Заместитель или заменитель? От правильного ответа на этот вопрос зависит успех выбора помощника.
Большинство руководителей, вероятно, сразу же ответит на вопрос, каким должен быть идеальный секретарь или идеальный бухгалтер. А каким должен быть идеальный заместитель? Пожалуй, это единственная вакансия, которую невозможно заполнить обычным способом, например, с помощью подбора кандидатов по стандартным, заранее известным компетенциям. И если какая-нибудь рекрутинговая компания обещает подобрать человека, идеально подходящего на должность вашего заместителя, расспрашивая о ваших предпочтениях, но не задавая никаких личных вопросов, не верьте ей. Ведь каким быть заместителю — зависит в первую очередь от типа личности самого руководителя.
Кого искать
Чтобы понять, какой вам нужен заместитель, задайте себе вопрос: «А зачем он мне нужен?». Мотивов, побуждающих руководителей начать поиск заместителя, как показывает опыт, обычно четыре:
а) чтобы можно было «спокойно уйти в отпуск»;
б) чтобы было на кого опереться;
в) чтобы свалить на кого-то всю неинтересную, но необходимую работу;
г) чтобы влить в организацию «свежую кровь».
Проранжируйте эти причины, и вы поймете, какого заместителя следует искать. А также и то, с чем придется столкнуться, работая с ним.
Если при поиске преобладает первый мотив, вы ищете заместителя-двойника, если второй — заместителя-«мальчика для битья». Если третий — вам нужен заместитель-соратник. Если четвертый — вам пора отойти от дел и уступить место новому лидеру. 
Заместитель-двойник
Такой зам становится тенью руководителя. Ему практически не делегируются властные полномочия («Вот уеду в командировку, будешь командовать вместо меня»), но чтобы «не простаивал», даются мелкие поручения. Основное занятие — учиться мастерству у шефа, главное предназначение — подменять шефа на время его отсутствия, копируя стиль руководства, особенности поведения и способ принятия управленческих решений. Что приобретает руководитель? Возможность ненадолго спокойно отходить от дел. При этом руководитель гарантирован от самодеятельности зама, возможных фатальных ошибок в управлении.
Агрессия по отношению к заму часто является попыткой скрыть собственную некомпетентность
Как руководитель ищет такого зама? Он заказывает рекрутерам свою уменьшенную копию. Описывая желаемого кандидата на должность, он, по сути, описывает себя. Но чтобы такой новоиспеченный заместитель не начал с ним соперничать, руководитель выбирает человека менее компетентного, менее решительного, чем он сам.
Что приобретает компания? Фактически бесперебойную управленческую машину.
Каковы же минусы подобного альянса? У каждого руководителя есть как сильные, так и слабые стороны. Заместитель, копирующий шефа, не может компенсировать слабые стороны менеджмента, он их только усугубляет.
Кроме того, такой альянс может оказаться временным: «подрастая», заместитель начинает понимать, что лишился индивидуальности, является лишь двойником. Отсутствие творчества и инициативы могут наскучить повзрослевшему заму, и шефу придется искать нового «ученика».
Однако и такой выбор в отдельных случаях может стать весьма полезным. Рассказывает бизнес-тренер, консультант по обучению и развитию персонала Светлана Бердникова: «Авторитарный руководитель одного перерабатывающего комбината довольно редко пребывал на рабочем месте. Именно в эти временные промежутки сотрудники администрации и остальные работники всех уровней демонстрировали служебное рвение. У них выработалась стойкая психологическая установка: пока руководитель на месте, необходимо «напрячься» и «выложиться». Как только директор уезжал в командировку, сотрудники расслаблялись: рабочий день админперсонала превращался в сплошные чаепития и перекуры, рабочие гнали брак и т. д. В этой ситуации руководитель вышел из положения очень просто: подобрал похожего на себя заместителя, наделил его необходимыми полномочиями и оставлял вместо себя. Заместитель нес на себе образ руководителя, и это не давало персоналу расслабляться».
«Мальчик для битья»
Руководитель, ищущий в заме поддержку и опору, зачастую не слишком компетентен как менеджер и неуверен в себе. Эта неуверенность обычно тщательно скрывается и компенсируется агрессивным поведением. К сожалению, мотив «чтобы было на кого опереться» имеет и подтекст: «чтобы было на кого свалить вину в случае неудачи».
Такой руководитель ищет того, кто был бы более компетентным, чем он сам, но более слабым как личность. Роль заместителя при таком руководителе — крайне незавидная. Он становится одновременно и к «каждой бочке затычкой», и «мальчиком для битья». Зачастую у таких руководителей в замах ходят суперспециалисты, начисто лишенные амбиций. «Крючком» для длительных отношений может стать большая зарплата, солидный компенсационный пакет. Шеф-тиран, например, может купить своему «мальчику для битья» квартиру или машину, оплатить учебу, операцию и т. д.
Если же у зама есть «комплекс жертвы», этот союз может даже приносить определенное удовольствие обеим сторонам.
Заместитель-соратник
Если вы ищете того, кто взял бы на себя часть ваших обязанностей, и готовы поделиться частью своих полномочий, вам нужен заместитель-соратник. Это тот человек, который дополнял бы вас в ежедневной деятельности, компенсировал ваши слабые стороны.
«Мой тип личности предполагает работу с образами и психологией людей. Мне трудно вникать в детали, мелочи, работать с цифрами. Поэтому я делаю то, что мне по душе: генерирую идеи, вдохновляю ими людей, развиваю компанию, обучаю сотрудников. А мой первый заместитель — финансовый директор — работает с цифрами, оргструктурой, процессами и функциями, — говорит Ваче Давтян, генеральный директор компании «Промкабель-Электрика». — Я привношу в деятельность компании эмоции, мой заместитель — логику. Нашими совместными усилиями в компании создана необходимая для работы атмосфера. Я создаю поле для инициативы и творчества сотрудников. Он ограничивает свободу деятельности рамочными правилами, не дает демократии перерасти в хаос».
«Я президент компании и официального заместителя у меня нет, никто не может выполнить мои функции вместо меня. Я занимаюсь вопросами стратегии, привлечением инвестиций, внешними связями. А оперативным менеджментом, работой с персоналом занимается генеральный директор. По сути, он и есть мой первый заместитель», — рассказывает Владимир Шпильфогель, президент компании Ost-West Express.
Должен ли заместитель-соратник быть полной противоположностью первому лицу? Разумеется, нет. Ваче Давтян считает, что и у руководителя, и у его заместителя может различаться способ мышления, но одинаковыми должны быть система ценностей, взгляды, культурный уровень. С этим мнением согласны и бизнес-консультанты.
«Заместитель должен разделять корпоративную культуру компании, ее ценности и цели, являющиеся отражением ценностей, целей и культурного уровня ее первого лица», — говорит оргконсультант Дмитрий Чамара. «Важно, чтобы у тандема директор—заместитель было общее смысловое поле, чтобы они говорили на одном языке», — добавляет психолог Ирина Добрянская.
Как искать заместителя-соратника
Прежде чем начать поиски того, кто бы идеально дополнил вас, нужно определить, чего вам не хватает как руководителю. Можно составить портрет идеального топ-менеджера. Какие же личностные качества его отличают? Исследователи проанкетировали руководителей крупных передовых японских компаний. И в числе важнейших качеств топ-менеджера были названы:
• широта взглядов, глобальный подход;
• видение долгосрочных перспектив, гибкость;
• инициативность и решительность, умение рисковать;
• способность упорно работать и непрерывно учиться;
• умение четко формулировать цели;
• умение и готовность выслушивать мнения других;
• беспристрастность, бескорыстие и лояльность;
• способность полностью раскрыть потенциал своих подчиненных с помощью умелой расстановки и справедливых санкций;
• личное обаяние;
• умение формировать здоровую атмосферу в коллективе и поддерживать работоспособность команды;
• отменное здоровье.
Можно добавить еще столько качеств, сколько считаете нужным, и сопоставить этот список со своим собственным «портретом». Желательно, чтобы тестирование руководителя, определение его сильных и слабых сторон проводил специалист-психолог, лучше внешний консультант. Тогда результаты будут более объективными. Недостающие «пазлы» портрета — это те личностные качества, которые следует искать на стороне, то есть в образе вашего заместителя. 
Заместитель-соратник компенсирует слабые стороны руководителя
Сейчас модно устраивать среди претендентов ролевые игры, за которыми следят ведущий и один-два психолога. Претендентов собирают в одном месте, предлагают им вымышленную ситуацию, рамочные правила (ролевых игр существует множество, например «Аварийная высадка на необитаемом острове») и смотрят, как люди ведут себя, как строят отношения, кто лидирует, кто подчиняется и т. д. За несколько часов игры можно более-менее точно составить психологический портрет претендента, увидеть, есть в нем необходимые личностные качества или нет.
Немаловажно задуматься и над функциями менеджмента. Можно придумать свой перечень функций, а можно воспользоваться готовым. Достаточно полно работу менеджера описал, например, современный исследователь Г. Юкл. Он дал перечень функций руководителя и индикаторы, позволяющие определить уровень мастерства менеджера. Некоторые из них:
• внимание к дисциплине. Определяется результативностью дисциплинарного воздействия на подчиненных, уклоняющихся от принятых правил поведения в организации;
• содействие работе подчиненных. Эта функция связана с обеспечением персонала необходимыми ресурсами и устранение помех для их работы;
• ролевая увязка. Это способность руководителя четко определить для каждого подчиненного его обязанности и степень ответственности, правила поведения, критерии оценки труда;
• воодушевление. Отражает степень стимулирования менеджером трудового энтузиазма подчиненных, формирование чувства уверенности в своих силах и веры в достижение поставленных целей;
• одобрение. Характеризуется умением руководителя выражать свою признательность подчиненным за эффективную работу и особые успехи. Важно то, насколько руководитель использует похвалу как способ стимулирования;
• управление конфликтом. Указывает степень прилагаемых руководителем усилий, направленных на поддержание атмосферы дружелюбия в коллективе, недопущение ссор и столкновений между подчиненными, его помощь в конструктивном разрешении возникших конфликтных ситуаций и др.
Что из этого списка способны делать вы сами, а что вам дается с трудом? Если вы руководитель, сосредоточенный на процессе, и вам трудно дается работа с человеческим фактором, ищите заместителя, способного и любящего работать с людьми. Если же, наоборот, вам по душе психологические тонкости и вы воспринимаете свою организацию как живой организм, ищите заместителя, который воспринимал бы ее как некую структуру, систему.
Единство и борьба противоположностей
Даже если поиск увенчался успехом, не следует расслабляться. Проблема состоит не в том, чтобы найти заместителя — «альтер-эго». А в том, как потом найти с ним общий язык.
«Двум разнополюсным людям не так-то просто ужиться. После знакомства и «взаимных поглаживаний» (дань этикету) неизменно последует фаза конфронтации, взаимной агрессии. Руководитель и его заместитель начнут раздражать друг друга. При этом, естественно, руководитель оказывается в более выгодном положении, ведь он диктует условия. Претензии могут быть совершенно смешными, нелогичными, не касаться рабочих качеств заместителя. Руководитель-холерик, который легко «зажигается» и «переключается», будет сердиться на своего флегматичного заместителя, который включается в процесс медленнее: «Он просто тормоз какой-то!». Если бы руководитель приструнил свои эмоции, он мог бы заметить, что его «медленно набирающий обороты» заместитель способен долго и упорно двигать процесс дальше, в то время как сам шеф быстро выдыхается», — рассказывает Дмитрий Чамара.
Или другой пример, приведенный Ириной Добрянской. «Мой зам слишком уж болтлив, не люблю я этого. Нам надо работать, а не языком трепать», — жалуется директор компании. Оказывается, что директор не просто не любит, но и не умеет «болтать». Из-за его «нелюбви к болтовне» теряется информационная и эмоциональная связь менеджмента и персонала, что особенно недопустимо в период перемен. Из-за недостаточной информированности у работников накапливается недовольство, ширятся слухи. Люди не видят цели, они считают, что нововведения — просто очередное проявление самодурства директора. Подсознательно директор ищет заместителя, который может исправить положение, наладить связь между ним и персоналом. Но когда доходит до дела, он начинает искренне негодовать, почему его зам не работает, а какие-то общие собрания устраивает. 
При заместителе-двойнике руководитель гарантирован от ненужной “самодеятельности” во время своего отсутствия
«На этапе конфронтации обычно распадается большое число подобных союзов (благо, существует испытательный срок). Люди не выдерживают общества друг друга. Их личное неприятие может затмить перспективу взаимовыгодного сотрудничества. Тем не менее осознающие, мудрые руководители находят в себе силы пережить фазу конфронтации. Обычно на притирку может уйти до трех месяцев. Лучше, если в этот период с руководителем и его заместителем будет работать психолог, с каждым отдельно. За раздражением часто стоит симпатия и зависть — вот человек может что-то такое, чего не могу я. Или позволяет себе нечто, чего я себе не позволяю. Когда будут четко выстроены зоны ответственности и люди позволят друг другу быть «инаковыми», начнется следующая, третья, стадия отношений — трудовой альянс», — советует Дмитрий Чамара.
Вместо эпилога
Вспомним известные теории Х и Y Мак-Грегора. Теория Х говорит о том, что все подчиненные ленивые, безынициативные, работающие из-под палки, лишенные честолюбия и воспринимающие руководителя как строгого папу, у которого они ищут защиты от грозного внешнего мира. Теория Y гласит, что все подчиненные — творческие личности, амбициозные, интеллектуальные, воспринимающие руководителя как лидера, создающего условия для роста их потенциала.
Эти противоречащие друг другу теории отражают типы лидерства — авторитарный и демократический. Подчиненные лидера типа Х будут вести себя как ленивые и глупые дети, оправдывая ожидания босса. Подчиненные лидера типа Y будут получать от работы удовольствие и развиваться. Нельзя сказать, что тип Y хороший, а Х — плохой. Они оба работают. Но каждый в своей сфере. Тип руководителя отражается и на корпоративной культуре, и на особенностях подбора, адаптации и обучения персонала, в том числе и топ-персонала.
Лидеру Х нужен заместитель-двойник, он легко впишется в контекст менеджмента и корпоративную культуру предприятия. Лидеру Y — заместитель-соратник, который укрепит атмосферу развития и гармонии в компании.
Инь и ян стратегии развития
Марк Пальчик,
научный руководитель центра «Альтернативный путь» (Россия), тренер, бизнес-консультант:
— Руководитель должен точно представлять себе, чем предстоит заниматься будущему заместителю. Это может быть зам по развитию, по производству, по хозяйственной части и т. д. А может быть заместитель совершенно иного рода — копия и правая рука руководителя, человек, готовый в любой момент его заменить. В каждом из этих случаев принципы подбора различны, как различны и требования к самим претендентам.
Во избежание ошибки полезно учитывать, что в самом общем смысле людей по их поведению можно отнести к одной из двух категорий, которые можно условно обозначить как активную и рефлексивную. Представители первой больше всего ценят изменения и развитие, представители второй — структуру и стабильность. Для развития бизнеса обе эти роли равно необходимы. Задача руководителя активного типа — создавать яркое будущее, новую реальность и вдохновлять людей присоединиться к ней. Его настроенность на постоянное развитие и изменения часто представляет угрозу для стабильности. Задача руководителя рефлексивного типа — создавать и поддерживать стабильность, опираясь на четкий порядок и структуру, иногда в ущерб развитию.
Эти роли полярны, что иногда служит источником конфликтов. Условно активного руководителя можно назвать лидером, а рефлексивного — управляющим (порой обе роли соединены в одном человеке). При руководителе-лидере потенциальный зам должен оказаться управляющим: когда «заряды» шефа и зама различны, они составляют целостную систему. И наоборот. Правда, в этом варианте заложены свои трудности: в любой ситуации стресса полярные силы вступают в борьбу, и тогда между руководителем и замом начинаются конфликты. В случае, когда заместитель — копия лидера, он тоже должен быть лидером. Трудности, заложенные в таком варианте, связаны с однобоким управлением.
Иногда непросто определить тип самого руководителя. Активное поведение руководителя может быть вызвано именно тем, что он принадлежит к рефлексивному типу. Чужая активность его подавляет и, чтобы защититься от давления сотрудников, он сам давит на них. Следующая тонкость: разные виды деятельности требуют преимущественно рефлексивного или преимущественно активного типа поведения. Зам по развитию должен быть по преимуществу активным человеком, зам по хозчасти — по преимуществу рефлексивным и т. д. При этом нужно еще учитывать, что в любом человеке всегда имеется сколько-то процентов лидера, сколько-то — управляющего, и в разных жизненных контекстах эти процентные соотношения различны. Например, некоторые становятся активными только в моменты кризисов и катастроф, а другие именно в этом случае становятся рефлексивными. Таким образом, при подборе зама руководитель должен учесть свои особенности, особенности зама и особенности той деятельности, которой заму предстоит заниматься.
Конфликты же — как личные, так и деловые, — ожидаются в любом случае. Они должны рассматриваться как часть процесса развития фирмы; без них развитие невозможно. Как грамотно и с пользой для дела действовать в каждой из этих ситуаций — вопрос эмоциональной неуязвимости руководителя. Отношения выстроятся, если руководитель не будет каждый раз уязвляться, соперничать, тревожиться за свой статус и авторитет. Кроме того, он должен уметь все стратегические решения принимать самостоятельно, а их выполнение делегировать заму. При этом он не вправе требовать от зама отчета в тех вещах, которые ему доверены, но косвенно должен быть в курсе всех его решений, способов действия, выборов — пока не убедится, что зам хорошо чувствует и разделяет его картину мира, его индивидуальный стиль. Обязательно должен быть установочный срок, во время которого происходит обучение зама, ненавязчивое и неявное, и это обучение включает передачу заму картины мира шефа.