Тайное в формате явного

Чтобы информация превращалась в знания, а знания не покидали компанию вместе с увольняющимися сотрудниками, этим процессом необходимо направленно управлять.


40% американских фирм, которые входят в список Fortune 1000, имеют в своем штате специального сотрудника — Chief Knowledge Officer (главный управляющий знаниями). Этот высокооплачиваемый работник (его годовая заплата составляет не менее $150 тыс.) отвечает за создание инфраструктуры для управления знаниями в организации и за развитие культуры совместного использования знаний. Главная задача специалистов такого рода — выявлять, систематизировать и тиражировать интеллектуальный капитал внутри корпораций.

Словосочетание «управление знаниями» становится все более популярным и среди отечественных менеджеров, хотя его значение каждый понимает по-своему. «Я управляю знаниями своих подчиненных», — гордо говорит топ-менеджер, но стоит его спросить, как именно он это делает, наступает неловкая пауза. В лучшем случае он расскажет, что регулярно отправляет свой персонал на повышение квалификации. Наиболее продвинутые ответят: устраивают-де регулярные внутренние мини-семинары, на которых отучившиеся сотрудники вкратце рассказывают о том, какие знания получили.

Вместе с тем понятие «управление знаниями» — намного шире, чем представляется большинству руководителей. Этот термин в 1989 г. был введен в практику Консорциумом американских компаний, определившим, что знания сотрудников — важнейший нематериальный актив компаний, требующий управления, как и любой другой актив.

В Украине, как и в соседней России, управление знаниями популяризируют в основном консалтингово-внедренческие компании, устанавливающие в организациях корпоративные системы управления. Ведь что такое бизнес-процессирование, как не выявление и сбор знаний? Вместе с тем подобное внедрение может стать фикцией, если не учитывать психологические аспекты управления знаниями, пренебрегать организационной составляющей пресловутого «кнолидж-менеджмента».

Знания — это осмысленный опыт
Для того чтобы понять, как управлять знаниями, нужно разобраться, что же представляет собой объект управления. Итак, что же такое знания? Директор консалтинговой компании «Научное управление ресурсами» Олег Хомяк так ответил на этот вопрос: «Что у нас обычно подразумевают под словом «знание»? Человек пошел на семинар или прочитал книгу и получил некую готовую концепцию, ценность которой состоит в том, что она дала ему возможность посмотреть на какие-то события его жизни под другим углом, объяснила их. Человек спешит рассказать об интересной концепцией другим, причем может рассказать ее очень внятно и красиво. При этом у него много воодушевления, эмоций. Те, кому он рассказывает, как правило, тоже зажигаются, воодушевляются. Но проходит 2-3 месяца, и тема закрывается сама собой. Если через полгода попросить этого человека изложить теорию вопроса, он вряд ли ее вспомнит. Менеджер, посетивший семинар, где ему рассказали, допустим, о стилях руководства, примется вносить что-то новое в управление, но спустя некоторое время начнет руководить по-старому. И дело тут не в короткой памяти, а в том, что полученные «знания» на самом деле знаниями не являются. Это информация. Причем информация, полученная извне, не обеспеченная глубинным опытом человека».

Знания же — нечто другое. Это осмысленный опыт человека. Первичным является опыт, в котором человек столкнулся с чем-то неизвестным и потом осмыслил происшедшее. Осмысление дает ему возможность сформировать теорию. Такая теория никогда не забудется, ведь она опирается на глубинные переживания и формировалась под их влиянием. Если у человека есть теория, он может воплотить ее на практике, то есть преобразовать реальность. Практика становится осмысленной, теория шлифуется дальше, до того момента, пока практика и теория не становятся полностью согласованными. Человек как думает, так и делает.

В компаниях, где основным мотиватором является страх, знания в большинстве случаев остаются невыявленными

Олег Хомяк утверждает, что можно довольно легко проверить, чем является концепция, которую предъявляет человек, — знанием или информацией. Собственная концепция, сформированная на основе знания, — целостная, законченная. Если человек сформировал теорию самостоятельно, он легко может представить ее в виде схем, рисунков. Если теория привнесена извне, визуализировать ее будет затруднительно. Человека, который говорит, что «знает как», помещают в реальную ситуацию, где эти знания необходимы, и говорят: «Делай». Тот, кто действительно имеет знания, будет делать. Тот же, кто обладает лишь информацией, скажет: «Ну, это очень сложная задача, надо подумать».

Знания бывают явными и неявными
Можно выделить такие базовые характеристики знания:
• содержательность (идея и контекст ее применения);
• актуальность (знание обязательно должно сохранять свою полезность);
• отчуждаемость;
• повторяемость результата при использовании знания другими людьми.

Знания, которыми обладает компания, бывают явными (или выявленными) и неявными (невыявленными). Явные — это те знания, которые уже формализованы, получив свое отражение в организационной культуре, в структуре компании и т. д. Они являются неотъемлемой частью фирмы. Неявные — это те знания, носители которых — индивидуумы и которые порой ими даже не осознаются. Такие знания уходят из компании вместе с покидающим ее сотрудником.

Управление знаниями связано со следующими процессами:
• генерирование новых знаний (обучение персонала);
• выявление неявных знаний;
• сбор, систематизация и сохранение информации на материальных носителях;
• актуализация (постоянное обновление баз данных);
• построение концепций и теоретических выкладок;
• обмен информацией и знаниями внутри организации;
• активное применение организационных знаний;
• контроль распространения знаний организации (функция, связанная с безопасностью бизнеса и сохранением конкурентного преимущества компании).
Не будем останавливаться на всех процессах, коснемся лишь наиболее проблемных.

Процесс обучения не всегда способствует приобретению знания
Достаточно категоричные суждения эксперта, которые мы привели выше, заставляют задуматься: а нужно ли в таком случае столь актуальное сейчас обучение персонала? Или это просто очередная выкачка денег? «Не могу сказать, что семинары — абсолютно бесполезная вещь, в любом случае они дают людям много свежих идей, новых мыслей, заставляют мозги работать», — говорит Олег Хомяк.

Схожего мнения придерживается и Сергей Прудкий, председатель правления ЗАО «Инжинирингово-производственное предприятие ВНИПИТРАНСГАЗ»: «Наши сотрудники все время чему-то обучаются, повышают квалификацию. А как иначе можно модернизировать производство, связанное с интеллектуальным трудом? Можно, конечно, купить инженеру новейший компьютер. Но что этот компьютер без человека? А как улучшить, модернизовать человека? Только путем постоянного обучения. Я иного способа не знаю. Нужно не давать человеку застаиваться, надо постоянно держать его в состоянии интеллектуального беспокойства, побуждать к творчеству, повышать уровень знаний».

К тому же специалисты утверждают, что из информации, полученной в процессе обучения, можно-таки извлечь знания. Но это может сделать лишь тот, у кого есть практический опыт и кто способен наблюдать, обобщать, анализировать и проверять на практике.

Если человек сформировал теорию самостоятельно, он легко может представить ее в виде схем, рисунков

А сам процесс обучения, если он построен в рамках познавательного подхода, может способствовать приобретению знания. Американские исследователи Хилгард и Боуэр описали, каким должно быть эффективное обучение:
• обучающиеся могут видеть отношения между всеми элементами ситуации;
• обучение проходит по принципу от частного к общему;
• обучение предполагает скорее понимание, чем запоминание;
• обучение предполагает проверку предположений;
• имеются ясные цели обучения, которые упорядочивают его процесс;
• стимулируется как нисходящее, так и восходящее рассуждение, обеспечивающие достижение правильного ответа и через догадку, и посредством логики.

Если вам дали образование, это еще не означает, что вы его получили
Если обучающийся сомневается, не принимает предлагаемые постулаты на веру, а продуцирует собственное видение, готов рисковать и спорить с авторитетным мнением, скорее всего он породит новое знание. Важно, чтобы в процессе обучения происходил обмен информацией, мнениями, чтобы возникали вопросы, разгорались дискуссии. Организация, обучающая свой персонал, должна обеспечить именно такой — исследовательский подход к обучению, иначе может получиться, как в поговорке: то, что вам дали блестящее образование, еще не означает, что вы его получили.

Как стимулировать сотрудников к обучению? Несомненно, нужно создавать в организации атмосферу уважения к людям, стремящимся к знаниям, сделать знание корпоративной ценностью, всячески поощрять активно обучающихся людей (активно — значит не много и часто, а «включено» и качественно).

Рассказывает Милан Паевич, собственник и управляющий директор компании Slav-Invest: «Мы поддерживаем тех, кто хочет двигаться вперед, вплоть до того, что оплачиваем образование. У нас такое правило: даем сотруднику кредит на учебу, но если он старается, заканчивает курс с положительным результатом, мы закрываем этот кредит. И, разумеется, наши сотрудники за счет компании повышают свою квалификацию, проходят обучение на разнообразных семинарах. В частности, многие из нас изучают проектный менеджмент, ведь наша компания на этом специализируется. Такое обучение дает сотрудникам возможность задуматься, чем же они ежедневно занимаются, подытожить, систематизировать их практический опыт. Одна наша сотрудница сейчас пишет докторскую диссертацию, и мы очень гордимся, что у нас работает такой специалист, морально ее стимулируем».

Выбитые из сотрудника сведения — не более чем отписка
Никто не станет отрицать, что интеллектуальный потенциал любой организации напрямую зависит от интеллектуального потенциала ее сотрудников, каждый из которых является носителем определенных знаний. И потеря значимого сотрудника может обернуться невосполнимыми потерями для компании.

Иногда, чтобы этого не случилось, руководители компаний прибегают к директивной выкачке знаний из сотрудников, например, дают указание «сдать» контакты, описать свои должностные обязанности или расписать алгоритм того или иного бизнес-процесса (за который отвечает данный сотрудник). Но зачастую выбитые таким образом сведения — не более чем отписки. Сотрудник, которого заставили делиться интеллектуальным достоянием, понимает, что его могут «выжать и выкинуть», ведь имея подробную инструкцию, что делать и как поступать в различных ситуациях, любой 100-долларовый новичок сможет выполнять его обязанности. Поэтому человек, желая сохранить свою эксклюзивность, описывает свою деятельность в общих чертах, оставляя самые ценные наработки «за кадром». Словом, делает работу под девизом: «Вот уж покрутятся они, если меня вышвырнут. Вспомнят, каким ценным работником я был!».

В компаниях, где основным мотиватором является страх, знания в большинстве случаев остаются невыявленными. Ведь, значительная часть людей, работающих в компаниях с такой корпоративной культурой, не умеют и не хотят осмыслять свою практику, да и боятся выдвигать концепции (уж лучше тихо сидеть в углу и не высовываться). В подобных организациях концепции придумывает лишь топ-менеджмент — основной генератор идей. Если кто-то из сотрудников что-то и осмысляет, его знания остаются индивидуальным достоянием и уплывают из компании вместе с «носителем».

Создавать корпоративную базу данных путем сбора и переработки информации и знаний сотрудников можно только в атмосфере доверия и уважения к личности. Иначе это будет неработающая, фиктивная база данных.

Чужие достижения должны вызывать одобрение, а не зависть
Действительно, обучение, сбор и систематизация знаний были бы бессмысленными занятиями, если бы не дальнейшее практическое применение собранных материалов, обмен знаниями и информацией. Говорит Милан Паевич: «Как делимся знаниями? У нас каждую последнюю пятницу месяца — день обмена знаниями. Те сотрудники, которые в этом месяце побывали на каких-либо семинарах, готовят презентации, такие мини-семинары, где в сжатой форме сообщают остальным заинтересованным сотрудникам то, что им удалось узнать».

Без сомнения, подобный информационный обмен неплох, но сделать его максимально полезным поможет следующее. Олег Хомяк: «Человек сходил на семинар или прочел книгу. Обдумал услышанное или прочитанное, сделал для себя какие-то выводы. И это отразилось на его работе: он поменял какие-то процессы, структуры, придумал новую форму отчетности и т. д. То есть объективировал приобретенные знания, воплотил их в жизнь. Новшество положительным образом повлияло на результаты деятельности его подразделения. Можно попросить человека провести презентацию, на которой он рассказал бы остальным сотрудникам не только о своих достижениях, но и о том, что подвигло его на подобные нововведения».

Бесспорно, в каждом из нас есть доля честолюбия, мы все хотим признания, и редкий человек не пожелает погреться в лучах заслуженной славы. При этом задача руководителя — создать атмосферу, при которой чужие достижения вызывали бы у остальных если не восхищение, то хотя бы одобрение, а не черную зависть. Нужно напомнить сотрудникам, что достижения одного принесли пользу компании, а значит, всему коллективу. Особенно это актуально, если в корпоративной культуре компании упор делается на соревновательность, внутреннюю конкуренцию.

Можно попросить человека, привнесшего свой кусочек знания в общее дело, описать ход своих мыслей, а затем приобщить написанное к общему архиву знаний. Стоит ли напоминать, что дополнительная работа должна быть соответствующим образом оплачена?

Новым не может стать хорошо известное старое
Для чего компании нужен хорошо налаженный обмен знаниями? Для того чтобы каждый раз не открывать заново Америку, теряя на это время и средства. Простейший пример: представьте себе большую консалтинговую или юридическую фирму с филиалами в разных городах, а то и странах. У каждого консультанта или юриста свой круг клиентов, причем запросы некоторых клиентов (обслуживаемых разными специалистами) абсолютно аналогичны. Вместо того чтобы решить задачу раз и навсегда, а потом только пользоваться готовым решением, сотрудники компании всякий раз решают ее заново. А все потому, что специалист совершенно не знает, что у его коллеги из другого города уже существует готовый рецепт.

Опыт – первичен.
Его осмысление дает возможность сформировать теорию, которая будет жизненной, так как основывается на практике.

Именно поэтому крупные международные консалтинговые компании вовсю используют систему управления знаниями, выкладывая в интранет (внутреннюю корпоративную сеть) все наработки своих сотрудников. Аналогично поступают и траснациональные концерны (Shell, Motorola, General Motors), гиганты IТ-индустрии (IBM, НР, Dell, Oracle, SAP), сетевые рекламные агентства.

Задача руководителя – создать атмосферу, в которой чужие достижения вызывали бы не черную зависть, а хотя бы одобрение

Систематизированные знания, собранные в хранилища передового опыта, доступны сотрудникам этих фирм (в какой бы точке мира они бы не находились). Специалисты имеют возможность в нужный момент воспользоваться успешным опытом своих коллег из разных подразделений. И даже при необходимости связаться с признанными экспертами в конкретной предметной области.

Некоторое время назад компания KPMG провела исследования, чтобы выяснить, в чем же американские компании видят основную выгоду от управления знаниями. 64% опрошенных топ-менеджеров в качестве оной указали повышение эффективности инновационных процессов. Как можно создавать новое, не зная, что уже создано? Например, одна международная фармацевтическая компания запланировала проведение масштабных исследований, выделив для этого колоссальные средства. Перед началом работы эксперты заглянули в интранет и обнаружили, что 70% предполагаемых работ уже было выполнено другим подразделением фирмы!