О мотивации торгового персонала руководители часто вспоминают, когда уже становится некем руководить или продажи совсем «встали».
Средняя текучесть торгового персонала в Украине достигает 50%. Квалифицированные менеджеры по продажам диктуют свои условия на рынке труда, ведь они всегда в дефиците. Компании, нуждающиеся в торговом персонале, вынуждены набирать людей, что называется, с улицы. Их начинают обучать премудростям торговли, выбрасывая на это немалые деньги. А потом те, кто уже приобрел необходимые навыки и клиентуру, «машут ручкой» работодателю.
Как же сделать так, чтобы столь необходимый торговый персонал не покидал компанию? Как мотивировать продавцов работать именно у вас и с хорошей отдачей? Об этом «&» рассказал Александр Ладыгин, руководитель тренингового департамента компании «Гештальт Консалтинг Групп».
«Вынести благодарность перед строем»
Потребность в признании мотивирует только того, у кого «закрыты» материальные запросы.
Не нужно забывать, что торговый персонал — это люди, и ничто человеческое им не чуждо. Поэтому вначале целесообразно вспомнить о потребностях личности. Они прекрасно описаны Абрахамом Маслоу. Думаю, его пирамида человеческих потребностей хорошо известна многим. Так вот, потребности торгового персонала — это в основном второй, а также третий и четвертый уровни пирамиды. Что такое второй уровень? Это потребность в защищенности, стабильности. То есть люди хотели бы иметь постоянную работу и достаточно стабильную зарплату, чтобы была возможность накапливать деньги для покупки или стабильной аренды жилья.
Персонал, чей жилищный вопрос решен, испытывает потребности третьего уровня, то есть люди заинтересованы в неформальных отношениях, общении. Им приятно вместе работать, совершать коллективные поездки за город, устраивать корпоративные праздники, совместно обучаться. Некоторая довольно небольшая часть персонала испытывает потребности четвертого уровня — в уважении, признании заслуг, престиже. Для них важным становится карьерный рост с целью самоутверждения, демонстрации своей успешности. Таким людям необходимы награды, атрибуты успешности (например дорогой автомобиль), возможность карьерного продвижения.
Руководители компаний должны учитывать не только потребности своего персонала, но и факторы мотивации, которые очень неплохо изложил Фредерик Герцберг. В чем состоит основная мотивация наемного персонала по Герцбергу? В первую очередь — в достижении цели. Задача же руководителя — правильно поставить цель. Если задача выглядит нереальной, недостижимой, люди «выгорают», теряют энтузиазм. Если же она слишком легкая, то не мотивирует.
Второй важный фактор мотивации по Герцбергу — признание достижений. Важно вовремя заметить успех сотрудника и сказать ему об этом, похвалить. Не просто выплатить сотруднику полагающиеся комиссионные, но и, образно говоря, «вынести благодарность перед строем». Здесь, как и в первом случае, не требуется специальных расходов.
Мотивирует персонал и возложение ответственности. Если сотрудник в какой-то момент чувствует, что способен на большее, целесообразно поручить ему более ответственное дело, например, руководство новым подразделением или новым направлением. Он будет работать с большим энтузиазмом и максимальной отдачей. Ответственность — очень сильный мотиватор.
Важным фактором мотивации — признание деятельности сотрудника общественно важной. Хороший руководитель говорит своему торговому персоналу: «Вы помогаете развивать экономику страны, вы являетесь мотором экономики». И если постоянно говорить об этом людям, они начинают понимать важность и полезность своей работы, перестают быть просто «торгашами».
Я не раз слышал высказывания, мол, это все немецкие и американские теории, нам они не подходят, у нас другой менталитет. Машина «мерседес» тоже немецкая, но мы с удовольствием на ней ездим. Так почему, скажите, «мерседес» нам подходит, а теория мотивации — нет? Очевидно, потому, что автомобилем легче пользоваться, чем научными теориями. Поверьте, они достаточно универсальны, и, если их правильно применять, прекрасно работают и на нашей территории.
Зарплата не является фактором мотивации
Желательно, чтобы о крупном успехе коллеги узнали все и сразу.
Что касается зарплаты, то большинство руководителей преувеличивают ее мотивирующий фактор. Зачастую можно услышать: «Я плачу людям нормальные деньги, а они какие-то вялые, работают «без огонька». Сколько же им платить, чтобы энтузиазм появился?». Действительно, зарплата важна. Она является необходимой составляющей потребностей работающего человека. Естественно, никто не будет работать без зарплаты или за вознаграждение, не соответствующее рыночному уровню оплаты такого работника. Однако зарплата — не решающий фактор мотивации. Повышение ее действительно мотивирует работника, но на очень короткий период, а потом он воспринимает увеличенный размер денежного вознаграждения как данность. Вместе с тем понижение зарплаты, даже незначительное, играет роль сильнейшего демотиватора. Также сильно демотивирует малейшая несправедливость в оплате труда.
Так что же, зарплату повышать не нужно? Конечно, нужно, но только в том случае, если поднимается средняя рыночная стоимость труда такого работника. Иначе он почувствует, что его труд недооценивают, что с ним поступают несправедливо. Поэтому руководитель должен, во-первых, отслеживать уровень зарплат торгового персонала на рынке труда и адекватно реагировать на его повышение, а во-вторых, обеспечивать справедливость вознаграждения за труд.
Первая задача достаточно простая. Статистику зарплат можно относительно легко найти не в одном источнике.
Вторая задача — обеспечение справедливости — довольно сложная. Например, продажа одного и то же количества товара в Житомире и Донецке требует разных усилий. И соответственно эти неравные усилия не могут быть оплачены одинаково. В то же время и рыночная стоимость труда в разных регионах разная. Руководитель должен и это учитывать.
Герцберг назвал зарплату гигиеническим фактором — необходимым, но недостаточным для того, чтобы сотрудник был полностью удовлетворен своей работой.
Таким же гигиеническим фактором являются и условия труда. Работодатель обязан обеспечить сотрудников нормальными рабочими местами. Ни один сотрудник не должен благодарить своего работодателя за это. Но вот плохо оборудованные рабочие места, скученность, холод, затхлый воздух и шум служат сильным демотиватором.
Нематериальные факторы незаслуженно недооценены
Что же действительно мотивирует? Существует множество форм поощрения сотрудников, к которым можно отнести корпоративные праздники, зарубежные командировки, медицинские страховки, путевки на отдых, обучение. Такое стимулирование обходится работодателю недешево, но оно оправдывает себя.
Многие опытные руководители пришли к выводу, что можно эффективно мотивировать персонал, не затрачивая больших денег. Самый простой и дешевый способ — похвала. Не забывайте хвалить своих подчиненных за их достижения, причем не обязательно эти достижения должны быть стахановскими.
Хорошим способом пробудить трудовой энтузиазм является беседа с сотрудниками по поводу развития бизнеса. Этот способ мотивирования не часто применяется в Украине. И напрасно. Руководитель, который делится с подчиненными своими мыслями и сомнениями, тем самым проявляет внимание к личности сотрудника, признает важность его мнения. Это не может оставить равнодушным.
Не менее эффективный мотиватор — соревнования. Этот способ применяется довольно часто (благо, у нас есть хорошая школа соцсоревнований). К тому же работа в сфере продаж предполагает персонифицированность и осязаемость результата работы каждого сотрудника. Обнародовать результаты соревнования можно, например, на стенде: отразить объемы продаж или выручку, или полученную благодаря каждому сотруднику прибыль — то есть те показатели, достоверность которых не вызывает сомнений. Можно совершенно точно сказать, какая сделка была самой крупной за прошедший месяц. Но если какие-то показатели невозможно отразить честно и справедливо, то лучше их не показывать.
С той же целью можно использовать и нестандартные приемы. Например, вывесить в офисе большой колокол. Сотрудник, совершивший крупную сделку, имеет право в него ударить, оповещая весь офис о своем успехе.
Во многих офисах существуют переходящие призы, вручающиеся победителям соревнования. Это могут быть необычные канцелярские принадлежности (вычурный дырокол или замысловатый телефон, а может, совершенно нефункциональные, но красивые и дорогие, главное — заметные предметы, например, глобус из самоцветов или статуэтка). Приз остается у победителя до подведения следующих итогов.
В Украине пока подобные мероприятия носят спонтанный и неорганизованный характер. Зачастую о мотивации персонала руководители вспоминают, когда уже руководить становится некем.
Хорошо продавать «свое» и близкое
Хорошему продавцу не все равно, что продавать. С большим энтузиазмом он будет продавать тот товар, в качестве и полезности которого уверен сам. Проверено, что продавец убедителен, когда продает то, что использует лично. Данный принцип хорошо работает в сетевом маркетинге, где продавцы товаров являются и основными его потребителями. Однако такой подход возможен только при продажах товаров массового спроса.
Во многих случаях продавец при поступлении на работу даже не знает, что именно он будет продавать. Задача руководителя — обеспечить достойное качество продукции и предоставить продавцу достоверную и полную информацию о товаре.
Во многом качество и количество продаж зависят от маркетингового плана компании на рынке. Значительно легче продавать узнаваемый товар. Это тоже забота руководителя.
Руководители торговых подразделений — такие же продавцы
Во всем мире руководителями торговых подразделений, как правило, становятся бывшие продавцы. И мы в этом смысле не исключение. Руководитель отдела продаж это обычно человек, который сам когда-то продавал. И неплохо продавал. Хотя не обязательно лучше всех. Часто руководители отделов сбыта продолжают заниматься личными продажами. Это хорошо потому, что дает им возможность не терять навыки и поддерживать отношения с наработанной клиентурой. Мешает ли это руководящей работе? Нет, если продажи занимают до 30% его рабочего времени, а остальные 70% времени он уделяет работе с персоналом. Если же идет перекос в сторону продаж (например, его зарплата зависит от тех денег, которые он лично «принесет в зубах»), то управление в подразделении будет явно хромать.
Как мотивировать руководителей торговых подразделений? Да, собственно, точно так же, как и любого другого сотрудника. Но для начала важно понять его потребности. Если он испытывает потребность в развитии, уважении, карьерном росте, его будет мотивировать перспектива карьерного роста, возможность дополнительного обучения. Но если его основная задача — купить квартиру, его будет интересовать только высокая и стабильная зарплата. Как это понять? Только постоянно общаясь с ним.
Обучение повышает самооценку
Хорошим мотиватором является обучение. Человек набирается опыта, растет его самооценка, да и стоимость на рынке труда.
Я рекомендовал бы 3-4 раза в год проводить тренинги для торгового персонала. Но с ними нужно быть достаточно осторожными. Я знаю случай, когда после тренинга компанию покинула большая часть торгового персонала. В чем заключалась ошибка? Вместо тренинга техники продаж работодатель заказал тренинг формирования уверенного поведения. У людей выросла самооценка, они посчитали, что прекрасно могут обойтись и без своего работодателя.
Большинство украинских руководителей недооценивают индивидуальный тренинг (коучинг) — обучение продавцов в полевых условиях. Одна из задач руководителя торгового подразделения — совершать визиты к клиентам совместно со своими сотрудниками. Есть несколько форм такого взаимодействия:
• руководитель проводит продажу, сотрудник наблюдает, а дальше идет обсуждение результата;
• сотрудник продает, руководитель наблюдает, а потом они обсуждают;
• оба участвуют в продаже, а после проговаривают результат.
Третья форма, как показывает опыт, самая результативная. Здесь при обсуждении очень важно, чтобы руководитель покритиковал себя и похвалил сотрудника. На такое обучение руководитель сбытового отдела должен затрачивать 20-30% своего рабочего времени.
Есть еще одна форма обучения, которая не требует затрат. Это так называемые торговые собрания. Периодически, например раз в месяц, руководитель должен собирать персонал и обсуждать различные сложные ситуации, произошедшие за текущий период («трудный клиент», «агрессивный клиент», «трудное возражение» и т. д.). Происходит совместный разбор и анализ ситуации, предлагаются различные пути решения похожих проблем. Что требуется от руководителя? Выделить время — примерно 2-3 часа в месяц — и договориться с сотрудниками, согласными озвучить возникшую у них проблему.
Есть еще такая форма обучения, как изучение корпоративных книг продаж, в которых специально для торгового персонала подробно описан продукт, приведены возникающие у покупателя возражения и аргументы, которыми нужно отвечать на эти возражения. Небезызвестная компания «Гербалайф» подобными инструкциями снабдила всех своих продавцов во всем мире. Такие книжечки можно найти у любого, кто когда-то торговал их продукцией, и использовать в качестве образца при составлении собственной книги продаж.