Не только крупный, но и средний бизнес может рассчитывать на успех в Европе. Об этом свидетельствует опыт компании «Реста», открывшей еще в 2002 году ресторан в Праге.
В период экономической и политической нестабильности вопрос диверсификации источников дохода становится особенно актуальным. Стремясь уйти от высоких рисков предпринимательской деятельности в родной стране, украинский бизнес все активнее развивается за рубежом. Такие приобретения как Huta Czestochowa в Польше или Dunaferr в Венгрии «Индустриальным союзом Донбасса» известны всем, и может создаться впечатление, что инвестирование в Европу под силу только крупным игрокам рынка. Но, как доказывают Савелий Либкин и Юрий Колесник, совладельцы одесской компании «Реста», представители среднего бизнеса также могут использовать этот важный инструмент диверсификации рисков и успешно вести предпринимательскую деятельность в стабильных и предсказуемых странах. Пример — открытие компанией «Реста» в 2002 г. ресторана La Veranda в Праге. Теперь это заведение входит в гид Mishelin — международный путеводитель для гурманов, рекомендующий только проверенные инспекторами рестораны. «&» считает, что их опыт будет полезен отечественным бизнесменам, планирующим выход на иностранные рынки.
Выбор страны инвестирования — кропотливая, длительная работа
В мире более 190 стран, и каждая предлагает условия работы для бизнесменов, отличные от других. Поэтому необходимо выбрать те условия, которые больше всего подходят под специфику бизнеса компании.
Савелий Либкин: На первом этапе мы не привлекали маркетинговые агентства — все делали сами, оценивали все факторы лично во время поездок. Потому что когда идет речь о ресторане — это заведение, которое нужно вписать в конкретное место с конкретной темой. И очень важно увидеть это место лично. Приезжали в страну, которую изучали, знакомились, ходили по ресторанам, задавали вопросы владельцам. Они нам рассказывали, жаловались, если что-то не получается, а мы все это собирали потихонечку в голове.
Рассматривали и США, но одной поездки было достаточно, чтобы понять — это не то. Мы не знаем языка, нам неизвестен менталитет этих людей, а это принципиально важный момент. Поэтому стали искать возможность выхода на европейский рынок. Изначально все больше разузнавали именно об Италии. Нам казалось, что наши кулинарные приоритеты максимально близки к итальянским. В Италии мы наводили справки достаточно долго. Но после посещения страны и бесед не менее чем с десятком рестораторов мы поняли: эта страна не слишком благоприятная для ведения бизнеса. Слишком коррумпирована. Там много власти сосредоточено в руках местной полиции. В итоге мы от нее отступились. От Франции тоже отказались, так как рынок настолько заполнен, что начинающим, по нашему мнению, здесь просто нет места. Практически по той же причине отказались и от Лондона. Очень высокий профессиональный уровень, к тому же англичане — большие снобы. И мы сомневались, смогут ли они воспринимать ресторан, в котором владельцы — украинцы.
После Италии и Франции мы стали оценивать восточноевропейские государства. Остановились на Чехии и Венгрии — странах, привлекающих туристов, поскольку изначально рассчитывали в основном на туристов как перспективных клиентов. Чехия нам показалась гораздо более многообещающей по причине того, что сюда приезжает в два-три раза больше туристов, чем в Венгрию. Когда почувствовали, что это, наверное, оно, тогда начали собирать более подробную информацию. На этом этапе мы и привлекли маркетологов. Маркетинговое исследование заказали чехам уже после того, как остановились на их стране и выбрали формат ресторана — в VIP-сегменте.
Юрий Колесник провел в Праге более года до того, как решение об открытии заведения было окончательно принято, выучил чешский.
Юрий Колесник: По истечении этого года мы получили реальную картину — собственное видение того, что происходит в Праге. Благодаря этому могли прогнозировать, что будет происходить в ближайшие три, пять, семь лет. Кроме условий ведения бизнеса, еще и прибыльность, конечно, имеет значения. Рентабельность бизнеса в восточноевропейских странах выше, чем в западноевропейских. В Италии она составляет около 15%. В Чехии и Венгрии рентабельность колебалась от 20 до 35-38%.
Завоевание доверия местного населения — процесс очень длительный
Разрабатывая бизнес-план, главное — трезво оценивать емкость рынка и составить четкий портрет потенциального потребителя.
Ю. К.: Наблюдая за другими ресторанами, созданными иностранцами в Праге, мы понимали, что местных жителей удастся убедить года через три, не раньше. Чехия очень консервативная страна, и чехи тоже невероятно консервативны. На них, как на маленьких детей, не действует реклама (в отличие от украинцев). Чехи приходят в ресторан всегда по рекомендации. Никакая реклама — только общественное мнение, только мнение посетителей, побывавших лично и рассказавших друзьям и знакомым. У двери они говорят: нам посоветовали. И никаких иных способов привлечь их не существует. До момента открытия мы знали это, но не осознавали до конца. Поэтому для нас был так важен показатель — количество туристов. Мы ориентировались на тех, кто приезжает в Прагу. Изначально в бизнес-план закладывалось, что 60% всех наших посетителей — туристы. А местные, постепенно присматриваясь, к нам придут тоже.
Юрий Колесник: «Условия ведения бизнеса после вхождения Чехии в Евросоюз для нас не поменялись. Но стало больше немцев, австрийцев. В целом мы выиграли».
Кроме туристов, Прага в тот период, когда мы начинали, была полна представителей иностранных компаний, грамотных и хорошо оплачиваемых специалистов, которые налаживали бизнес своей страны в Чехии. За последние несколько лет они закончили свою работу, подготовили местных специалистов и уехали. Но на первых порах они были основной потребительской группой. К моменту их отъезда у нас уже была наработана репутация. Те чехи, которые пришли им на смену, требовали иных подходов, но мы уже были к этому готовы.
Наблюдая за другими дорогими ресторанами — французскими и итальянскими — могли спрогнозировать ситуацию. У нас было понимание, что завоевание доверия местного населения — очень длительный процесс. Дальнейшие события показали, что тут мы не ошиблись. Все произошло точно по сценарию. Благодаря четко разработанному и реальному бизнес-плану на запланированную рентабельность мы вышли через пять месяцев после открытия, но не за счет местного населения.
С. Л.: Были и ошибки в нашем бизнес-плане. Мы не учитывали сезонность. В Праге она тоже есть, причем особенная. У них август — неудачное время. В августе из Праги уезжают практически все. Мы об этом не знали. Отработав два года, поняли, что это система. Теперь у нас в августе все работники организованно идут в отпуск, оставляя смену для того, чтобы работать по минимуму.
Условия ведения бизнеса в Украине и Чехии принципиально разные
Один из решающих аргументов в пользу Чехии — либеральные условия для бизнеса.
Ю. К.: Например, система регистрации предприятий. Платишь три тысячи долларов, получаешь лицензию, так называемый живностенский лист, открываешь фирму. Это просто. И больше никаких разрешений — на торговлю или еще на что-то — не надо.
С. Л.: Такой подход во всех вопросах предпринимательства. Скажем, формирование валовых затрат. Чехия в этом плане просто фантастическая страна. Если мы купили автомобиль, то руководитель ресторана может пользоваться автомобилем и относить все издержки на него на валовые затраты компании. Там к затратам относятся очень лояльно. Вы едете в город по делам, и даже ваша еда в городе — это ваши затраты. Достаточно собрать чеки, приложить их к отчету, и никто не ставит это под сомнение, никто не пытается искать обман или криминал.
Ю. К.: Стоимость открытия ресторана в Украине и в Чехии сейчас одинакова. Я имею в виду затраты на закупку оборудования, реконструкцию, оформление интерьера, инвентарь и все остальное для этого необходимое. А в том, что Чехия вошла в Евросоюз, для нас условия ведения бизнеса не поменялись. Только выросла стоимость недвижимости, поднялись цены во всех ресторанах, в том числе и в нашем. Стало гораздо больше немцев, австрийцев. В принципе, мы выиграли в целом.
Плюс, который затем обернулся минусом
Образ мышления и правила поведения другой национальности всегда отличаются от родного и привычного. И здесь необходимо быть готовыми к любым сюрпризам.
Ю. К.: Открывая ресторан в Чехии, мы верили в некую славянскую близость. И в этом была наша самая большая ошибка. То есть мы считали, что они же наши братья-славяне, мы всегда поймем друг друга. И даже несколько раз посетив Прагу и готовя проект, мы все еще жили этой иллюзией. До того момента, когда за каждый свой шаг они с нас стали брать деньги. Например, звоним им и говорим: «Давайте вечером встретимся, выпьем пива, поболтаем». А потом смотрим — нам в смету внесли время посещения ресторана (по нашему приглашению) как два часа рабочего времени. Для них это абсолютно нормальное явление, они даже удивляются тому, что мы обижаемся. Так что иллюзия разрушилась, и мы поняли: никакие чехи не славяне, они думают как немцы, только говорят на славянском языке.
Савелий Либкин: «Уточняя темы для оформления ресторана, мы должны были попасть в точку. Меняются тенденции в мире – меняется и наполнение».
Это был плюс, который потом стал минусом. Может, не минусом, а разочарованием. Нам понадобился год, чтобы понять: это не единичный случай, а система. Но это не минус Чехии. Мы бы с этим столкнулись и в Швейцарии, и в Германии. И еще. Необходимо уважать страну, в которой приходится работать, и ее жителей. Пусть они другие, у них иной менталитет, другие культурные ценности. Очень важно учитывать в своем поведении, что у них другие правила поведения в жизни и бизнесе. Также лучше максимально хорошо говорить на их языке. Чехам было очень приятно, что я говорю на чешском языке и прошу меня поправлять.
Наши бизнесмены приходят с убеждением, что мы такие замечательные, а они жадные и ограниченные. Нужно очень тщательно следить за тем, что говорить им, ни в коем случае не принижать их национальную гордость и их национальное достоинство. Как оказалось, об этом надо напоминать нашим бизнесменам.
Рublic relations — этим нельзя пренебрегать
Заниматься public relations, ведя бизнес в Европе, необходимо. Это значит быть максимально открытым, регулярно появляться на публике, рассказывая, что сделано и что планируется сделать.
Ю. К.: Я допустил ошибку в первый год работы в Чехии. Сразу после открытия ресторана я был абсолютно недоступен для прессы. Как я рассуждал: у меня есть менеджмент в ресторане, есть шеф-повар, они пусть и общаются. Все интервью журналы брали у них, и писали, что какая-то заграничная фирма открыла ресторан. А Чехия — страна маленькая, люди жаждут видеть лицо владельца, они хотят с ним познакомиться. Это обычное человеческое любопытство.
В первый раз я показался перед публикой, когда мы праздновали год открытия ресторана. Тогда были приглашены постоянные гости, много других людей, в том числе и журналисты. С тех пор как я начал появляться в печати, дела стали идти лучше. Потребители видели человека, который лично нес ответственность за ресторан. Вначале они относились ко мне немного подозрительно, а потом отношение стало меняться. Причем в лучшую сторону.
Взятки берут везде, но давать их нужно «бережно и тактично»
Хотя уровень коррупции в Украине — один из самых высоких в мире, все равно коррупция — не наше национальное явление, а глобальное. Но дача взятки в чужой стране — вопрос тонкий, и здесь, как при лечении больного, главный принцип — не навреди.
Ю. К.: Наши бизнесмены привыкли делать следующим образом: протягивают конверт и слишком прямолинейно предлагают: «Давайте решим этот вопрос, а мы вам заплатим» (то есть дадим взятку). Конечно, за границей госчиновникам взятку дать можно, но надо знать, как ее давать. Лучше, безопаснее, если это не будет носить характер откровенной взятки, а может быть предложено в виде подарка, возможно, даже не ценного. Потому что у них другой менталитет.
Если с чешского языка дословно перевести слово «иностранец», то получится «чужой». У них очень высокое национальное самосознание, поэтому для них любое получение денег от чужого — тонкий момент, и надо его правильно оформить, а не совать деньги. В русском языке иностранец — это человек из иной страны, не обязательно чужой, просто иной. Если у нас взять взятку за услугу — это сделать одолжение, то для них это больше, чем одолжение.
Хотя, повторяю, взятки берут везде. И находят способы давать и брать. Наши бизнесмены очень удивятся, но иногда достаточно знака внимания, допустим, коробки конфет. При этом вопрос решается, допустим, на $300 тыс. Такое поведение типично для всех европейцев. В целом, что и когда давать, надо почувствовать. Здесь тяжело дать конкретный совет, но давать взятку надо очень бережно и тактично.
Чешский суд — настоящий суд
А вот суды в Европе в отличие от государственных чиновников не продажны. И это поражает украинцев, привыкших к, мягко говоря, неэффективной судебной системе.
Ю. К.: Я три раза судился в Чехии. Первый раз — с немецкой фирмой, арендодателем. Еще на этапе проектирования ресторана мы дали залог, чтобы помещение, которое нам очень нравилось, осталось за нами. Сумма залога — двухмесячная стоимость аренды. Немцы не предоставили помещение в обещанный срок, и мы обратились в суд. Они — западные немцы, не очень крупная фирма из Мюнхена, а мы — украинцы. Но в этом-то и смысл правосудия, что суду было все равно, кто мы, а кто они. Разбирали суть дела почти полтора года, в два этапа. Такая бюрократия в Чехии — норма (рассмотрение дела может часто на полгода или даже на девять месяцев откладываться). Наши интересы в суде представлял чешский юрист, адвокат по фамилии Правда. Молодой адвокат, только окончивший университет, у него была небольшая практика, и его не допускали к большим делам. Я теперь понимаю, если бы я обратился в солидные юридические фирмы, то: во-первых, это стоило бы в три раза дороже; во-вторых, юристы таких фирм гораздо более гибкие, они пытались бы склонить меня к компромиссам. А наш договор с компанией-арендодателем был составлен так, что при первом же обращении в суд вопрос решался в пользу нашей стороны. В результате немецкая сторона заплатила нам все, в том числе издержки на адвоката. На первом этапе нам вернули только часть денег, где-то 75%. Второе рассмотрение дела было еще через 8 месяцев. Необходимо было вернуть штрафы по договорам с менеджерами, которые в соответствии с предварительными договорами должны были начать у нас работать через 9 месяцев. В договоре было указано, что в случае разрыва договора по нашей инициативе они получат $3-4 тыс. компенсации. И эти издержки мы также получили с немецкой компании. А господин Правда с тех пор ведет дела нашей компании.
Второе дело было тоже хозяйственное, но оно быстро решилось. Одна из крупных фирм, занимающаяся продажей мебели, заказала кетеринг. Мы наивно подумали, что раз это солидная компания, не обязательно брать с них предоплату. Речь шла о пяти тысячах долларов. Они получили кетеринг для своих гостей, покупателей, пригласив 150 человек. Потом сообщили, что больше заказывать не будут, а первую поставку просто не оплатили. На наши напоминания не реагировали. Тогда мы обратились в суд. Решение суда: если компания, получившая услугу, которую сама же ее заказала, не заплатит в течение двух месяцев, то к ним является судебный исполнитель для описи имущества. То есть каким бы медленным не было правосудие, но оно работает.
От посредников требуйте выписку о судимостях
Обращаясь к любым местным посредникам, которые будут готовить документы или помогать в чем-то, обязательно потребуйте от них, кроме заключения договора, выписку — не был ли судим, не находился ли под следствием.
Ю. К.: Это надо обязательно сделать, потому что, оказывается, работает много аферистов, которые на таких новичках, как мы, и зарабатывают. Вот и я оказался в таком положении. Такой аферист однажды готовил для нас документы, были оговорены сроки. Сроки приближались, и я начал все жестче требовать необходимые результаты работы. А он из офиса вынес компьютеры, принадлежащие нашей фирме, чем совершил уголовное преступление. После этой пропажи я снова обратился в суд, и ему присудили условно два года. Для меня это был вопрос принципа. Я не получил финансовой компенсации, но зато получил моральное удовлетворение. Ведь у них, если человек фигурировал однажды в таком деле, он обязательно попадает в общий реестр.
Конкуренты приходят в гости
Правила ведения конкурентной борьбы в Европе сильно отличаются от украинских корпоративных войн.
Савелий Либкин:«По истечении года у нас сложилось собственное видение бизнеса в Праге, и мы смогли прогнозировать ситуацию на ближайшие три, пять, семь лет»
Ю. К.: Конкуренты заинтересовались нами с первого дня открытия ресторана. В профессиональной среде информация, что открылся интересный ресторан, быстро распространилась. Мы знали, что они приходили в качестве гостей, но с этим ничего нельзя было поделать. Хотя последствия подобных визитов сильно ударили по нашему ресторану. Конкуренты подхватили какие-то из наших идей и стали от этого еще сильнее, а нам стало сложнее. Потому что это имиджевые рестораны, которые уже десять лет на рынке. Они — монстры, по крайней мере, в сознании местной публики. А мы кто? Мы — новички на рынке. Бороться с ними можно только одним способом — быть в постоянном движении и доказывать, что мы лучше, профессиональнее. Для этого важно все время придумывать какие-то новые мероприятия и интересные акции (у нас они проходят каждый месяц). Для того чтобы быть на высоте, наш шеф-повар посещает лучшие профильные выставки, лучшие ресторанные столицы — Лондон, Париж. Еще один важный момент — оформление заведения. Тенденции в мире постоянно меняются, поэтому в этом вопросе также необходимо попасть в точку.
Сейчас уже и в Чехии ресторанный рынок перенасыщен. И конкуренты воюют так, что отечественным компаниям и не снилось. Но конкурентные войны в Чехии и Украине сильно отличаются. Там не ставят палки в колеса друг другу, а соревнование идет на уровне идей и новаций. Клиента всячески «балуют», дарят подарки, угощают отличным вином «за счет ресторана». Например, распространение черных слухов о конкурентах невозможно. Иначе сразу потеряешь репутацию, и к тебе просто перестанут ходить. Репутационный риск — самый главный.
У нас недавно был такой случай. У гостя — очень богатого местного адвоката — украли кредитную карту. Ему принесли счет, он оплатил его кредитной картой, после чего положил ее рядом на стол, беседуя с девушкой. И в этот момент в ресторан вошли два хорошо одетых иностранца, заказав столик для двоих. Их провели к столу, они сели, получили меню, а через минуту встали и говорят: вы знаете, мы передумали и ушли. Причем вместе с картой. Угадать, что они могут оказаться ворами, невозможно. В результате счет адвоката на $250 мы простили полностью. Он получил право посетить ресторан еще на $250. Кроме того, я лично купил ему бутылку первоклассного виски за триста долларов. Вот такие правила ведения конкурентной борьбы.