«Отец» российского проектного менеджмента Владимир Либерзон — об успехе проекта, правильной команде и эффективном управлении.
К консультантам по управлению проектами обратилась некая риелторская компания с просьбой помочь выбрать подрядчиков. Она собиралась построить элитный дом в престижном районе Москвы, но не могла оценить, насколько оправданы предложения участников тендера — те просили от $6,5 до 8 млн. Консультанты разработали подробную модель строительства, используя средние по Москве данные о стоимости материалов, рабочей силы, аренды техники и т. д. Оценили стоимость проекта в $2,8 млн., после чего вышли на первый раунд переговоров с подрядчиками. В итоге те, кто хотел получить за строительство $8 млн., согласились начать работать «хоть завтра» за $5,5 млн., а те, кто хотел $6,5 млн., согласились на $4,7 млн.
О подобных «чудесах», связанных с проектным менеджментом, можно говорить много. Но достижимы они только при определенных условиях. Об этом мы и говорили с Владимиром Либерзоном.
Что такое «успешный проект»
«&»: Считается, что проект завершен успешно, если выполнен в срок и в рамках бюджета. То есть критериев успешности два — время и деньги. Какой более значим? Ведь зачастую бывает, что нужно выбирать между временем и деньгами?
В. Л.: Действительно, часто возникает вопрос: что лучше — сэкономить, но задержать завершение проекта, или, наоборот, сделать все вовремя, а то и с опережением намеченных сроков, но потратить лишние деньги. На самом деле эти два показателя очень легко привести к общему знаменателю, ведь время в проектном менеджменте — это те же деньги. Каждый день задержки чего-то стоит. Допустим, мы строим магазин и планируем, что он будет приносить 10 тыс. в день. Если сроки сдачи объекта в эксплуатацию сдвигаются, отодвигается и «встреча с деньгами». Таким образом, один день простоя стоит 10 тыс. Это прямой убыток — деньги, которые уже никогда не получить. Допустим, есть альтернатива: уложиться в бюджет, но закончить строительство на 10 дней позже, или затратить еще 70 тыс., но сдать объект вовремя. Простой подсчет показывает, что десятидневная отсрочка будет стоить 100 тыс. Выходит, в данном случае целесообразнее вложить дополнительные деньги, но закончить проект в срок.
На одном из наших проектов я взывал к благоразумию заказчика, на что мне отвечали: «А мы за сроки не отвечаем. Мы отвечаем за то, чтобы не было перерасхода средств». Чтобы не было подобного разбазаривания средств, нужно помнить, что простой стоит денег. Такой подход применим ко всем бизнес-проектам.
Для «политических» проектов возможны другие подходы. «Политическими» мы называем проекты, которые имеют отношение к политике компании на рынке. Они ориентированы не на получение прибыли, а на укрепление репутации, получение дальнейших более выгодных заказов и т. п. Например, когда в нашу компанию обратилось Министерство обороны РФ, я понимал, что их заказ — довольно объемный и невыгодный с точки зрения прибыльности — может впоследствии принести нам немало пользы. То, что одним из наших заказчиков является Минобороны, производит неизгладимое впечатление на потенциальных клиентов, особенно зарубежных. Так вот, в проектах политических и организационных или инфраструктурных (то есть направленных на улучшение бизнес-процессов организации за счет внутренних ресурсов), когда невозможно сказать, сколько стоит день опоздания или опережения, этот критерий задается волюнтаристски. Но обязательно задается, чтобы держать команду в тонусе.
«&»: А если компания одновременно ведет несколько проектов (в том числе организационный и «политический») и они начинают конкурировать за ресурсы и инвестиции с бизнес-проектом, то предпочтение отдается все же бизнес-проекту?
В. Л.: Учитывая, что при подобной конкуренции проектов трудно расставить приоритеты, я рекомендовал бы для «политических» и организационных проектов давать экспертную оценку будущих доходов. Сколько времени и денег мы сэкономим в дальнейшем, если сейчас все силы и средства бросим на реорганизацию своей работы, автоматизацию и т. д.? Сколько новых контрактов сможем заключить и соответственно сколько денег привлечь, если сейчас поработаем только на свой имидж? Есть и другой — математический — подход. Можно составить перечень основных показателей, по которым компания определяет привлекательность проектов. Например: чистый дисконтированный доход, срок окупаемости, социальная значимость, длительность и др. Потом нужно оценить важность этих показателей по 10-балльной шкале. Затем проанализировать каждый проект по всем показателям (тоже в баллах), перемножить оценку важности на оценку проекта и сложить получившиеся баллы. В первую очередь нужно исполнять проекты с максимальным количеством баллов.
«&»: От чего зависит успех внедрения системы управления проектами?
В. Л.: Напрямую — от заинтересованности первых лиц, от их желания и настойчивости. Нет этого — вероятность успеха резко падает. Потому что у менеджеров среднего звена заинтересованности в нововведениях нет изначально. А после обучения они начинают понимать, что теперь их деятельность более чем прозрачна. И только волевым усилием топ-менеджера можно сломить естественное в таких случаях сопротивление.
«&»: Бывает такое, что систему вроде бы внедрили, но она толком не работает?
В. Л.: Ну, чтобы совсем все осталось по-прежнему, так не бывает. Однако бывает, что система используется не в полной мере. Это в основном происходит там, где внедрение было частичным или организация просто приобрела программное обеспечение, не воспользовавшись услугами консультантов, которые поставили бы в компании управление проектами и обучили персонал. Чаще всего подобное случается в фирмах, где уже есть обученные специалисты, которых переманили из других компаний. Я знаю одного аналитика, поменявший уже четвертое место работы. И каждый раз его зарплата возрастала в несколько раз. Такие люди на рынке очень востребованы. Поэтому существует опасность, что носитель знаний уйдет, а с ним из компании «уйдет» и проектный менеджмент. Единственная возможность обрести независимость от знаний конкретных работников — сделать проектный менеджмент частью корпоративной культуры, обучить ему как можно больше сотрудников. А главное — построить систему мотивации так, чтобы этим людям было интересно применять полученные знания именно в данной организации. Но это тема отдельного разговора.
Что зависит от команды
«&»: Можно ли сказать, что успех проекта — это успех команды проекта?
В. Л.: Нет. Это абсолютно разные вещи. Бывают неуспешные команды в успешных проектах, и наоборот. Могу привести пример. Компания Motorola в срок и в рамках бюджета запустила на орбиту несколько десятков спутников, истратив на это миллиарды долларов. Это, несомненно, успех команды проекта. Но насколько оказался успешным сам проект, если учесть, что данными спутниками никто не пользуется? Или другой пример. Постройка здания оперного театра в Сиднее обошлась в 14 раз дороже первоначальной сметной стоимости. Это, безусловно, провал команды проекта. Зато посмотреть на это красивое и оригинальное архитектурное сооружение приезжают туристы со всего мира. Здание стало визитной карточкой города. С точки зрения муниципалитета Сиднея сам проект оказался более чем успешным.
Команда проекта ответственна только за свою работу — допустим, за возведение здания торгового центра. После того как она сдала его эксплуатирующей организации, она уже не отвечает за его судьбу. Торговый центр может не давать прибыли, но это уже проблема его менеджмента.
«&»: Предположим, по какой-то причине проект закрывают. Можно ли считать это неудачей команды?
В. Л.: Если команда не отреагировала на внешнюю угрозу вовремя и продолжала свое дело, расходуя средства, то это — неудача. Если же именно она сориентировалась, инициировала закрытие проекта, вовремя остановилась, то — успех. За такое нужно команду поощрить, они свою работу сделали блестяще. Необходимо, чтобы управление проектом считалось успешным как при достижении результата, так и при своевременном прекращении исполнения проекта. В любом случае команда поработала добросовестно, пополнив базу знаний организации.
Например, по американской статистике только один из восьми инновационных проектов приносит прибыль компании, один — еле-еле себя окупает, а остальные шесть приносят убытки. Экономический интерес компании, занимающейся инновациями, состоит в том, чтобы прибыльный проект довести до конца, а остальные — как можно раньше прекратить. И успех их команд заключается в том, чтобы как можно раньше определить, что проект не даст прибыли, и закрыть его.
«&»: Есть ли правила подбора участников команды в зависимости от сферы деятельности компаний?
В. Л.: Однозначных рекомендаций нет. На самом деле команду формирует менеджер проекта. Именно он определяет, какие специалисты ему нужны. Допустим, я менеджер проекта в бизнесе, связанном не только со строительством, но и последующей реализацией квартир. Какие люди мне понадобятся для осуществления проекта? Кто-то должен управлять проектированием, кто-то — непосредственно строительством, кто-то — финансами, кто-то — контрактами. Еще мне нужны специалисты по качеству, по продажам и т. д. В небольших проектах некоторые функции могут быть совмещены.
«&»: А как рассчитать необходимое для организации количество проектных аналитиков?
В. Л.: Я полагаю, что аналитик не может вести более трех проектов, иначе он начнет путать, что в каком проекте у него происходит. Ведь многие показатели (скажем, риски) он должен постоянно держать в голове, чтобы мгновенно реагировать на ситуацию. В очень большом проекте может быть задействовано несколько аналитиков, например, как это было при строительстве Каспийского трубопровода или Олимпийской деревни, где работали шесть аналитиков. При этом там было 17 подрядчиков! Все зависит от того, какой проект.
«&»: Кому лучше отдать предпочтение при подборе менеджера проекта — специалисту в своей области (к примеру строителю или «айтишнику») или все-таки управленцу?
В. Л.: Какая функция у менеджмента проекта? Он — организатор. Его задача — координация ресурсов, и 90% его рабочего времени будет уходить на различные совещания, разрешение конфликтов, заключение контрактов и прочее. У него просто не будет времени плотно заниматься технологией. Поэтому понятно, что в первую очередь ему надо иметь навыки управления. Если он к тому же специалист-строитель — это ему большой плюс, но названный критерий не является приоритетным при выборе менеджера проекта.
В большом проекте менеджер — это отдельная профессия. Вместе с тем если менеджер проекта через какое-то время не начинает разбираться в технологии, вникать в производственные процессы — это нехороший симптом. Профессиональный менеджер неизбежно разберется в том, чем управляет, иначе он не сможет эффективно работать.
Риски и типичные ошибки
«&»: Можно ли заранее просчитать риски проекта?
В. Л.: От того, как в компании поставлено управление рисками, в немалой степени зависит успех проекта. Риски обязательно нужно идентифицировать, оценивать (качественно и количественно) и планировать, как вы будете реагировать, если наступит событие риска. И проводить постоянный мониторинг угроз. Рисков проекта очень много, поэтому необходимо их структурировать. Можно, например, разбить их по категориям: технические (связанные непосредственно с производством продукта проекта), управленческие (связанные с действиями команды — некачественное планирование, отношения с внешними организациями и т. п.), организационные (связанные с взаимоотношениями команды проекта и компанией) и внешние (погода, изменение законодательства, форс-мажор).
Существует несколько способов выявления рисков. Самый распространенный — мозговой штурм. Метод эффективный, хотя имеет и недостаток — давление авторитета. У собравшихся людей уже существуют отношения, ранги. Кто-то считается безусловным, непререкаемым авторитетом. Он вне критики, и его мнение принимается другими безоговорочно. Чтобы избежать этого, существует так называемая техника Дельфи, когда всех участников мозгового штурма изолируют друг от друга. Они пишут свои соображения на листочках (не подписываясь, разумеется) и передают их модератору. А тот раздает их остальным участникам для замечаний. И так много раз. Процесс, конечно, более длительный, чем обычный мозговой штурм, но результаты бывают самые неожиданные.
Одним из методов идентификации рисков в давно существующих проектных офисах является просмотр контрольных списков (все риски, которые когда-либо у кого-либо происходили). Это сделать нелишне, если такой список есть. Но лучше сделать просмотр уже после мозгового штурма. В контрольном списке может быть описано до 500 рисков. Попробуйте, добавьте свое. Вряд ли получится. Но если вначале подумать самостоятельно, один-два неучтенных в контрольном списке риска обязательно «вылезут».
«&»: Говорят, что даже отлично составленный с юридической точки зрения контракт может не уберечь от проблем с контрагентом. Какие ошибки чаще всего допускаются при составлении контрактов?
В. Л.: Что обычно написано в контракте? Что заказчик должен уплатить, а подрядчик — что-то сделать. А вот как этим взаимодействием управлять — не написано. Необходимо прямо в контракте предусматривать, что подрядчик должен сдавать заказчику соответствующие отчеты с определенной регулярностью, что представитель подрядчика должен посещать совещания, организуемые заказчиком, что подрядчик обязан выполнять распоряжения менеджера проекта и т. д. Если процедура управления не будет зафиксирована в контракте, подрядчик может вполне обоснованно сказать: «Какие еще отчеты? Нам работать надо, а не отчеты писать». И будет прав. Вы можете от него требовать только то, что записано в контракте. Таким образом, заказчик теряет контроль над ситуацией, он не управляет рисками, не может следить за ходом проекта и при необходимости корректировать свои планы. В контракте также следует прописать процедуры внесения изменений. Обязательно подробнейшим образом надо прописать продукт проекта, чтобы не было разночтений. Это нужно обеим сторонам — и подрядчику (убережет от новых требований заказчика, дополнительных работ и соответственно расходов), и заказчику (защитит от халтурного исполнения).
Кому помогает проектный менеджмент
«&»: По нашим наблюдениям, самые активные потребители корпоративных систем управления проектами — строительные организации. А кому еще это может быть полезным?
В. Л.: Во всем мире строительные компании — самые подготовленные, самые зрелые потребители подобных систем. Потому что они понимают, что занимаются проектами. Но среди наших пользователей, как я уже говорил, — и Минобороны, и судостроители, и банки, и IT-компании, и металлургические комбинаты. Сотни фирм самых разных направлений. Конечно, строительных больше всех.
Есть нестандартные случаи применения нашей системы. Кузнецкий завод металлоконструкций рассматривает всю свою деятельность как проектную. У них 100 заказов в год, и каждый заказ считается отдельным проектом, а предприятием управляют как портфелем проектов.
По нашим наблюдениям, компании начинают использовать системы управления проектами в тех сферах, где растет конкуренция, а значит, падает норма прибыли. Когда все возможности для получения прибыли исчерпаны, возникает необходимость в снижении затрат, оптимизации производства. Это дает хорошие конкурентные преимущества. Кроме того, наша технология востребована теми компаниями и отраслями, которые хотят привлечь инвестиции. И это понятно: инвестор охотнее вкладывает в то производство, которое легче контролировать.
«&»: Каким должен быть уровень доходности компании, чтобы нововведения прошли безболезненно для ее бюджета?
В. Л.: Гарантирую, что в компании при постановке системы управления проектами уровень затрат снизится как минимум на 10%. Небольшой компании комплексное внедрение системы обойдется примерно в $50 тыс. Если объем выпуска у компании $500 тыс. в год, то нововведение за этот год полностью окупится. Если годовой оборот $250 тыс., то оно окупится за два года. Правда, если компания большая и ее обороты исчисляются сотнями миллионов, то и внедрение будет стоить дороже — примерно $300 тыс. И сам переход на корпоративную систему управления проектами может затянуться до двух лет.
«&»: А какие «хронические болезни» чаще всего обнаруживаются при диагностике компаний?
В. Л.: Как правило, оказывается, что у проектов нет менеджеров, что ответственность за исполнение проектов несут функциональные руководители, что проекты никогда не заканчиваются и т. д. Даже если менеджер проекта назначен, то он де-факто является мальчиком на побегушках, у которого нет никаких полномочий. Когда мы приходим внедрять свою систему, то сразу же объясняем, что сам по себе программный продукт проблем не решит. Он — лишь инструмент системы управления проектами. И станет эффективно работать в том случае, если в компании будет построена эффективная система управления проектами, прописаны стандарты, процедуры, регламенты, полномочия и прочее. Наивно было бы думать, что покупка программного продукта может решить существующие проблемы управления в компании. Внедрение должно быть комплексным — с консалтингом, обучением.
Оперный театр Сиднея — провал команды проекта. Но для муниципалитета этот проект оказался очень успешным
Квалификация специалиста должна быть документально подтверждена
В отличие от текущих операций, повторяющихся из раза в раз, проект носит временный характер и имеет своей целью создание уникального продукта или услуги. Существует специальная дисциплина — «управление проектами» (projеct management — РМ), которая описывает понятия и методики проектной деятельности.
Современная теория управления проектами базируется на возникших в конце 1950-х в США методах структуризации работ и сетевого планирования. Тогда почти одновременно и независимо друг от друга при решении крупномасштабных задач в гражданской и военной областях были найдены и реализованы на ЭВМ математические методы моделирования и планирования проектов как комплексов работ (методы сетевого планирования). Однако эти первые, но вполне успешные попытки математического моделирования и расчета сроков выполнения проектов не получили широкого распространения из-за дороговизны вычислительной техники.
Второе «пришествие» моды на интенсификацию методов управления проектами, вызванное появлением персональных компьютеров, пришлось на середину 1980-х. Возникшие в этот период системы календарного планирования базировались на уже упомянутых методах. Они стали доступными широкому кругу менеджеров и позволяли в оперативном режиме разрешать проблемы и прогнозировать развитие ситуации.
В настоящее время существуют две профессиональные международные ассоциации, объединяющие специалистов по управлению проектами и определяющие стандарты и профессиональные требования. Первая — Институт управления проектами (Project Management Institute — PMI), организация с единым членством, в которую входят менеджеры со всего мира. PMI разрабатывает и издает Project Management Body of Knowledge (PMBoK) — свод понятий и практических требований по управлению проектами, признанный международный стандарт в указанной области.
Вторая — Международная ассоциация по управлению проектами (International Project Management Association — IPMA), объединяет национальные ассоциации и издает собственный свод требований к специалистам по управлению проектами — International Competence Baseline (ICB).
Обе организации проводят сертификацию специалистов по управлению проектами. PMI предлагает единый экзамен для всех стран и после успешного его прохождения присваивает звание Project Management Professional (РМР).
Сертифицированные менеджеры на Западе котируются очень высоко, и управление серьезными проектами будет поручено только специалисту с документально подтвержденной компетенцией. В Украине об этом говорить пока рано, хотя интерес к сертификации растет, и все больше компаний хотят иметь гарантии квалификации своих ключевых менеджеров.
Паспорт управляющего проектами
Владимир Либерзон, генеральный директор компании «Технологии управления Спайдер»
(г. Москва; компания занимается управлением проектами, автоматизацией управления, консалтингом, обучением; работает на рынке с 1993 г.; около 20 чел. персонала), почетный президент московского отделения Project Management Institute (PMI).
Родился в 1945 г. Образование: МФТИ по специальности «математика» (1968 г.), аспирантура (1971 г.). Работал во Всесоюзном государственном проектно-технологическом институте при ЦСУ, в ЦНИИ комплексной автоматизации Минприбора СССР.
Среди проектов, в управлении которыми он принимал участие, — строительство Олимпийской деревни для Всемирных юношеских игр 1998 года, Каспийского трубопровода и газопровода Ямал-Европа, строительство завода «Русский алюминий», управление строительством офисного здания Российского фонда госимущества, внедрение систем управления проектами в банках, строительных, судостроительных, нефтегазовых, энергетических, телекоммуникационных, информационных компаниях.
Автор книг «Основы управления проектами», «Шесть шагов в будущее» и более 100 других публикаций в России, США, Австралии, Англии, Голландии, Канаде, Португалии, Франции, Израиле. Активно занимается обучением и подготовкой менеджеров проектов.