«Работать нужно по правилам, а жить — по интуиции»

Опыт реализации в Ираке 65 проектов на $780 млн. может в меньшей степени определять реальный успех топ-менеджера, чем наличие трех точек опоры: семьи, работы и друзей.

«Инициатива – это не полная свобода и игнорирование обязанностей, а принятие ответственности».

Сторонники маккиавелевского подхода к управлению считают, что если крупного руководителя любят его подчиненные, то это не идет на пользу делу. Корреспондент «&», побывав на семинаре по проектному менеджменту, познакомилась с несколькими сотрудниками Slav-Invest, большой строительно-инвестиционной компании с 12-летним стажем, которая сейчас управляет строительством 17 разных объектов в Киеве, Одессе, Крыму. И в совершенно неофициальной обстановке услышала от них много хороших слов об их руководителе Милане Паевиче. А, посетив уютный офис компании, увидела улыбающихся и по-настоящему приветливых людей. Поэтому и захотелось расспросить г-на Паевича — зрелового менеджера и человека — о его жизненных и деловых открытиях, позволяющих успешно развивать компанию, делать сотрудников счастливыми и реализовывать себя в других проявлениях.

«Сотрудничество с требовательным партнером дает бесценный опыт»

«&»: Ваша компания известна в первую очередь тем, что на протяжении многих лет строила рестораны McDonald’s по всей Украине. Как вы смогли выйти на столь крупного заказчика?
М. П.: Дело было в 1996 г. Тогда мы работали в Харькове, реконструировали дом в центре города, в котором должен был разместиться автосалон. За три месяца до окончания проекта наш клиент обанкротился. И строительство, естественно, заморозилось. Нам было жалко бросать объект, и мы сами начали искать того, кто бы посодействовал окончанию работ. Вышли на руководителей «Макдональдз Юкрейн», предложили им открыть в Харькове ресторан. А McDonald’s — это такая компания, которая не принимает спонтанных решений. По их плану первый ресторан в Харькове должен открыться только в 1998 г. Но мы их убедили в целесообразности изменения планов. Получилось, что «Макдональдз Юкрейн» открыла в большой стране в течение одной недели сразу два ресторана — в Киеве и Харькове, двух столичных городах (ведь Харьков был первой столицей УССР). Это обеспечило нам прямые переговоры с региональным руководством McDonald’s. В результате нам и предложили принять участие в их программе развития в Украине. Кстати, сейчас управляющим директором «Макдональдз Юкрейн» стал первый украинец — Игорь Делов. А начинал он свою карьеру в том самом первом харьковском ресторане.

Да, именно работа c McDonald’s сделала Slav-Invest известной. Самое ценное, что мы почерпнули из нашего сотрудничества, — это методология работы. Невозможно работать бок о бок с таким партнером и не перенять стандарты его работы, его западную четкость, особенности логистики, менеджмента, элементы корпоративной культуры. Впоследствии эти усвоенные стандарты дали нам возможность легко перепозиционироваться на рынке, дорасти до статуса солидной управляющей компании. Последние годы мы управляем крупными, достаточно сложными инвестиционными проектами.

«&»: Иностранными?
М. П.: До недавнего времени мы сотрудничали только с иностранными инвесторами. И нам это очень нравилось, ведь там все четко, игра по правилам. Но в последнее время среди наших заказчиков появились и крупные украинские компании. Сейчас примерно 30% наших клиентов — местные. Это говорит о развитии украинского рынка, появлении отечественных инвесторов, понимающих, что инвестиции требуют грамотного профессионального управления. Осталась одна проблема — отечественные инвесторы не готовы делегировать полномочия управляющей компании. Они финансируют проект, когда считают нужным, а не тогда, когда это необходимо.

«&»: Почему все-таки McDonald’s доверила работу именно вашей, тогда еще никому не известной компании?
М. П.: Во-первых, увидели результаты нашей работы по запуску первого ресторана в Харькове. Там мы не только провели инженерные и строительно-отделочные работы, но и полностью создали интерьер на заданную тему. А во-вторых, очевидно, поверили моему опыту и репутации. Мне было уже 45 лет, и до приезда в Украину я был одним из топ-менеджеров известной югославской государственной внешнеторгово-инженерной организации, которая к концу 1980-х годов имела только от сотрудничества с Советским Союзом годовой оборот свыше полутора миллиарда клиринговых долларов.

Я руководил строительством трех крупных заводов в России, a в 1980-е годы был главным инженером 65 проектов в Ираке. Ирак знаю лучше, чем Сербию и Украину. В этой стране я вырос как организатор крупных, главным образом портфельных проектов. Бюджет тех проектов составлял $780 млн. После этого я не боюсь браться за выполнение задач любой сложности.

Первый вопрос, который задал мне тогда мой будущий заказчик: «А где живет ваша семья?». Я сказал: «В Украине». Это было важно для него. Ведь тогда существовало много фирм, которые вырастали, как грибы, без истории, репутации и зачастую — без будущего. Чуть что, человек собрал чемодан и улетел — ищи потом его. То, что я живу здесь с семьей, а дети здесь ходят в школу, давало заказчику ощущение стабильности.

«Мне было жаль расставаться с компанией, и я выкупил ее»

«&»: Обычно бизнесмены стремятся перебраться из Украины в Россию, а вы поступили наоборот. Почему?
М. П.: Тому было несколько причин. Первая — министерство легкой промышленности России не расплатилось за работы, выполненные нашей компанией под Курском в городке Шебекино (Белгородская обл., на самой границе с Украиной), за которые я отвечал как один из директоров инжинирингового департамента. Россия заморозила наши счета и не стала оплачивать долги из-за эмбарго, введенное мировым сообществом по отношению к югославским государственным компаниям из-за происходящих там событий. С этими долгами нужно было что-то делать. Кстати, Украина считалась одной из нескольких стран, официально не присоединившихся к эмбарго.

Вторая причина — «экологический кредит», который французское правительство дало Украине в 1993 г. под ликвидацию последствий аварии на ЧАЭС. Часть средств должна была пойти на строительство в Харьковской области мусороперерабатывающего завода и завода по утилизации отходов металла и пластмассы. Кредит обслуживался банком Societe General, являвшегося учредителем одной французской фирмы, совладельцем которой в свою очередь была компания, где я работал. Французы хотели направить в Украину специалиста, который смог бы организовать управление этой инвестицией. (К слову сказать, данная инвестиция в Харьков так и не попала — вероятно, ушла на латание дыр в бюджете молодого государства.) Вот так я в конце лета 1993 г. оказался в Харькове. А в середине января ко мне приехала моя семья.

Третья причина — ситуация, сложившаяся с заводом покрывных концентратов для кожевенно-обувной промышленности, который мы строили в Шебекино. Он попал в нехорошие руки и пришел в полнейший упадок. Там я с помощью коллег из хорватской компании Karbon наладил производство отделочных материалов (ведь весь Белгород «сидит» на мелу — основном сырье для такого вида производства). Нашли покупателей на продукцию, по большей части среди югославских строителей, которые работали в Крыму, Донецке, Сочи… Так мне удалось за несколько лет вернуть долг компании и, кроме этого, организовать работы по реконструкции Дома советской торговли в Харькове, который сейчас называется «Павловский». По сравнению с югом России, где пришлось работать последние годы, Харьков был настоящим европейским городом.

Так и родился 12 лет назад Slav-Invest. Я его создал, но не был его собственником. Там были другие учредители — французы и россияне. Потом они потеряли интерес к украинскому рынку и решили свернуть свою деятельность. Коллеги уговорили меня выкупить компанию. И это было самое удачное мое решение.

Уже 8 лет мы находимся в Киеве. За эти годы стал наполовину украинцем. Я благодарен своей жене за то, что она поняла меня и осталась здесь со мной. Ей пришлось нелегко, у нее была прекрасная карьера — она работала экспертом в Национальном банке Югославии. Без ее поддержки, без семейного очага я бы не смог тут остаться.

«Успех заключается в людях, которые работают в компании»

«&»: Вы когда-нибудь задумывались, в чем формула успеха вашей компании?
М. П.: Успех заключается в людях. Одна треть нашего менеджмента — иностранцы, которые принесли с собой западные стандарты работы, другая треть — украинцы, поработавшие за рубежом и впитавшие эти стандарты, еще одна треть — украинцы, не выезжавшие за рубеж, но работавшие в украинских отделениях иностранных компаний. В чем наше преимущество перед чисто западными компаниями? Они умеют работать по правилам, но не знают местных особенностей. Возможно, они даже работали в Москве и думают, что смогут работать с тем же успехом и здесь. Нет, Киев — это не Москва, а Одесса — далеко не Киев. Да что говорить, — два одинаковых дома, но один на Осокорках, а другой в Академгородке — это совершенно разные проекты.

Портрет идеального руководителя проекта от Милана Паевича

Разве может кому-нибудь в иностранной управляющей компании прийти в голову, что в конце апреля и в сентябре в течение двух недель на строительстве остановятся все работы потому, что в это время в селах начнется сезон картошки? Или что крановщик может запить и минимум три дня не появляться на работе? Мы же все эти местные особенности знаем, принимаем как данность и учитываем в своих планах.

«&»: И как вы находите нужных людей?
М. П.: Приведу пример. В конце 1990-х годов наш самый крупный офис находился в Днепропетровске. Мы пошли в строительный институт, подошли к декану и попросили порекомендовать нам толковых ребят. Ведь преподаватели всегда видят, насколько разумен, перспективен и амбициозен тот или иной студент, кто больше других рвется к знаниям, впитывает их. Отобрали пять выпускников, начали обучать их, бросали на трудные объекты, ставили сложные задачи. Сейчас я могу сказать, что эти ребята — будущее нашей компании. Когда-нибудь они сменят нас на руководящих должностях. Ведь сейчас средний возраст ключевых сотрудников нашей компании — 50 лет. Это довольно зрелая (чтобы не сказать старая) команда.

Мы работали во многих городах. И скажу, что костяк фирмы, ее основную рабочую силу составляют люди, которых мы набирали в регионах. Люди из провинции целеустремленные, они борются за место под солнцем, за статус. Но не подумайте, что мы вообще не берем на работу киевлян. Все зависит от индивидуальности человека, его профессиональных качеств.

«&»: Что вам ближе: давать четкие инструкции людям или только указывать направление и предоставлять свободу действий?
М. П.: Если честно, я столкнулся с тем, что люди не стремятся проявлять инициативу. Это вполне объяснимо: долгие годы их учили, что инициатива наказуема. И переубедить их очень нелегко. Инициатива — это не полная свобода и игнорирование обязанностей, а принятие ответственности. Я учу своих коллег: «Будьте корректными и с исполнителями, и с заказчиками, и друг с другом». Но не все привыкли к таким правилам игры, есть люди, которые привыкли работать из-под палки.

А тем молодым сотрудникам с красными дипломами, о которых я говорил, мы даем простор для деятельности, чтобы они могли себя реализовать.

«&»: Каким, по-вашему, должен быть идеальный менеджер проекта?
М. П.: Он должен быть человеком команды. Я сейчас пишу книгу под названием «Утопия, или Как вырастить хорошего менеджера проекта». Почему такое название? Несколько лет назад мне позвонил один мой знакомый англичанин: «Милан, мне нужно несколько хороших проектных менеджеров. Это утопия или нет?». В ответ я так надолго задумался, что он решил, что слышимость плохая, и долго «алекал» в трубку. И вот когда я решил обобщить свой опыт по «выращиванию» менеджеров проекта, то вспомнил это слово «утопия». Оно и стало ключевым для описания портрета идеального руководителя проекта. Если по буквам: У — устойчивый; Т — терпеливый, толерантный, талантливый; О — оптимист с волей к победе; П — профессионал, пунктуальный, посвященный своему делу; И — интеллигентный, интуитивный; Я — это лидер, авторитет, который воплощает реальные знания и опыт. Опыт руководителя — половина успеха проекта.

На международной конференции в Питере, где я выступил с докладом, мне задали вопрос: «А кого бы вы поставили руководить ответственным проектом: лучшего за пять лет выпускника Гарварда, который не имеет опыта, но владеет самыми современными знаниями в области управления, или пенсионера, всю жизнь проработавшего на строительстве, но не умеющего даже пользоваться компьютером?». Я тогда ответил, что руководить крупным инвестиционным проектом однозначно поставлю опытного пенсионера. А выпускника Гарварда дам ему в помощники.

Молодежь у нас очень талантливая, это ее время. Но большинство молодых людей стремятся только к одному — быстрому обогащению. Это единственная их мотивация. А человеком зрелым движут другие мотивы. Он хочет видеть результаты своей работы, хочет гордиться ими. Ведь что такое успешный проект? Это в первую очередь законченный проект. Вокруг нас столько незавершенных проектов, памятников человеческой глупости.

Идеальный менеджер проекта — это тот, кто будет хорошо работать в любых условиях, при любой власти, на любом рынке. Менеджер проекта — заложник своей работы. Ему следует понимать, что он «женится» на своем проекте. Реализация проекта — не только успех, но и поражения, поэтому менеджер должен быть готов к любым самым неприятным вещам.

«Не нужно бросать камень в каждую лающую на тебя собаку»
«&»: Книга, которую вы пишете, — первая?
М. П.: Когда родилась моя младшая дочь, я написал книгу стихов «Пуговица». Еще одна книга, которую я никогда не отдам в издательство, — «Восточная Корада», о моей жизни в Ираке. Восточная Корада — это улица в Багдаде, совершенно фантастическая: один ее конец словно вышел из сказок «1001 ночи», а второй усеян суперсовременными архитектурными сооружениями.

Свой менеджерский опыт я хочу обобщить в двух книгах — уже упомянутой «Утопии» и следующей, уже начатой, названной «Справедливый менеджмент». В жизни очень важно закончить то, что начал. Наиболее я горжусь тем, что в жизни не оставил ни одного незаконченного дела.


«Чисто западные компании умеют работать по правилам, но не знают местных особенностей»


«&»: Как вы справляетесь со стрессом, неизбежно возникающим у человека, управляющего проблемами?
М. П.: Этим летом я съездил на родину, к маме. Отец уже умер. Мне его катастрофически не хватает — очень жалею, что уделял ему мало времени. За мамой и тещей присматривает мой друг врач. Когда я приехал, он посмотрел на меня и сказал: «Из вас троих ты — самый страшный. Ты — моя самая большая проблема. У тебя есть три рисковых фактора: стрессовая работа, генетическая предрасположенность к сердечно-сосудистым заболеваниям и полное невнимание к своему здоровью. Я это сказал тебе и освободил свою совесть. А теперь сам думай, что с этим делать». Я понял, что нужно себя беречь, начал даже спортом понемногу заниматься — ходить в бассейн. Но главное — стараюсь отделять важное от незначительного, стараюсь не волноваться за каждую мелочь, относиться к жизни по-философски. Один из моих первых начальников, мой наставник, видя, как тяжело я переживаю из-за каждого пустяка, написал на листе бумаги слова, которые повесил над моим столом: «Если ты на пути к большой цели будешь останавливаться, чтобы бросить камень в каждую лающую на тебя собаку, то никуда не дойдешь».

Когда я чем-то обеспокоен, стараюсь вылить свои переживания на бумагу, пишу и успокаиваюсь. Я вообще много пишу — это дань детской мечте стать писателем. Пишу письма жене, дочке, старшим детям. Иногда рисую. Это здорово снимает стресс.

Еще отлично снимает стресс хорошая сигара. Я член Сигарного клуба, куда люди ходят без свиты и телохранителей, просто, чтобы в непринужденной обстановке выкурить сигару и пообщаться.

Очень много мне дает общение с моими друзьями-художниками. У меня есть несколько таких друзей — как в Харькове, так и в Киеве. Я захожу к ним в мастерские, вдыхаю запах красок, вижу холсты и забываю обо всех невзгодах.

«&»: Почему вы все-таки выбрали такой жизненный путь?
М. П.: Мои родители были учителями, а дедушка священником — таким же бородатым, как и я. Он мне говорил: «В жизни существуют две дороги: легкая и правильная. Твоя — правильная. Тебе ничто не будет даваться легко, но все равно иди вперед. Это твоя дорога». В детстве я мечтал стать писателем, не представлял себя без поэзии, окончил гуманитарную гимназию, где в неделю было только два часа математики. И вдруг пошел в технический вуз, вспомнив слова дедушки о правильном пути.

Работать надо по правилам, а жить — по интуиции. Свое представление о том, как надо двигаться по жизни, я перенес и на компанию, стараюсь уводить своих коллег с легкого пути. Мы не беремся за легкие проекты, к тому же с такими к нам не приходят — справляются сами. Наши проекты очень сложные, а потому — интересные.

«&»: Что для вас самое важное в жизни?
М. П.: Раньше я думал, что это работа. А теперь уверен: самое важное — это дети. Вы можете быть сверхуспешным бизнесменом, но если ваши дети не нашли свое правильное место в жизни, если они не понимают разницу между добром и злом, тогда вы — неуспешный человек. Воспитать ребенка, сохранить семью, отношения — самый крупный проект в жизни. Это весьма непросто.

Я обещал своим детям, что оставлю им не имущество, не недвижимость. Я оставлю им по одной картине — от моих друзей-художников и по одной своей книге. А пока они учатся, становятся на ноги, буду всячески финансово способствовать тому, чтобы они получили самое лучшее образование. Мой старший сын живет в Риме, работает на киностудии, мечтает стать продюсером. Старшая дочь учится в Барселоне, мечтает стать художницей. Второй сын учится в Швейцарии, хочет стать банкиром. А младшая — самая целеустремленная и амбициозная из всей семьи, собирается на учебу в Англию, будет врачом-стоматологом.

Каждый из детей ищет свою дорогу в жизни. Мне иногда кажется, что каждый мой ребенок выполняет одну из нереализованных мной жизненных программ. Я реализуюсь через своих детей.
У нас в горных деревнях стулья имеют три ножки, а не четыре. На трех ножках они устойчивее стоят. И у меня три точки опоры: это семья, работа и друзья. Не всегда хватает времени, чтобы поровну разделить на всех, но стараюсь.