Создание инновационной атмосферы в компании позволяет разбудить инновационное мышление и эффективно его использовать для получения новых продуктов и технологий.
Компаний, которые могут похвастаться креативностью и творческим потенциалом своего персонала, не так много. А успешных настолько мало, что организация их работы — пример для других. Стремление к созданию организации, где идеи могли бы рождаться и воплощаться в жизнь, сделало имена Акио Мориты, Уолта Диснея, Билла Гейтса, Джека Уэлча и др. ориентирами и эталонами для многих. Лаборатории компании Lucent Technologies (Bell Labs) стали в этой сфере своеобразным лидером. За 10 лет ее существования сотрудниками было получено 11 Нобелевских премий за разработки инновационных продуктов. А компания IBM — мировой лидер по количеству создаваемых инноваций — патентует более шести новых разработок ежедневно.
Правильная атмосфера
В силу некоторых психологических особенностей человек боится высказывать свое мнение: не уверен в эффективности, рациональности или необходимости своей идеи, боится критики и осуждения со стороны начальства или коллег. И часто потенциально удачные идеи теряются. «Преодолеть этот барьер к инновативным продуктам можно, если убедить сотрудников, что от абсурдного до гениального — один лишь шаг. Часто люди не видят возможности, как реализовать свои «глупые» идеи. Но когда мы их рассматриваем, то оказывается, что стоит немного подправить, и то, что казалось странным или абсурдным, становится сильным и эффективным. Если атмосфера в компании задана правильно, то стеснение постепенно уходит», — рассказывает Сергей Беспалов, соуправляющий директор компании JBKB Advertising.
Инновативная атмосфера в компании начинается с корпоративной культуры, в которой определяется характер межличностных взаимоотношений, а также оказывается влияние непосредственно на сознание каждого сотрудника в отдельности — часто незримое и неосознаваемое. «Выбор модели построения корпоративных норм должен основываться на некоей базовой системе ценностей, которая, с одной стороны, является ориентиром, а с другой — комплексом ограничителей, удерживающих нас в определенных рамках», — говорит психолог Вадим Колесников. То, что наличие «творческих рамок» необходимо, красноречиво подтверждается многочисленными патентами на «технические инновации», которые стали востребованы разве что юмористическими изданиями как забавные курьезы. Да и в сфере реального бизнеса разработка инновативных продуктов в разных отраслях заканчивается производственной результативностью менее чем в 5% случаев. Сотрудникам, ответственным за генерирование идей, надо ясно представлять себе проблему, для которой они должны найти решения.
Идеолог и партия
Не всякая совокупность людей — это уже творческий коллектив. Многие эксперты едины во мнении, что фигура руководителя творческим процессом критично важна при любых подходах, техниках и направлениях деятельности фирмы. Руководитель организовывает весь процесс творческого поиска, начиная с места проведения совещаний и заканчивая контролированием межличностного общения, чтобы не допустить чрезмерного накала страстей внутри группы, при этом удерживая творческий ажиотаж на необходимом уровне.
Он должен уметь не только раздавать указания, но и использовать креативный потенциал подчиненных. «Инновационная идея всегда индивидуальна», — считает Вадим Колесников. Поэтому вне зависимости от применяемого инструмента поиска нестандартного решения методы воздействия на «генераторов мыслей» одинаковы.
В случае коллективного поиска инноваций у компании есть неоспоримое преимущество – команда выходит за рамки стандартов и персонального опыта.
Прежде всего группу необходимо мотивировать, объединив ее одинаковым эмоциональным переживанием. Многие спорят об эффективности такой корпоративной практики, как «выезд на шашлыки», или любого другого совместного времяпровождения. Это может не дать сиюминутных результатов, но приводит к тому, что вся группа переживает одинаковую эмоцию, сравнимую, например, с поведением болельщиков на стадионе — все считают себя единым коллективом и готовы действовать в одном направлении. «Главное сделать так, чтобы сотрудники идентифицировали себя с компанией, а свое будущее — с ее будущим.
Согласно исследованию компании V-ratio, ясная и неуклонная поддержка со стороны топ-менеджмента стоит на первом месте среди факторов, определяющих способность фирмы к эффективным переменам. В результате опроса в качестве барьеров на пути инноваций в два раза чаще, чем что-либо, упоминались конкуренция между различными приоритетами внутри компании и в области распределения ресурсов, то есть проблемы, решение которых требует участия высшего руководства.
Соображения «на троих»
Поиск инновативных решений в компаниях происходит на трех уровнях: отдельные личности, специально созданные креативные группы, весь коллектив. Групповая работа основана на принципе взаимного стимулирования друг друга участниками креативных групп. Данный принцип предполагает, что мысли одних участников являются стимулом, подталкивающим мысли других участников. Коллективную работу по поиску инновативных решений часто сравнивают с перекрестным опылением, которое было бы невозможным без необходимого количества растений. Даже явно слабая идея, которая не в состоянии развиться в голове, ее родившей, может превратиться в шедевр в голове, которая ее подхватила и обладает потенциалом, способным развить, дополнить или ассоциативно родить другую идею. «В случае коллективного поиска инноваций у компании есть неоспоримое преимущество — команда выходит за рамки контура опыта, за рамки стандартов», — считает Инесса Пшеничная, директор центра бизнес-психологии «Инновация». Например, и поныне используется техника поиска нестандартных идей, предложенная американцем Уильямом Гордоном еще полвека назад и получившая название синектика. Она прямо определяет, что члены креативной группы должны иметь разные профессии, кроме того, каждый должен обладать знаниями или хобби из другой области. Суть этого правила в том, что таким образом люди имеют возможность переносить аналогию из одних сфер знания или науки в другие, получая совершенно иной взгляд на те же вещи.
Подбор инструментов
Выбор техники и метода поиска инновативных решений может быть предложен руководителем или выбран лично креативным сотрудником. Императивный метод, когда руководитель указывает, каким образом следует действовать, применятся при необходимости срочных нововведений. «В одной из компаний, которую мы консультировали, был установлен план по генерации не менее 10 идей в неделю от каждого департамента компании. Что интересно, не менее 50% из них успешно реализовываются, что позволяет компании оперативно реагировать на изменяющиеся условия ведения бизнеса», — говорит Инесса Пшеничная. Это экстенсивный путь, дающий результаты за счет большого количества предложений. Слабой стороной данного подхода является необходимость проработки и оценки большого количества альтернатив, что повышает риск проглядеть идею в череде пустых предложений.
Персональный выбор метода дает возможность каждому использовать наиболее эффективные для него инструменты. «Один из факторов создания в компании инновативной атмосферы — обязательное проведение коллективных сессий, на которых рассматриваются различные методы и подходы к получению новых идей. Тогда сотрудники могут каждый метод попробовать «на зуб», выбрав наиболее подходящий для себя», — рассказывает Сергей Беспалов. По утверждениям большинства экспертов, наилучший метод — тот, который уже освоен. Освоенный метод становится частью повседневного направления мыслей коллектива и не требует постоянного держания в уме «процедуры и регламента». Как отмечено в исследовании компании V-ratio, традиционная «функциональная» модель инноваций была приспособлена к таким областям, как R&D, маркетинг и оперативная деятельность. Но слабость данной модели вследствие недостаточного понимания потребностей клиентов вызвала массовую миграцию в сторону «ориентации на продукт», при которой ресурсы выделяются под конкретный продукт или продуктовую группу. Однако, понимая, что при ориентации исключительно на продукт они могут растерять технический и исследовательский потенциал, многие компании начали использовать третью модель — программно-ориентированную организацию. Она сочетает достоинства функциональных и продукто-ориентированных моделей: персонал отчитывается и перед функциональным менеджером, и перед менеджером программы, который оказывает значительное влияние на распределение ресурсов.
Философия новатора Диснеевский метод Преграды творческого поиска Инерция мышления — проявление древнего инстинкта, позволяющего нам не думать лишний раз в стандартных ситуациях. При творческом поиске вектор инерции мышления мешает мыслям уйти в сторону от стандартных, стереотипных вариантов, тем самым радикально сужая поле зрения и количество возможных альтернатив. Из-за боязни критики люди редко уверены в стопроцентной правильности своих суждений, а из-за сомнений начинают переживать, что идеи подвергнутся осуждению и критике со стороны начальства или насмешке коллег. Эталонность мышления рождает несознательный позыв подражания тому, кого работники считают более творческим, развитым, успешным. В результате чего группе может быть навязана точка зрения наиболее авторитетного ее участника. Соотношение созидательной и сомневающейся функции в каждом человеке различное. Поэтому эффективным является разделение креативной группы или коллектива на «генераторов» и «критиков». Люди-«генераторы», будучи наделенными возможностью выдавать на-гора любое количество идей самого разного качества и направления без ограничений, получают свободу придумывать даже самое невероятное. То есть делать то, что будет непростительной вольностью для остальных. Люди-«критики» со своей стороны могут доискиваться любых мелочей, без боязни отсеивать вместе с плевелами потенциально удачную в коммерческом плане идею.
В американской компании ЗМ (Minnesota Mining and Manufacturing), одном из признанных лидеров по разработке и внедрению инновационных продуктов, считают, что для успешности и развития организации необходима специфическая атмосфера в коллективе. Это выражается в принципе, сформулированном Уильямом Макнайтом, основоположником и топ-менеджером компании в 1940-е гг.: «Найдите правильных людей и оставьте их в покое». На базе данного принципа сформулирована так называемая философия Макнайта: 1. По мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу. Инициативные люди сами найдут, как сделать лучше. 2. Ошибки, которые могут возникнуть, в этом случае не столь значительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства. 3. Слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена. На деле это положение философии реализуются в виде двух правил: 1) Компания применяет разные методы для оценки успехов своих изобретателей и менеджеров. Неудачу нельзя рассматривать как крах, поскольку тогда люди будут демотивированы и заинтересованы в прекращении поисков чего-то нового. 2) «Правило 15%» — работники компании имеют официальное разрешение тратить 15% своего времени на поиск и разработку своих личных нововведений. В некоторых случаях они могут даже получить средства на приобретение оборудования для исследований. В понимании руководства 3M лидерство неотделимо от инновационной деятельности (сотрудник поддерживает необходимую среду и генерирует новые идеи — значит он лидер). Лидерство в компании рассматривается со следующих позиций: лидер определяет направление движения; лидер поднимает планку; лидер заряжает энергией окружающих; лидер живет по шкале ценностей 3М; лидер получает результат.
Данную технику придумал и с успехом использовал Уолт Дисней. Рождение идей происходит в комнате с яркими красками, удобной мебелью, множеством рисунков, картин и прочих вещей, способствующих интенсивному потоку мыслей. Реализация — в эргономично обустроенных мастерских, оборудованных новейшими инструментами для создания мультипликации и всем тем, что должно пригодиться для материализации придуманного. Обоснованная критика — в тесной курилке, чтобы быть по максимуму придирчивым ко всему, к чему можно придраться, и таким образом подметить все недостатки.
Разделение по функциональным обязанностям — это наделение одних людей правом выдумывать, а других людей полномочиями оценивать. «При брейнсторминге бывает, что группа критики иная, нежели группа генерирования. Указанный метод разделения эффективен, но, к сожалению, в Украине о нем мало кто знает. Группа критики владеет навыками совсем иного рода: в ее задачи входит систематизация проектной информации», — рассказывает Сергей Беспалов.
Большинство идей, приходящих нам в голову, так и остаются нераскрытыми. Основная причина этого — довлеющий авторитет эталонов и инерция мышления, а также боязнь критики. «Функции анализа, проявляющиеся в критическом отношении ко всему, развиваются гораздо раньше у людей, и они более интенсивны, нежели функции синтеза, благодаря которым появляются новые взгляды на стандартные вещи. Древний рефлекс всегда преобладает над новым, поскольку он жизненно необходим», — поясняет Вадим Колесников. Таким образом, человеческое сознание само по себе ограничивает возможность генерировать новое в неограниченном количестве.