Авторская инструкция по пользованию консультациями

Удачно купить консалтинговую услугу не проще, чем успешно ее продать. Тем ценнее управленческие технологии, которые мы анализируем в эксклюзивном интервью с профессионалом этого дела.

Помощь опытных консультантов становится все более необходимой услугой, за которую готовы платить собственники и наемные топ-менеджеры развивающихся компаний. В мире целесообразность подобных расходов давно не вызывает вопросов, а вот для бизнесменов-украинцев, предприимчивых и уверенных в силе своих «находок» и особенно чутья,  — это нечто новенькое. Впрочем, жизнь не оставляет слишком широкого выбора. Рынок растет, приходят финансово крепкие конкуренты, и цена ошибки становится все более непростительно дорогой. Да и время ведущих топ-менеджеров дорожает: некогда их отвлекать от более доходных занятий.

Но после осознания потребности в консалтинге, вслед за примирением с мыслью о том, что с энной суммой выгоднее расстаться, чем не расстаться, возникает вопрос следующего порядка сложности: в чем, собственно, разница между предложениями уже довольно большого числа консалтинговых фирм? И очень похожий по своей сути вопрос стоит перед самими управленческими консультантами. Только их интересует обратное: как выделить свое предложение среди прочих похожих. Борис Старинский, директор компании «Инталев-Украина», на мой вопрос ответил весьма просто: «Не знаю как для других, но для нашей компании эта задача не представляет сложности. У нас есть уникальное преимущество. Не придумка, а именно преимущество — мы единственная компания, которая имеет не одну, а две сильных стороны. Первая в том, что мы сильны как консультанты в управлении. Вторая — что у нас сильная команда программистов. Поэтому наша методология «зашита» в программном обеспечении, все программные продукты выполнены как конструкторы. И наконец, мы не передаем клиенту просто «рецепт» решения сложной ситуации. Мы передаем собственникам бизнесов и командам нанятых ими топ-менеджеров управленческие технологии. Именно их они могут самостоятельно использовать на благо возглавляемых ими компаний».

Нам показалось довольно интересным такое объединение двух важных компетенций. И стало любопытно: а какие еще бизнес-технологии применяют в этой компании? Как, например, продают такой «неосязаемый» продукт, как консалтинг, столь недоверчивым менеджерам, как украинские? Ведь мы всегда выбираем консультантов не по тому, что они говорят, а по тому, каких результатов они добиваются.

«&»: Спрос на управленческий консалтинг в Украине растет, но многие управленцы по-прежнему считают, что сами способны найти и усилить свои слабые места. Чем же должен руководствоваться сильный менеджер, чтобы увидеть пользу в покупке услуг консультанта?
Б. С.: В первую очередь менеджер должен узнать о существовании новых возможностей и заинтересоваться ими. Для этого нужно читать СМИ, посещать семинары, выставки и др. Заинтересовавшись и увидев потребность в технологии, менеджер решит, как получить ее себе — с помощью консультантов или как-то еще. Но есть и другой путь — следование моде. (У всех это уже есть, а я чем хуже?) По моим оценкам, около половины внедрений различных бизнес-систем совершается именно как дань моде. Потому не вызывают удивления и такие вопросы клиентов: «С чего нам начать: с постановки бюджетирования или системы сбалансированных показателей?».

Конечно, если в компании нет не то что системы управления, но даже формализованной структуры, то действительно трудно решить, с чего начать. И тогда мы в первую очередь изучаем, на каком этапе находится предприятие, какова вероятность кризиса. Если состояние более-менее нормальное, то можно идти правильным путем: миссия, стратегия, система сбалансированных показателей, определяющая целевые указания для системы бюджетирования и задающая те критические ключевые бизнес-процессы, с которых надо начинать описание, совершенствование и автоматизацию. Если же ситуация уже критическая, есть проблемы с финансами, кассовые разрывы и т. п., то тогда надо срочно внедрять систему финансового контроля, бюджетирования, планирования, управленческого учета и уже после выстраивать более сложные системы управления.

Если же говорить о том, как менеджеру самому определить ценность и эффективность контракта с консультантом, то я бы предложил воспользоваться логикой частных случаев. Ведь в каждой ситуации набор критериев свой. Приведу пример. Крупная производственно-дистрибьюторская компания уже в третий раз заказывает нам услугу по постановке бюджетного управления. Система работает, но потребность нового контракта с нами в фирме объясняют так: «Во-первых, хотим получить квалифицированное заключение, что в условиях развитого бизнеса мы правильно изменили структуру. А вам доверяем как профессионалам. Во-вторых, время наших менеджеров ограничено и стоит дороже. Поэтому мы готовы платить вам, а не им, чтобы вы выполнили эту задачу».
























С другой стороны, с помощью самодиагностики бывает трудно выявить суть проблемы. Можно прочесть много книг, но почерпнутые знания в итоге не сложатся в систему. Система появляется в результате опыта, когда теорию применили на практике, посмотрели на результат, еще раз изменили свой подход и так повторили много раз. «Инталев» имеет такой опыт — более 300 комплексных проектов в области бюджетного управления, из которых 30 — в Украине.

Вот еще пример — по сути вопроса. Обращается к нам крупный ритейлер с годовым оборотом в $1 млрд. Идет диалог: «Нам нужен программный продукт. А услуги нам не нужны — у нас система бюджетирования есть» — «Зачем же вам вообще программный продукт?» — «Понимаете, западная система мощная, но не гибкая. У нас же бизнес динамичный, вот она все время и отстает». Поставляем программный продукт. Начинаем настраивать, задаем вопросы, получаем противоречивые ответы — один, второй, третий. «Так у вас есть система или нет?» Говорят: «Ну да, есть определенные проблемы. А проведите-ка нам аудит системы бюджетирования». Посчитали. Оказалось, аудит будет в 5-10 раз дороже, чем выполнение проекта и обучение по нашему типовому сценарию. В итоге мы получили ответ: «Действительно, лучше начать с чистого листа, давайте все сначала».

«&»: Как вы поступаете, когда, с одной стороны, у компании есть желание что-то менять, а с другой — сохраняется трепетное отношение к чему-то своему?
Б. С.: Изначально «Инталев» работала так же, как и другие консалтинговые компании. То есть по типичному сценарию. Заключался договор, определялся состав рабочей группы и график выполнения этапов работ. Процесс встреч и выяснения исходного состояния компании мог растягиваться во времени (иногда на шесть месяцев). За это время люди уходят, меняются не только бизнес-процессы в организации, но и ее цели, собранные данные устаревают. Допустим, мы прошли указанный этап. Дальше предоставляется результат в виде, например отчета, который чаще всего содержит описание ситуации «как есть» и рекомендации по проектированию системы. Проект, по сути, завершен. А предприятие пытается внедрить эти рекомендации — и не всегда успешно.

Казалось бы, консультант деньги получил, акт подписан, проект завершен. Но результат не достигнут, ведь эффективность бизнеса не повысилась. Выходит, что заказчик не только зря потратил ресурсы (время и деньги), но и потерял веру в то, что эти системы вообще могут работать. Следовательно, он не даст рекомендаций своим друзьям (другим нашим потенциальным клиентам). Ему будет просто нечего показать им — система не работает.

Комплекс негатива, возможный при таком сценарии проведения проектов, нас категорически не устраивал. И мы решили отказаться от использования типичного сценария. Перед тем как выработать новый, задались вопросом: «А почему вообще происходят неудачи?». Причин оказалось несколько. Во-первых, консультанты не могут знать бизнес клиента лучше, чем он сам. Во-вторых, управление — это командная функция. Для клиента важно было знать, сколько времени займет проект и какая его стоимость. Поэтому «Инталев», учитывая опыт и ошибки, создал собственную уникальную технологию ведения проектов по постановке и автоматизации системы управления, которая позволяет внедрить на предприятии эффективную, современную систему управления в сжатые сроки и по фиксированной цене. Новая технология получила название РОСТ-технология (Результат, Обучение, Скорость, Технология). Кроме того, задача состоит в том, чтобы сформировать команду менеджеров, обучить ее и передать ей технологию.

Поэтому теперь работа над проектом у нас выглядит следующим образом. Первое — формируется команда 12-15 человек. (И даже если предстоит работа по финансовому управлению, то сотрудники финансового департамента — далеко не самые главные в группе.) В нее входят генеральный директор, коммерческий директор, директора бизнесов. Проводится обучение этой команды, люди получают необходимые теоретические знания для построения системы. Потом, когда идет постановка, команда работает вместе. И постановка бюджетирования занимает всего 5 дней. Не полгода, а 5 дней! Потому что уже обученная команда и консультанты работают в режиме мозгового штурма — за городом, с отключенными мобильными телефонами. За счет чего достигается эффект? Консультанты идут по пунктам технологии. У вас есть управленческая учетная политика или нет? Мы вас предупреждали о последствиях: вы учли их? Где границы оборотных средств? И так далее. Консультанты задают вопросы. А команда, получившая подготовку, дает ответы. Заметьте: именно так, и не наоборот! От нас идет технология, а знание реалий бизнеса — от них. Такая совместная работа быстро приносит результат. У нас есть специальное ПО для проектирования отчетов, поэтому принятые решения сразу документируются и становятся частью системы, которую в готовом виде мы и передаем заказчику.
























Второе — внедрение системы управления предполагает перераспределение ответственности. Иначе ничего не произойдет. Чего ожидают менеджеры, если кто-то, пусть даже генеральный директор, спроектировал систему? Что им будет хуже. Человек так устроен. И начинается сопротивление внедрению. Наша же технология работы предполагает заключение некоего коллективного договора. Возможные управленческие коллизии всплывают не на этапе внедрения, а при проектировании системы, когда их легко не допустить. Люди становятся соавторами перемен. А это уже совсем другая мотивация.

В результате работы по такой технологии проект реализуется в сжатые сроки. (Например, полный комплекс постановки бюджетирования — то есть обучение, постановка, поставка ПО, обучение пользователей, настройка моделей, трансляция, опытная эксплуатация — требует в среднем три месяца.) И при этом заказчик получает в руки технологию, как будто скроенную под него самого, и не узкоспециализированную под задачу, а развязывающую ему руки при решении целого круга вопросов.

«&»: Значит ли это, что вы разрабатываете технологию для каждого клиента?
Б. С.: Нет. РОСТ-технология — универсальная, пошаговая. Это как при пошиве костюма: готовое изделие всегда индивидуальное, а вот технология одна — снять мерку, раскроить, наметать, сделать примерку… Другими словами, есть последовательность действий, которые всегда приведут к нужному результату. При этом, безусловно, и портной должен быть опытным мастером. Наши консультанты, работающие на каждом этапе проекта, именно такие. Резюмируя, можно сказать, что первое основание для гарантирования нужного результата — наличие такой пошаговой технологии.

Второе — масштабируемость услуг. Например, комплексный проект по внедрению бюджетирования стоит $50 тыс. (вместе с программным обеспечением). Но ведь если предприятие небольшое и не может заплатить столько, это не означает, что ему бюджетирование вообще не нужно. Вопрос состоит в том, как его получить. В ответ на него мы разработали линейку услуг: обучающие семинары, курсы повышения квалификации, придумали методику постановки бюджетного управления, которая стоит всего $500. Пришлите финансового директора (или двух человек) на курсы повышения квалификации, и мы ему не только все расскажем, но и дадим домашнее задание спроектировать систему бюджетного управления своего предприятия. Он его выполнит и пришлет решение консультантам. А те проверят работу (проект системы), дадут рекомендации, и — проект готов к выполнению. Потом компания может купить ПО, пройти курс по его настройке. В результате стоимость проекта сократится в 3-4 раза. (Правда, срок решения задачи увеличится.)

Третье — мы оказываем полный комплекс услуг: обучение, постановка, автоматизация. Хотя этот набор услуг часто предоставляется разными поставщиками. Например, консультант выполнил обучение и постановку бюджетирования. Компания вызывает «автоматизатора»: «Нам сделали консалтинг, вот положение, автоматизируйте». Они смотрят и говорят: «Давайте писать техническое задание». А им: «Зачем? Мы потратили кучу денег, вот вам положение». «Нет, давайте писать техническое задание»… На этом все и останавливается. Или начинается проект по автоматизации без границ — и в денежном, и во временном выражении.

К сожалению, это довольно типичный пример. Поскольку подавляющее большинство компаний, предлагающих ПО для автоматизации бизнес-процессов, обычно занимаются простым приспособлением продукта. То есть знают не то, как строить систему управления, а особенности продукта. Так что это не управленческий, а IT-консалтинг, консалтинг по внедрению системы.

Посмотрите: как у компании «Инталев» в свое время появился собственный программный продукт? От безысходности. Программ, удовлетворяющих нашим требованиям, просто не было. Пришлось разрабатывать их самим. Наши консультанты поставили задачу программистам, а те под нашу методологию разработали программный продукт. Причем удалось это нам только благодаря тому, что фирма изначально имела две необходимые компетенции — консалтинговую и программистскую. Но мы все же в первую очередь остаемся консалтинговой компанией, которая понимает, как строить систему управления.

Теперь же мы замкнули цикл и разрабатываем собственные продукты. По всем трем нашим специализациям — бюджетное, стратегическое и процессное управление — у нас есть собственное ПО. Благодаря этому проект становится действительно комплексным, не прерывается преемственность между отдельными этапами работ. А сами продукты сделаны как конструкторы, собираемые под потребности заказчика. При этом программисты исключены из цикла внедрения. Вообще. Настраивают систему консультанты — экономисты и финансисты, которые понимают экономическую суть явлений. И это не только наши специалисты, но и заказчика.

«&»: Возможна такая коллизия: компания будто бы идет на изменения, а потом на каком-то этапе собственник бизнеса может сказать: «Знаете, давайте повременим. Я понял: компания к этому еще не готова». Что вы будете делать, чтобы не потерять клиента?
Б. С.: У нас модульная технология. Проект состоит из этапов. Поэтому клиент не рискует всей суммой. Обычно уже после первого этапа (то есть после обучения) он понимает, что будет на выходе. Так что всем сомневающимся мы просто предлагаем сначала купить только модуль обучения. В любом случае потраченные средства не пропадут, так как данный модуль имеет самостоятельную ценность. По сути, этот первый этап является устранением пробелов в бизнес-образовании, которые случаются у украинских менеджеров.