Конфликты организационные и межличностные полезны для организации. Но они должны быть если не управляемыми, то контролируемыми.
Сделать конфликты полезными можно только в том случае, если научиться управлять ими. При этом следует учитывать, что конфликт не относится к явлениям, которыми можно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. Прежде всего нужны знания о конфликтах: их причины, динамика, способы разрешения. Персонал и руководители должны знать, что это за явление, спокойно к нему относиться и понимать, что конфликт — это своего рода ресурс развития, так как сигнализирует: что-то надо менять.
Организационные конфликты имеют объективные причины
Организационные конфликты не зависят от личностных особенностей людей, участвующих в них, они изначально заложены в оргструктуру компании. Это ресурсные и статусно-ролевые конфликты.
Иногда такой конфликт может свидетельствовать о том, что структура выстроена неправильно, есть лишние звенья, тормозящие информационные или финансовые потоки внутри организации. Или о том, что некоторые подразделения дублируют функции друг друга. В таком случае ликвидировать конфликт легко — достаточно понять его причину.
Но организационные конфликты возникают и в компаниях с идеально выстроенной оргструктурой. Это конфликты между подразделениями, например, между производственным отделом и отделом маркетинга или отделом поставок и финансовым отделом. Какими бы ни были психологические характеристики руководителей этих отделов, противостояние все равно будет иметь место. Все дело в задачах, которые стоят перед каждым подразделением, ведь если разобраться, они порой прямо противоположны. По этой причине, например, нередко конфликтуют отдел маркетинга и производственники.
Часто перебранкой дело не заканчивается, конфликт подразделений набирает обороты, зачастую переходя из противостояния «по долгу службы» в битву эмоций, то есть из статусно-ролевого в конфликт из-за принципов. А когда эмоции берут верх, рациональные доводы уже не действуют. В результате топ-менеджер, которому надоест выслушивать жалобы сторон, попробует директивно положить конец конфликту: «Прекратили ругань! Вы делаете это, а вы — то. И, если я еще раз услышу нечто подобное, оба будете уволены». Противоборствующие менеджеры в крайне раздраженном состоянии разойдутся по своим отделам и станут с некоторым остервенением выполнять распоряжение босса. Но конфликт не угаснет, он просто перестанет быть явным. На планерках оба начальника будут сидеть с ангельскими лицами, но при случае с большим удовольствием подставят друг другу ножку. Причем не станут опускаться до мелких сплетен в курилке, а подставят по-крупному, чтобы компания понесла существенный ущерб и босс убедился, как был не прав, не прислушиваясь к «сигналам».
Полезно хотя бы на время поменять соперников местами
Избежать подобных конфликтов невозможно. Но с ними можно совладать. Бизнес-тренер и оргконсультант Дмитрий Чамара советует: «Если нет возможности изменить оргструктуру компании так, чтобы исчезла почва для конфликта, нужно разработать программу действий, которые свели бы к минимуму вероятность его появления. Если враждуют два подразделения, следует познакомить их поближе, чтобы они поняли функциональное предназначение друг друга. Буквально устроить экскурсию, на которой ведущие сотрудники одного отдела смогли бы увидеть, как работает второй. Необходимо расширить их видение, дать им ощущение сопричастности не к отдельному цеху или отделу, а ко всей компании в целом. Полезно привлечь их к совместному решению какой-либо проблемы, дать сложное задание, которое нужно выполнить сообща».
Иногда для разрешения «вечного» противостояния подразделений с помощью профессиональных консультантов и тренеров организовывают 3-5-дневные деловые игры, в которых участвуют ключевые фигуры компании. По правилам игры, руководители подразделений меняются местами и начинают выполнять функции друг друга. Время, проведенное в игре, обычно не проходит даром — участники решают не виртуальные, а вполне реальные производственные задачи. Такое приобщение к позиции недавнего противника способно в корне изменить взгляды менеджера, в дальнейшем он будет лучше понимать, что можно и чего нельзя требовать от соседнего подразделения, а также, какие претензии вполне резонно могут быть предъявлены его отделу.
В качестве примера удачного разрешения организационного конфликта приведем следующий случай. В одном издательстве имел место перманентный конфликт между редакцией популярного журнала и коммерческой дирекцией.
«Мы продаем рекламные площади, а значит, кормим вас, поэтому относитесь к нашим просьбам с пиететом. Вот на днях, например, мы просили вас разместить рекламу компании X на 5-й полосе, а рекламу товара Y — внизу 12-й. Неужели было трудно это сделать? Теперь мы должны платить неустойку», — говорил коммерческий директор. «А мы просили вас заранее сообщать, где будет размещаться какая реклама. Неужели вы не понимаете, что из-за вашего «позднего зажигания» летит весь макет? Если бы мы начали переверстывать журнал, опоздали бы в типографию. И, поверьте, штраф был бы значительно большим, чем ваша неустойка. А что касается вопроса, кто кого кормит… Чего стоили бы ваши усилия, если бы не наш рекламоноситель?» — отвечал главный редактор.
В принципе оба были правы. Чтобы положить конец распрям, руководство издательства решило провести несколько организационных мероприятий, призванных сплотить два враждующих лагеря. Во-первых, ключевых сотрудников редакции начали поближе знакомить с работой менеджеров по рекламе, а тем в свою очередь показывали всю деятельность редакции. Совместные собрания помогали лучше познать общую цель. Апофеозом сплочения стал общий корпоративный праздник, где люди наконец-то смогли увидеть друг в друге не только штатную единицу, но и человека. Нельзя сказать, что с тех пор не возникало спорных моментов, но стороны уже не так упорно настаивали на своей позиции, а начинали искать компромиссное решение.
В конфликте руководителя и персонала всегда виноват начальник
Бывает так, что зерно организационного конфликта кроется в корпоративной культуре компании, если в ней заложены основы для экономического или социального неравенства работников. Например, заработная плата руководителей подразделений на порядок выше, чем у их подчиненных, руководители пользуются льготами, недоступными для других сотрудников, и т. д. Это — статусно-ролевой конфликт.
Противостояние между собственником (или топ-менеджером) компании и работниками может быть вызвано и различием в ценностных ориентирах руководства и персонала. «Скажу начистоту, — заявил служащим на общем собрании собственник одной из крупных компаний, — у нас с вами разные цели. Моя — заставить вас как можно больше работать и платить вам как можно меньше. А ваша цель — противоположная: поменьше работать, побольше получать. Но у вас это не пройдет». Такой метод очень хорош для сплочения подчиненных по принципу «против кого дружим» — им становится хорошо вместе, есть о чем поговорить. Хотя вряд ли это может сплотить персонал для общей плодотворной работы на благо тирана.
Организационный конфликт между высшим руководством и персоналом может быть неявным и никогда не перерасти в открытое противостояние, однако его наличие будет сказываться на результатах работы компании.
За неконструктивным поведением персонала может скрываться сильная тревожность
Еще один вид организационных конфликтов между руководством и персоналом неизбежно возникает в период перехода компании на следующую ступень развития и связанными с этим переменами. Оргконсультант Ирэна Голуба, вице-президент Латвийской объединенной ассоциации психотерапии, выделяет четыре стадии протестных реакций переменам. Вначале возникает негативизм: «Нет, ни в коем случае! Нам этого совсем не надо! Мы и так живем прекрасно». Негативизм бывает активным (люди не занимаются своей работой, а возбужденно обсуждают предстоящий крах компании, выражают негодование по поводу «сумасшествия» руководства) и пассивным (люди замыкаются, молча страдают и саботируют работу). Чтобы успешно преодолеть эту стадию конфликта, руководству необходимо понять, что за таким неконструктивным поведением персонала кроется сильная тревожность. Плохо информированные о целесообразности перемен люди сами что-то додумывают, причем, как правило, эти догадки еще больше усиливают тревожные настроения в коллективе. Поэтому руководству следует как можно чаще идти на контакт с персоналом, информировать его о предстоящих переменах, рисовать перспективы, настраивать на позитивный лад.
Следующая стадия — сопротивление: «Конечно, нужно идти в ногу со временем. И, возможно, что-то надо менять. Но не так, как это делается у нас». В этот период желательно дать людям максимально выпустить пар. Весьма полезными на этой стадии являются собрания трудового коллектива, на которых каждому предоставляется право высказать свою точку зрения, выговориться. Люди должны эмоционально отреагировать, иначе сопротивление будет длиться очень долго.
Дальше начинается стадия опасения: «А что лично мне дадут эти перемены? А впишусь ли я в новые условия? А справлюсь ли с новой ролью?» Как правило, подобные опасения возникают из-за неосведомленности, из-за того, что у сотрудников пока нет четких представлений о новых правилах игры. В этот период важно покончить с неопределенностью и дать персоналу четкие критерии, что такое хорошо и что такое плохо.
Противостояние завершается постепенным входом в норму. В это время для руководства компании главное — не успокаиваться, а продолжать доводить начатое до конца. Следить за ходом работ, анализировать исполнение и обязательно налаживать обратную связь.
То, что нам не нравится в других, есть и у нас самих
И все же множество конфликтов в организации — межличностные, то есть связанные с индивидуальными психологическими портретами участников. Они могут быть как вертикальными (между начальником и подчиненным), так и горизонтальными (между равными по статусу сотрудниками).
Почему возникают межличностные конфликты? На то есть несколько причин. Самая распространенная — в том, что психологи называют проекцией. Замечали, как завистливый человек осуждает зависть как явление, за версту видит завистника и люто его ненавидит? Один известный киевский адвокат, чья непунктуальность и необязательность среди друзей и знакомых стала притчей во языцех, со страниц журнала поучал потенциальных клиентов: «Если адвокат опоздал на встречу хотя бы на минуту — гоните его взашей».
«Все люди, которые к нам притягиваются и до которых нам есть дело, — носители тех наших качеств, которые мы вытеснили в подсознание. Другие нам просто неинтересны, мы их не замечаем, не запоминаем их имен», — рассказывает российский бизнес-тренер, доктор психологических и физико-математических наук Марк Пальчик. Он советует составить два списка: тех качеств, которые нам нравятся в других, и тех, которые категорически не нравятся. «Составили? Хорошо. Вот это и есть ваш психологический портрет». Выделенные нами хорошие и плохие качества неизменно присутствуют в нас. Те пороки, которые мы ненавидим в других людях, — это то наше, что мы категорически в себе отрицаем. Как только мы признаем и присвоим эти качества, перейдем к целостному восприятию себя, люди-«зеркала» перестанут нас раздражать.
Есть такая древнекитайская мудрость: на первом уровне мастерства воин сражается с противником силой оружия, на втором — силой своего духа, а на третьем — понимает, что борется с собственной тенью.
Конфликт можно погасить умелой манипуляцией
Как можно выявить природу «проекционного» конфликта? Во-первых, со стороны всегда можно увидеть, имеют ли противоборствующие стороны некие сходные черты. Во-вторых, конфликт, вызванный проекцией, возникает и протекает в основном на эмоциональном уровне восприятия. Если спросить инициатора, что стало причиной конфликта, можно услышать много слов, призванных охарактеризовать личность второго участника, например: «беспринципный карьерист», «скупердяй, который за копейку удавится», «жуткая сплетница», «лентяй, каких мало», «редкостная тупица» и т. д. О своем отношении инициатор конфликта может сказать: «он меня раздражает», «он меня бесит», «я его не переношу» и т. п. Эти слова и являются сигналами о том, что конфликт вызван проекцией.
С инициатором понятно, но что заставляет враждовать второго участника? Бесспорно, это немотивированная (с его точки зрения) агрессия инициатора конфликта. Если на человека нападают, он или защищается всеми возможными способами (что и происходит в случае конфликта), или убегает. При горизонтальном конфликте человек скорее всего будет защищаться, при вертикальном — убежит (заболеет, уйдет в отпуск, уволится).
Конфликт, вызванный проекцией, достаточно сложно погасить. Без вмешательства психолога он может длиться очень долго, до тех пор, пока одна из сторон не уйдет из поля зрения другой. Однако существуют приемы, позволяющие притушить эмоциональный конфликт. Если рассмотреть такой конфликт во времени, то можно заметить, что эмоции участников чередуются, они синхронизированы, являются противоположными, но одинаковыми по своей интенсивности. Например, Иванов гневается на Петрова и в резкой форме выражает свое негодование, тот моментально обижается. Обида превращается в ярость, и вот уже Петров угрожающе кричит на Иванова. Тот в свою очередь пугается и т. д. Если же один из участников прибегнет к манипуляции (несколько ускорит и усилит свою реакцию, например, на возмущение отреагирует неадекватно сильным испугом), он заставит другого также форсировать взаимодействие, то есть усилить свой гнев. Такое искусственное раздувание эмоции вытягивает из человека много энергии и приводит к трансформации или аннигиляции эмоции. А следовательно, к исчезновению конфликтного взаимодействия.
Конфликт может стать источником энергии для «ударной» работы
Бывают случаи, когда эмоциональный конфликт оказывается полезен организации. Но это скорее исключение, чем правило. В компанию, владеющую хлебобулочным комбинатом и множеством розничных торговых точек, пришла новый менеджер по персоналу. Директор, рассказывая ей о фирме, особенно расхваливал одну булочную, в которой всегда идеально идут дела. «Наверное, там очень хороший коллектив», — сделала вывод HR-менеджер. Директор засмеялся: «Вовсе нет. Там самый ужасный коллектив, какой только можно представить. Там работают три очень конфликтные продавщицы. Если и начинают между собой общаться, получается склока. Ну и ладно, зато польза делу». Менеджер удивилась: «Какая ж от конфликта может быть польза?» «Во-первых, меньше болтают на работе. Во-вторых, дух соперничества заставляет каждую из кожи вон лезть, чтобы быть лучшей в глазах начальства. А в-третьих, их даже контролировать не надо, они сами друг друга контролируют», — ответил директор.
Видимо, в данном случае конфликт не вытягивает энергию склочных сотрудниц, а наоборот, они питаются его энергией. Эмоции заряжают людей, и для многих имеет значение не «знак» эмоции, а ее интенсивность.
За декларируемыми целями могут стоять скрытые или неосознаваемые мотивы
Часть межличностных конфликтов в организации протекает без бурных эмоциональных проявлений. Они выглядят как противоборство идей и мнений и лежат в плоскости интеллектуального взаимодействия. Подобные конфликты обычно возникают между руководителями одного ранга или собственниками. У людей, наблюдающих за конфликтом, складывается впечатление, что дискуссия носит сугубо деловой характер. Вот здесь очень важно осознать, нет ли у участников неких скрытых мотивов.
Рассказывает Марк Пальчик: «Как правило, каждый из участников конфликта верит в декларируемые им цели, старается оформлять их в логически безупречные формы и отстаивать всеми доступными средствами. Это тупиковая стратегия. Дело в том, что за декларируемыми целями обычно стоят скрытые, а часто и неосознаваемые, мотивы. Например, человек может отстаивать свою позицию исходя не только и не столько из интересов дела, сколько из тайной тревоги за свой статус, страха оценки, беспокойства за свои перспективы, страха остаться в одиночестве, тщательно скрываемого от себя и других чувства бессилия или неуверенности и т. д. Пытаясь замаскировать свою уязвимость, конфликтующий переносит акцент на интересы дела, проявляя большое упорство и повышенную активность. Однако интересы дела являются скорее прикрытием, а действительная причина упорства и повышенной активности человека лежит совсем в другой плоскости, хотя он может этого и не осознавать».
Правильная классификация — первый шаг к преодолению проблем По большому счету, конфликты возникают вследствие общения людей, в ходе которого люди сплошь и рядом не понимают друг друга, что приводит к спорам. Если возникшая ситуация угрожает достижению поставленных целей хотя бы одним из участников спора, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные и взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей, окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. Конфликты бывают разные. В зависимости от потребностей взаимодействующих сторон можно выделить три типа конфликтов. Ресурсный конфликт — спор вокруг материальных потребностей. Статусно-ролевой — за социальные потребности. Конфликт из-за идей, норм и принципов — за духовные потребности. В зависимости от числа участников конфликтов они могут быть внутриличностными и социальными. В деятельности компаний обычно встречаются социальные конфликты. Их можно условно разделить на организационные и межличностные. Организационный конфликт — это: Межличностный конфликт — это:
.
• указание на неадекватную оргструктуру компании;
• отсутствие взаимопонимания между отделами;
• проявление деструктивных начал, заложенных в корпоративную культуру компании;
• реакция на переход компании в новое состояние.
• неумение людей выстраивать отношения друг с другом;
• маскировка более глубоких и часто неосознаваемых самими участниками причин;
• возможность перевести нездоровые отношения в продуктивную внутреннюю конкуренцию