Профессор Гарвардской школы бизнеса и один из авторов Balanced Scorecard Роберт Каплан свой первый семинар в Киеве посвятил оптимистам.
«Мы не можем представить последствий своего выбора. А он — того, что означает выбор. Для него варианты выбора только в уравнении: все переменные должны быть определены по очереди и сбалансированы».
Оракул Пифия об архитекторе, кинофильм «Матрица: Революция»
Он увлекает своей верой в правильность системы Balanced Scorecard (сбалансированной системы показателей — ССП), в ее действенность. Он поражает своей работоспособностью и инновативностью, поскольку продолжает совершенствовать систему и придавать ей новые свойства. Наконец он вызывает восхищение своей открытостью и честностью, улыбкой, с которой учит логике реализации стратегии и отвечает на порой непростые вопросы. Он — бог стратегии, впервые посетивший Киев и вынудивший организаторов (Rich Strategy, Microsoft и корпорацию «Инком»), равно как и партнеров, спонсоров приезда профессора в Киев, говорить кратко и мало, чтобы у него осталось больше времени. Он является профессором в Гарварде, бог весть сколько у него почетных титулов, а 60% компаний из Fortune-100 используют сбалансированную систему показателей. И пока в Украине только разворачиваются дискуссии о применимости ССП (лишь немногие наши компании внедрили данную систему; более подробно о некоторых примерах внедрения ССП и других нюансах ее внедрения «&» писал в №47 за 2004 г. и в №16, 17-18 за 2005 г.), Роберт Каплан на примере тех фирм, которые вошли в «Зал славы» ССП, рассказывает, как правильно реализовывать стратегию, на что в первую очередь обратить внимание в этом процессе, а также о своих новых идеях по развитию системы.
Лидерство
В компаниях, добившихся отличных результатов в использовании ССП, проекты по внедрению системы могли начинаться как в подразделениях, так и в корпоративном центре. Но всегда перемены получали полную поддержку высшего руководства фирмы. Только оно способно придать проекту по внедрению ССП необходимый статус, что позволит обеспечить напряженную работу коллектива компании на всех уровнях.
Лидеры не только вдохновляют и приказывают, они также обязаны:
• четко сформулировать и донести до каждого причины перемен в компании;
• создать и наделить полномочиями руководящую команду;
• обеспечить ясность задач и стратегии, а также их коммуникацию.
Формирование команды лидеров должно вестись так, чтобы в него вошло как можно большее число топ-менеджеров (операционных директоров). В их функции в процессе внедрения дополнительно будет входить обратная коммуникация или контроль за проведением реформ. Это требует понимания всех направлений деятельности компании и соответствует компетенциям топ-менеджмента.
Понятность
Но лидеры, их команда не всесильны. Их способности к формулированию целей и показателей фирмы исчерпываются показателями верхнего уровня. Так, финансовый директор может сформулировать цели по возврату на вложенный капитал, но показатели временных затрат на обработку документации в данном подразделении — вне сферы его компетенции.
Первый шаг в преодолении этого барьера — изложение стратегии в терминах повседневной работы. И начинается он с создания стратегической карты. Не будем останавливаться здесь на преимуществах визуализации как таковой. Следующие за созданием карты меры — создание ССП, выбор и утверждение целей, анализ проектов — все вместе работают над ясностью будущей системы.
В компаниях-лидерах цели и показатели в процессе создания их на верхнем уровне не принято критиковать и отвергать — команда лидеров сначала создает максимально подробный «макет» будущей карты, целей, KPI (key perfomance indicators, ключевые показатели деятельности) и лишь затем «затачивает» в модель наиболее важные направления реализации стратегии компании. Таким образом, также достигается сбалансированность системы — цели на стратегической карте становятся взаимосвязанными, показатели — взаимозависимыми. Аналогично происходит и с отбором стратегических инициатив — зная цель, к которой стремится компания, менеджеры отбирают лишь те проекты, которые приближают компанию к ней. На этом же этапе фирмы (пока лишь теоретически) формируют свое позиционирование на рынке, поскольку оценивают собственные преимущества и недостатки, сосредотачиваются на своем потребителе, формулируют уникальное ценностное предложение. Теоретически здесь нет секретов:
• компании могут стремиться иметь наименьшие издержки, как, например, Toyota, McDonald’s или Ryan Air. И тогда в их «клиентской» составляющей появятся такие цели, как «поставщик с самой низкой ценой», «адекватный выбор» или «быстрая и легкая покупка»;
• они могут сосредоточиться на максимальной близости к клиенту, как это делают Mobil, Goldman Sach или IBM. Их клиенты получат «индивидуальные решения», «великолепное послепродажное обслуживание» или «персонализированные отношения»;
• возможна и инновационная стратегия, как у Sony, BMW или Intel. Делать лучший продукт — значит достигать целей «быть первыми на рынке», «создавать новые сегменты», «выходить на новые рынки».
В компании даже возможны комбинации этих известных стратегий, но уникальность стратегии компании придается на этапе перевода ее в конкретные цели и показатели благодаря тому, что учитываются уникальные компетенции данного бизнеса. Формулируется то, что нельзя повторить.
Связь
Карта, цели, показатели, созданные на уровне команды лидеров, непрактичны и нереализуемы. Они не несут никаких задач для подразделений и бизнес-единиц компании. Проекты внедрения ССП из «Зала славы» всегда включали этап каскадирования ССП на нижние уровни. Через каскадирование достигается увязка работы совета директоров и бизнес-подразделений со стратегией компании, увязка вспомогательных подразделений со стратегией бизнес-подразделений и увязка внешних партнеров со стратегией подразделений.
На этом этапе каждая служба приобретает свою роль в реализации стратегии, снабжается картой, целями и показателями. На данном этапе в работу включаются специалисты среднего и нижнего звена, детализируются одни показатели и убираются другие. Например, в стратегической карте отдела «G» (канадская конная полиция, Баффинова Земля) не нашлось места для стратегической цели — организации «борьба с терроризмом», поскольку бандитам и террористам как-то не пришло в голову посетить Баффинову Землю. А в столичном подразделении конной полиции не нашли места цели «уделять особое внимание представителям коренного населения» просто потому, что столичная жизнь слегка дороговата для коренного населения Канады.
Стоит вспомнить и обычную практику. Например, составления штатного расписания в государственных службах. Расписание создается по шаблону и дифференцируется чаще всего лишь по показателям плотности населения. Много ли сотрудников при таком подходе будут ничем не заняты или заняты не тем, чем должны были заниматься?
В компании не должно быть ненужных людей. Каждому надо работать на исполнение стратегии.
Более существенным в успешных проектах становится также каскадирование ССП для обслуживающих подразделений. Хорошим каскадирование стоит признать тогда, когда карта такого подразделения полноценна, то есть учитывает профиль подразделения и проведена по всем четырем составляющим. Создает ли HR-служба стоимость для акционеров, если она ничего не продает? Конечно! Через достижение финансовых целей, таких как «снижение себестоимости услуг для других подразделений», «соблюдение бюджетов расходов» и «вклад в результат работы компании». Это в равной степени касается и IT-службы, и финансовой службы. В компании нет ненужных служб и ненужных людей — все должны иметь свои цели, показатели и работать на достижение стратегических результатов.
Мотивация
Каждый сотрудник фирмы должен быть информирован о стратегии и своей роли в ее реализации. Он должен иметь личные цели, связанные со стратегией. Должен быть обучен и подготовлен в соответствии со своими целями и целями компании. Успешные компании также всегда делятся успехом с теми, кто сделал его возможным. Иными словами, механизмы стимулирования каждого сотрудника привязываются к стратегии.
В рамках ССП не создано никаких новых концепций по стимулированию, да этого и не требуется. Важна связь со стратегией, а она обеспечивается тем, что вознаграждение сотрудника состоит из трех уровней:
• вознаграждение за достижение личных целей (личный уровень);
• вознаграждение за достижение на уровне подразделения (локальный уровень);
• вознаграждение за успехи всей компании (корпоративный уровень).
В банке Unibanco пошли дальше и с 2002 года заключают с руководителями соответствующих подразделений соглашение о премировании. В него включены цели и показатели сотрудников, подразделений, компании, результирующие показатели и формулы расчета премиальных. Каждый работник в любой момент времени знает, насколько далеко он находится от заветной цели — исполнения всех целей. И своих, и подразделения, и компании. Его каждодневной заботой становится приближение к цели, ради которой существует компания.
Непрерывность
Чтобы быть успешной компанией в долгосрочном периоде, лидеры использования ССП делают реализацию стратегии непрерывным процессом. Ситуация на рынках меняется стремительно, да и сами рынки меняются все быстрее. Компания не может останавливаться на какой-либо одной стратегии, формализованной в ССП, ведь в любой момент может потребоваться изменение всей стратегии, целей или показателей системы. Поэтому стратегически важные элементы работы компании должны быть тесно связаны со стратегией. Это касается бюджетирования и планирования, стратегии служб HR и IT (существенно влияющих на будущее положение компании), инноваций и разработок. Таким образом устанавливается процесс непрерывного планирования стратегии, ее развития.
Примеры лучших из «Зала славы» BSC говорят о необходимости соблюдения пяти принципов успешного внедрения системы.
Многие компании сегодня уже создают специальную службу, координирующую все эти направления активности, — офисы стратегического управления во главе с главным управляющим по стратегии (chief strategy management officer). Доводы создания этой службы просты:
• управление стратегией отличается от операционного управления; оно не может быть сосредоточено в руках функциональных менеджеров;
• функциональные менеджеры сосредоточены на своих непосредственных обязанностях. Работая над стратегией, они могут создавать барьеры в ее реализации. В то же время стратегическое управление требует многофункциональных процессов.
Офис стратегического управления должен разработать стратегию, описать и возглавить процессы согласования стратегии компании и подразделений, обеспечить единообразие ее понимания и исполнения. В его функции также входит управление самой ССП от разработки до контроля, инициирование и координация модифицирования стратегии.
Эта служба на практике формируется, как правило, из работников служб экономического планирования, финансовых подразделений, поскольку требуется максимальная универсальность мышления. Но к работе отдела могут привлекаться на всех этапах и профильные специалисты, а уровень полномочий и подчиненности подразделения (лично генеральному директору или его первому заместителю) позволяет работать максимально эффективно.
Если в компании нет офиса стратегического управления, то чьей каждодневной работой будет стратегия? Именно с его созданием стратегия компании становится саморазвивающейся, всегда ориентированной на наилучший результат.
|
Роберт Каплан получил степень бакалавра и магистра наук по электротехнике в МIТ, университета Carnegie-Mellon, а в 1994 году получил почетное докторское звание в университете Штутгарта. Он шестнадцать лет работал в Graduate School of Administration (GSIA) и шесть из них был деканом школы. С тех пор он вот уже 18 лет посвятил работе в Гарварде, где является профессором-стипендиатом Гарвардской школы бизнеса. Он и его коллега Девид Нортон приобрели известность благодаря созданию и развитию теории Balanced Scorecard. ССП начиналась с исследования Института Нолана Нортона (Nolan Norton Institute), являвшегося научным подразделением KPMG. Темой исследования были «Показатели деятельности организации будущего», а работали над ним Девид Нортон, директор Института Нолана Нортона, руководивший проектом, и Роберт Каплан, который был научным консультантом. Первым результатом работы стала статья в Harvard Business Review (январь-февраль, 1992) под названием «Balanced Scorecard — показатели, управляющие эффективностью». С наработкой опыта последовали другие статьи «Сделать сбалансированную систему показателей рабочей» (1993), «Использование сбалансированной системы показателей как системы управления стратегией» (1996) и ряд других. Также авторами ССП были опубликованы три книги по данной тематике «Сбалансированная система показателей», «Организация, ориентированная на стратегию», «Стратегические карты». Роберт Каплан является автором более десятка книг по системам управления.Новация от Каплана: совершенствование метода АВС
Традиционное распределение косвенных затрат на продукты (или подразделения) не отражает реальных расходов на данный продукт. Метод АВС, при использовании которого учитываются затраты на проведение бизнес-процесса и реальные расходы на продукт, давно считается более оптимальным. Но он сопряжен с большими временными расходами на сбор информации, необходимой для верного распределения. Роберт Каплан предлагает проводить распределение в соответствии со временем, затраченным на конкретный бизнес-процесс (и далее — на конкретного клиента). Такой метод достаточно прост и имеет четкие результаты расчетов. Этапы расчетов с целью распределения таковы (условный пример):
а) оценка стоимости предоставленных людских ресурсов — $560000;
б) оценка фонда рабочего времени — 700000 мин.;
в) расчет себестоимости рабочего времени — $0,80 за 1 мин.;
г) оценка рабочего времени для выполнения одной операции каждого типа;
д) расчет себестоимости одной операции каждого типа исходя из стоимости ресурсов.
Результатом данного распределения является «разнесение» затрат на бизнес-процессы и непосредственно на клиентов, что дает отличные данные для дальнейшего анализа себестоимости, затрат на клиента и его прибыльности. Метод также позволяет выявить нерационально расходуемые ресурсы.
Пробное внедрение системы в компании Acorn дало результаты в виде роста на 2% выручки и чистой прибыли, а также снижения себестоимости на 1%.