления консультанты и сотрудники компании создавали на основе пилотного проекта — реального многоквартирного дома.
Вначале составили справочники, куда внесли все ресурсы компании — рабочую силу, машины и механизмы. В них были указаны материалы, необходимые для строительства, нормы их расходов и стоимость (данные при необходимости можно корректировать), а также нормы производительности труда, составлена библиотека типовых фрагментов работ.
Потом совместными усилиями приступили к описанию организационной структуры проекта и бизнес-процессов при реализации проекта. Внедренцы инициировали процесс разбивки проекта на этапы и подэтапы, затем тщательно расспрашивали экспертов — ответственных работников компании — о процессах, осуществляемых на том или ином этапе, последовательности работ и ответственных за эти работы. Консультанты выстраивали в своих ноутбуках огромные схемы, которые с помощью проектора выводились на экран, чтобы присутствующие при необходимости могли их подкорректировать.
Работа наглядно показала, что компания фактически держится на экспертах — только эти «хранители тайных знаний» досконально знают, как происходит тот или иной процесс. Например, почти целый день понадобился консультантам, чтобы детально описать, какие согласования государственных органов нужно получить на разных этапах осуществления проекта. Эти знания были достоянием только одного человека в компании — заместителя генерального директора по проектированию. Формализовав процессы, организация значительно уменьшила зависимость от экспертов как от носителей эксклюзивных знаний, конечно, не лишив их ответственности за выполнение того или иного задания.
Подробное выяснение внутренних процессов и описание деятельности каждого подразделения в рамках реализации проектов дало возможность сотрудникам других отделов понять, чем занимаются «люди за стенкой». «Нужно эти схемы показать всем подразделениям. А то у нас каждый отдел считает, что только он работает, а остальные — прохлаждаются. Нет понимания того, что работа другого отдела не менее важна для компании, чем собственная», — подытожила финансовый руководитель «Константы» Алла Прилипко.
Кто есть кто в команде проекта
Реализация модуля включала в себя создание аналитической группы — нового и очень важного подразделения, центра планирования и контроля исполнения.
Чем должна заниматься аналитическая группа? Ее основные функции — составление плана проекта, внесение фактической информации о состоянии дел в проекте и его последующая корректировка в соответствии с план-фактными отклонениями. Чтобы следить за тем, как продвигается проект, корректировать план и справочники, о которых говорилось выше, аналитическая группа должна собирать сведения во всех связанных с проектом подразделениях. За каждым аналитиком закреплен свой проект — вначале один, пока человек освоится. Опытный аналитик способен без особого напряжения вести до семи проектов.
Аркадий Альшан (справа): «Наконец-то я буду видеть, чем управляю»
Целый день консультантами и работниками «Константы» разрабатывались регламенты взаимодействия аналитической службы и функциональных отделов: кто, какие сведения, как часто и в каком формате должен подавать аналитикам. Тех, кто будет отчитываться вовремя и подавать достоверную информацию, ждет определенное материальное поощрение. За несвоевременную сдачу или недостоверность сведений — штраф. Только так — «рублем» — можно приучить сотрудников к производственной дисциплине. А уж потом постепенно будет включаться и самосознание, о котором говорит президент компании: «Человек должен хорошо работать не потому, что ему за это много платят, а потому, что он не может работать иначе».
Аналитическая служба — подразделение в своем роде элитное, независимое. Ее руководитель подчиняется только первому лицу компании и только перед ним отчитывается. Об этом должны быть уведомлены все сотрудники, иначе сбор сведений превратится в профанацию. «Если генеральный директор не возьмет аналитическую службу под свое крыло, не даст ей особый статус, не защитит от внешнего давления (а оно, несомненно, будет), никакого качественного скачка не произойдет, можно будет сказать, что зря были потрачены время и деньги», — считает Анна Старинская.
Какой будет форма отчетов, предоставляемых аналитической службой генеральному директору, зависит от его запросов и в немалой степени — от свойств личности. Одному гендиректору интересно, как меняется стоимость квадратного метра строящегося жилья, другому — грозят ли проекту кассовые разрывы. Кто-то лучше воспринимает информацию в виде букв и цифр, а кому-то лучше предоставлять графики и схемы. Следует заранее выяснить у первого лица, какой отчет и в каком виде для него предпочтительнее.
Команда аналитиков подбирается в условиях экстрима
Группу подобрали разношерстную: нескольких молодых и амбициозных ребят-прорабов; один новый человек, работавший аналитиком в другой компании; тихий парень из коммерческого отдела; две женщины — руководитель ПТО и сметчик.
Им предстояло пройти девятидневное очень жесткое обучение: работать в стрессовом режиме по 12-14 часов в день, создавать вместе с консультантами (в тесном взаимодействии с ключевыми экспертами компании) компьютерную модель пилотного проекта, нормативные базы данных по видам работ, расходу материалов. «Это самый лучший метод отбора, — объяснила Анна Старинская.— Кто выдержит эти 9 дней, тот сможет работать аналитиком. Вообще же в отдел нужно только 3-4 человека».
Один из претендентов в аналитики — 24-летний прораб — постоянно интересовался, может ли аналитик ходить на стройку, контролировать процесс. Всякий раз вопрос звучал по-другому, но суть оставалась прежней. И приводил все новые и новые аргументы «за». Консультант терпеливо объясняла, что аналитик работает за компьютером в своем кабинете и выход на объект в его должностные обязанности не входит. Но прораб упорно продолжал задавать свой вопрос. Алла Прилипко прошептала корреспонденту на ухо: «Он — отличный прораб, видели бы вы, какой у него на стройке порядок. Конечно, ему жалко все это бросать».
А консультанты уже за ужином сошлись во мнении, что из этого прораба вряд ли получится аналитик — работа за компьютером не для него, а вот site-менеджер из него может выйти неплохой. Site-менеджер — это член команды управления проектом, непосредственно присутствующий при проведении строительно-монтажных работ, контролирующий поставки материалов на стройку, проверяющий сертификаты, отвечающий за техническую целостность выполнения проекта и за соблюдение графика выполнения этапов проекта. Он ежедневно сдает отчеты о состоянии дел на стройке в аналитическую службу. Аналогичные отчеты в функциональные подразделения сдает также прораб. Дублирование функций? Вовсе нет. Прораб — лицо заинтересованное, ведь он ответственен и за объемы, и за качество работы. А site-менеджер — независимый сотрудник, он беспристрастно фиксирует факты. Таким образом у аналитиков появляется два разных источника информации о выполненных объемах работ на объекте и качестве производства работ. К слову, консультантам пришлось поломать немало копий, чтобы обосновать, что такая единица, как site-менеджер организации, необходима.
На своем объекте менеджер проекта — исполнительный директор
На основании описанной организационной структуры проекта и бизнес-процессов были сформированы инструкции для всех внутренних участников проекта, в которых определены не только рамки ответственности и полномочий каждого участника на каждом этапе проекта, но и время, необходимое для выполнения описанных работ.
На презентации прототипа процедурной модели Анна Старинская особое внимание уделила роли менеджера проекта, ведь это новая ключевая единица в компании. Он планирует работы по своему проекту (с помощью аналитической службы), набирает необходимые ресурсы — материальные и человеческие, при необходимости корректирует последовательность работ, принимает участие в разработке графика финансирования проекта, участвует в выборе субподрядчиков, формировании договоров и т. д. «На своем объекте менеджер проекта — исполнительный директор», — уточнил для присутствующих президент компании.
Основные требования к менеджеру проекта: он должен знать строительство и уметь управлять. И, очевидно, быть очень выносливым физически и достаточно стрессоустойчивым.
«С кем бы менеджер проекта ни общался — с субподрядчиком или государственными органами — он должен помнить, что работает только на свою компанию. И если ему в чем-то откажут, то должен отстаивать свою точку зрения. До победного конца. Вы должны быть настойчивы и, конечно же, компетентны. Настойчивость без компетентности — это глупость. Вы должны разбираться в своей предметной сфере, чтобы вас не могли запутать», — учила Анна Старинская начинающих менеджеров проектов.
Аналитическая служба, ведущая проект, может спрогнозировать кассовый разрыв или недостаток ресурсов (людей и машин). А менеджер проекта решает, что делать. И подает свои соображения генеральному директору.
Процесс запущен, но им нужно управлять и дальше
После того как компьютерная модель пилотного проекта создана, остается реализовать еще два модуля — «Управление мотивацией команд при реализации проектов» и «Управление контрактами в проектах». И то и другое немаловажно. Команда проекта на первом этапе достаточно мотивирована — новая интересная работа, возможность обучения. Тем более что, наставляя будущих участников проекта, Анна Старинская неоднократно повторяла, что теперь их стоимость на рынке труда существенно возрастет. Но для того чтобы обученные люди были заинтересованы в дальнейшей работе на предприятии, надо разработать схему их материального стимулирования.
Также крайне важен и модуль, дающий возможность наладить эффективное взаимодействие с контрагентами. Можно с помощью юриста создать замечательный контракт, в котором будет предусмотрено все, кроме регламента взаимоотношений: кто, кому, в каком формате и с какой периодичностью подает информацию, отчеты; с какой скоростью каждая из сторон обязана принимать те или иные решения и т. п. А потом безуспешно требовать с подрядчика подачи отчетов или сетовать на то, что заказчик медленно принимает решения. Если порядок подобных взаимоотношений не оговорен контрактом, считайте, что у вашего менеджера проекта нет никаких рычагов управления контрагентом, а значит, ваш проектный менеджмент умер не родившись. Примечательно, что основные типы контрактов перерабатываются после разработки процедурной модели управления. В самом деле в контракты логично перенести действующие в компании правила планирования и контроля работ подрядчика.
После того как консультанты уйдут, оставив «Константе» методику ведения проектов в компании, программный продукт Spider Project и нормативные базы данных, обученные сотрудники уже сами начнут работать по разработанной схеме — составят компьютерные модели других проектов.
| Паспорт семьи, поверившей менеджменту проектов ООО «Константа» — лидер строительного рынка Запорожского региона: 90% новых зданий в городе и окрестностях построены ею. Учредители — семья Альшан: отец и трое сыновей. Они же — топ-менеджмент компании. Президент компании — Аркадий Альшан. Его младший сын — 37-летний Владимир — генеральный директор «Константы», старший — 47-летний Александр — коммерческий директор компании, а средний — 39-летний Константин — директор промплощадки. «Мы являемся и инвестором, и заказчиком, и генподрядчиком в одном лице. Сами финансируем строительство, сами проектируем, сами строим и сами продаем квартиры, — рассказывает Владимир Альшан. — Поэтому у нас множество подразделений: группа, занимающаяся отводом земли; группа проектировщиков; строительно-монтажное управление; отдел, который реализовывает квартиры. Еще недавно мы были монополистами на рынке, но в последнее время у нас начали появляться конкуренты. И хотя их позиции еще достаточно слабы, нам нужно приложить усилия, чтобы оставаться конкурентоспособными и лидировать». Для этого в «Константе» создана инфраструктура, позволяющая, по мнению руководителей, уменьшить себестоимость строительства. В нее входит и свой автопарк — башенные краны и экскаваторы, промышленное производство. Компания самостоятельно изготавливает подмости, леса, металлопластиковые окна, металлоизделия (пластиковые двери, решетки, перила и др.). Изделия производятся не только для собственных нужд, но и для продажи. Есть свой бетонно-растворный узел, собираются покупать оборудование для производства пенобетона. Создана дизайн-студия, специалисты которой помогают будущим хозяевам жилья решать вопросы отделки.Сейчас в компании работают 450 чел. «Константа» одновременно строит 18 объектов в г. Запорожье. |
|
Месяц чистого времени требуется на внедрение 1 модуль (2 дня). Семинар «Управление проектами для руководителей». Был призван сформировать у топ-менеджмента компании «единое смысловое поле» и дать системное представление о том, что такое проектный менеджмент (технологии, методы и инструменты), какие результаты компания получит, внедрив систему управления проектами (новые подходы к системе планирования, анализа и контроля исполнения проектов), как этих результатов достичь (алгоритм постановки системы управления проектами на предприятии). 2 модуль (7 дней). Диагностика текущего состояния системы управления проектами в компании. Диагностика выявила, какие типы проектов ведутся в организации и узкие места в системе управления проектами. 3 модуль (7 дней). Разработка процедурной модели управления пилотным проектом. Определение оптимальной оргструктуры управления проектом. Разработка правил и процедур эффективного управления проектами. 4 модуль (9 дней). Постановка системы планирования и контроля исполнения проектов. Запуск работы аналитической службы. Разработка компьютерной модели проекта. 5 модуль (1 день). Разработка системы мотивации команды проекта. 6 модуль (2 дня). Постановка управления контрактами в проектах. Задача: выявить типовые проблемы строительных контрактов и выработать методы их избежания, регламентировать отношения с внешними организациями. |