Менеджер должен увидеть возможности региона, уловить культурные особенности и настоять на изменениях, даже если они на первый взгляд кажутся неприемлемыми.
Готовность идти на риск, принимать решения, отчасти полагаясь на интуицию, но вовремя заряжать людей идеей и заставлять их думать — вот качества, позволившие Вахе Тороссяну (Vahe Torossian) добиться значительных успехов. В. Тороссян — француз армянского происхождения, который в течение последних трех лет занимал должность генерального директора отделения Microsoft Small and Midmarket Solutions & Partners в Азиатско-Тихоокеанском регионе.
Во время его появления в регионе бизнес Microsoft в ряде ключевых стран после многолетнего бума начал падать. Положительные изменения появились уже на первом году работы Тороссяна. Так, в Сингапуре под его руководством продажи компании ежегодно стали увеличиваться вдвое, и этот тренд сохраняется до сих пор. Позже г-н Тороссян отвечал за рынки Индии, Китая и Юго-Восточной Азии. А несколько месяцев назад был назначен вице-президентом Microsoft в EMEA, и теперь контролирует деятельность компании в Центральной и Восточной Европе, одном из самых быстроразвивающихся регионов.
В эксклюзивном интервью «&» Вахе Тороссян поделился своим международным опытом управленца. Сейчас он отвечает за 18 представительств в 24 странах, но уже имеет определенное видение и планы по развитию компании и в нашем регионе.
С людьми нужно обсуждать и их недостатки
«&»: Что вы сделали в первую очередь, придя в Азиатский регион?
В. Т.: Поскольку наблюдался спад, я спросил руководителей — понимают ли они, что происходит. Генеральные директора называли две основные причины: ухудшение экономической ситуации и высокий уровень пиратства. Но в отчетах предыдущих лет причинами бума называли хорошую экономическую ситуацию и шаги по борьбе с пиратством. Таким образом, руководители приводили одни и те же причины для диаметрально противоположных ситуаций, объясняя, почему бизнес идет хорошо и почему плохо.
Если вы работаете с людьми, и это касается сотрудников всех уровней, которые не могут выйти за пределы типичных объяснений и устоявшейся истории, ситуация действительно очень похожа. Для меня способность выйти за рамки — критический фактор успеха.
Нужно научить людей понимать бизнес. Чтобы они могли ответить на вопросы: «Каковы предпосылки для роста?», «Как бороться с пиратством?» и т. д.
«&»: В чем причина такого повсеместного непонимания ситуации?
В. Т.: Люди привыкли к росту в течение многих лет и были уверены, что справляются с работой хорошо. Но когда наступил кризис, оказалось, никто не способен понять, что происходит на самом деле. Те, кого продвинули по службе в период роста, оказались недостаточно квалифицированными, никто не замечал, что у них недостает тех или иных навыков и они действуют старыми методами.
Многие полагают, что если работают те же специалисты, которые ранее были успешны, причину осложнений нужно искать не в них, а в рынке. И самым плохим решением будет оставить тех же руководителей и дожидаться, пока рынок снова начнет расти, и компания поднимется.
В течение первого года мне пришлось сменить около 60% топ-менеджеров в регионе. Некоторых перевели в другие офисы для развития навыков и повышения квалификации.
Не говорите мне о внешних факторах. Давайте сначала посмотрим на себя, что мы можем сделать.
«&»: Что и как вы изменяли в восприятии персонала, который оставался?
В. Т.: В разговоре с менеджерами я просил их назвать приоритетные бизнес-направления. Приоритетов было около 12. Чтобы четко определиться, где мы находимся, я просил сократить список до трех.
Людям бывает очень сложно сокращать списки. Представьте себе, как можно из двенадцати детей выбрать троих, в которых вы будете инвестировать? Таким образом эта процедура является составной в трансформации мышления и необходима для того, чтобы заставить людей думать по-другому.
Одним из шокирующих моментов для меня в Азии была минимальная обратная связь с подчиненными и тотально положительные отзывы друг о друге. Люди действовали по принципу похвалы: «Отличная работа! Молодец!». Судя по доходам компании, так длилось годами. Однако ситуация изменилась, а отношения — нет. Я понимаю, как тяжело кому-то сказать, что теперь следует делать что-то по-другому. Но люди и не пробовали перестроиться.
Я считаю, что нужно иметь постоянную и честную обратную связь. Иначе в компании плодятся слухи и домыслы. Когда я приехал в Азию, начал допытываться у каждого, почему руководитель говорит о нем, что он хорошо сработал. А потом спрашивал — если вы так хорошо работали, откуда взялся этот пробел или этот просчет?
«&»: Но как при этом не обидеть человека, ведь вы говорите об отрицательных, неприятных для него вещах?
В. Т.: Лучший способ — поговорить о том, где бы мы все хотели оказаться. Таким образом вы расставляете по-другому акценты. Например, спросить, есть ли у вас идеи, чем бы вы гордились через 3-4 года (в вопросах доходности, вклада в страну и т. д.). При этом важно объяснить, что неправильных ответов не бывает.
Получив огромный объем информации о том, к чему люди стремятся, мне надо выделить ключевые места и идеи, где они сходятся. Потом мы обсуждаем это на общем собрании. И лишь после предлагаю посмотреть, где мы сейчас находимся. Становится очевидным, что нам еще нужно поработать для достижения общих целей. Составляем план, в котором вклад каждого теперь является органичной частью. Хотя совсем без негатива, наверное, не обойтись.
В Азии мы изменили не лучшую практику, а худшую. Там это было очень ново. Люди боятся выносить на свет неудачи. Необходимо донести до персонала, что мы хотим учиться на ошибках. Если мы допустили просчет, например, в Малайзии, давайте обсудим его, чтобы другие не повторили того же.
Считаю, было бы ошибкой завести разговор о том, каковы факторы успеха. Людей надо немного раздразнить, бросить вызов. Скажите сперва, к примеру, что вас не устраивает рост в 12% при том, что рынок растет на 10%. А потом спрашивайте, что человек делает, чтобы реально влиять на рынок, и вы услышите много интересного.
Молодые компании не умеют адекватно реагировать на крупные изменения
«&»: Что пришлось радикально менять в азиатских офисах Microsoft?
В. Т.: Многим странам тяжело дался переход к новой бизнес-модели. Мы изменили систему сбыта, и это был один из ключевых факторов успеха. В ряде стран сложилась ситуация, когда директор по продажам по старинке стремился выйти на потребителя напрямую. Я же считаю необходимым развивать канал реселлеров. Именно так строится бизнес Microsoft во многих других странах.
Директора по продажам сопротивлялись, потому что они работали в комфортной ситуации — легко и быстро получали нужную информацию, могли напрямую обратиться к потребителю, получали дивиденды от продаж.
Внедряя изменения, мы нарушали привычный и в общем-то неплохой способ ведения бизнеса. Но это хорошая практика только для первых двух лет работы на рынке. А далее чем больше растет бизнес, тем сложнее такую модель приспособить к новым масштабам. В результате потребуется нанимать сотни людей, которые обращались бы напрямую к потребителю.
Объяснить директорам новую концепцию было сложно, как и другие изменения — другим специалистам. Основной камень преткновения в том, что компании находятся на ранней стадии развития. Они еще попросту не умеют реагировать должным образом на крупные изменения.
«&»: Каким образом вы изменили акценты в стратегии?
В. Т.: Мы сделали стратегию более долгосрочной. Это же, кстати, предстоит ввести и в Восточно-Европейском регионе.
Теперь перед компаниями в Азии стоит задача — продемонстрировать всему обществу, что мы там и готовы инвестировать в страны. Мы должны показать правительствам, что понимаем их планы и хотим действовать в согласии с ними, демонстрируя в то же время нашу гражданскую позицию. В большинстве же государств такая приверженность правительству зачастую не демонстрируется. Например, тайское правительство было озабочено усилением образовательной системы, чтобы помочь бедным людям получить доступ к новым знаниям и технологиям. Совместно с Intel и сетевыми интеграторами мы реализовали крупный проект по распространению ПК, внедрив в регионах страны Windows Starter Edition. (Эта операционная система предназначена для начинающих пользователей, которым не нужна вся функциональность.) Мы адаптировали ОС к тайским условиям. Причем не только перевели на тайский язык, но и адаптировали интерфейс. На стартовой странице появлялось изображение тайской женщины, которая объясняла, что как делать.
Получали много положительных отзывов из сел. От того, что в Таиланде мы подстроились под планы правительства и его видение, все только выиграли.
Изменения следует внедрять стремительно и без тени сомнения
В Азии менеджеры «расслабились» от успехов, а когда пришли трудности, они оказались неготовыми к ним.
«&»: От чего зависит скорость действий в той или иной ситуации?
В. Т.: Когда вы видите, что топ-менеджеры не знают, как задействовать рычаги, внедрять изменения надо довольно быстро. Ведь лидеры влияют на всю организацию. Кроме того, если вы как новый менеджер своевременно не зададите тон, очень быстро возможность сделать это будет упущена. Мой опыт свидетельствует, что не больше чем за 20-30 дней человек должен показать, что он именно тот, кто нужен. Ведь приходит специалист, которого никто не знает. Он может считаться неплохим парнем где-то в Нью-Йорке. Но вполне вероятно, что не имеет понятия, как вести бизнес в новом регионе. Поэтому необходимо много слушать. А потом быстро принимать решения.
В первые 30 дней я реализовал процесс storming — norming — forming — performing (ознакомление — установление общих норм — формирование целей — представление программы). При этом нельзя быть слишком агрессивным, чтобы люди не стали воспринимать нового человека как «убийцу», который приходит, все выбрасывает и переделывает, рисуясь, мол, вот я какой.
«&»: Неужели вы сами не сомневались в тех новшествах, которые так стремительно внедряли в регионе?
В. Т.: Всем свойственно сомневаться хотя бы иногда. Думаю, важной составляющей менеджмента является способность сосредоточиться на ключевых целях и направлениях и стремиться к ним. Непоколебимая уверенность руководителя передается персоналу разных уровней. Люди думают: если этот парень так уверен в том, что делает, вероятно, он прав.
Я принимаю решения на основе 60% информации. Оставшиеся 40% компенсируются моей энергией. Конечно, можно пытаться все просчитать и приблизиться к 100%. А потом принять решение. Но все чаще случается так, что если вы дождетесь результатов таких глубоких расчетов, будет уже слишком поздно, вы опоздаете с решением.
«&»: Какие культурные особенности нужно учитывать, а какие — стоит преодолевать?
В. Т.: Когда речь заходит об Азии, люди нередко представляют себе некий единый азиатский блок. Но только понимая культурное и историческое многообразие, ощутив особенности мышления и восприятия, вы лучше проникаете в суть конфликтов и осознаете, что требуется изменить в организации. Не говоря уже о понимании мотивации людей, более эффективном общении с сотрудниками и партнерами.
Удивительная вещь — сила традиций. В Азии, особенно в китайской культуре, цифра 8 считается счастливой. Люди готовы намного больше платить за то, что содержит эту цифру (например квартиру). И порой чтобы быть успешным в бизнесе, собственнику нужно сменить адрес офиса. Ну кто хоть на минуту всерьез задумывается над такими вопросами в Европе?
Чтобы принять решение о том, насколько что-либо необходимо менять, нужно сперва пожить в стране, а потом сопоставить личный опыт с видением и ожиданиями компании.
Когда я проводил собеседования в Сингапуре, почти в каждом резюме были указаны рост и вес претендента. Я не понимал, что мне делать с этой информацией. Людей так научили еще в школе. Хотя это небольшое несоответствие бизнес-традиций легко преодолимо.
Есть и более сложные вещи, которые желательно аккуратно подводить к общему знаменателю глобальной политики и общепринятых правил. Китайцы во время собеседования спрашивают: «Сколько я буду получать?». А индийцы — «Что будет написано на моей визитной карточке?». Культурная разница состоит в том, что китайцы чаще мыслят в краткосрочной перспективе, а индийцы — в долгосрочной.
«&»: Означает ли это, что вы предпочитаете не брать китайцев на стратегические позиции?
В. Т.: Нет, здесь логика немного иная. Лидером компании должен быть выходец из этой же страны, потому что такие люди способны эффективно доносить позицию компании до команды, объединять глобальную политику и подход с конкретным рынком. Ведь мы стараемся создавать индийскую Microsoft в Индии или украинскую — в Украине. Правда, порой наблюдается несоответствие между целями компании, отведенным временем для их достижения, и знаниями и умениями людей на рынке. В ряде азиатских стран именно так и происходило. В Китае, а также России и некоторых других странах много экспатов, потому что на этих рынках требуется время, чтобы люди приобрели нужные компетенции. И тогда на локальном уровне они смогут развивать компанию длительное время, на перспективу.
Если необходимо воспользоваться возможностью, решение следует принимать сразу
«&»: Что вы сделали в регионе ЕМЕА в первую очередь?
В. Т.: Спустя два дня после прихода я предложил команде изменить название региона. Словосочетание «Восточная Европа» для меня и многих других людей означает нечто устаревшее. Оно вызывает старомодные ассоциации, порой отрицательные — старый, СССР, централизованность, отсутствие свободы… Эти определения сегодня уже не характеризуют регион. А сила памяти влияет на реальную ситуацию.
В самой Microsoft нужно перевести регион с организаций семейного типа к очень профессиональным отношениям, которые надежно обеспечивали бы постоянный рост. Для этого следует, во-первых, проверить наличие необходимых навыков у людей. Во-вторых, добиться разнообразия в компании. И, в-третьих, обеспечить больше свободы в принятии решений.
«&»: Вы думаете, что в вашей компании недостаточно разнообразия?
В. Т.: Разнообразие — широкое понятие и за одно — одна из ключевых целей менеджмента. Оно позволяет обогащать организацию и всегда помогает компании быть более самокритичной. Поэтому мы продвигаем его и культивируем. Например, в совете директоров должны быть представлены разные психотипы, интроверты и экстраверты, собрана комплиментарная команда, которая может помочь в любом вопросе. И люди обязаны об этом знать.
Что касается компании в целом, лучше всего, если она открыта для людей с различными культурными корнями, разной религией, гражданством. Я стремлюсь к тому, чтобы через 3-4 года у меня было 40% руководителей-женщин. Сейчас их количество составляет лишь 1%. Это не означает, что я стану назначать руководителями женщин во что бы то ни стало. Однако при одинаковом уровне компетенции отдам предпочтение женщине. Таким образом мы достигнем лучшего баланса в организации.
Наверное, чтобы изменить ситуацию, понадобиться целое поколение. Но если не начать говорить о своих ожиданиях и видении вслух — этого никогда и не случится.
«&»: Что для вас означает свобода в принятии решений?
В. Т.: Мне повезло, что в течение 10 лет во Франции я мог внедрять изменения. Это был ключевой элемент процесса обучения различным навыкам. Помню, как мы не спали ночами, разрабатывая очень сложные и вдохновенные вещи. Если бы я вынужден был ходить за разрешением к десяти менеджерам, то предпочел бы ничего не делать.
Мне необходимо вдохновить менеджеров в европейском регионе поступать так же, чтобы привнести динамику в развитие бизнеса. А как это сделать, когда компания уже действительно крупная? Сейчас мы определяем новые правила. Я доверяю генеральным директорам в операционных вопросах. Если нужно воспользоваться возможностью, решение следует принимать сразу. Для этого будут разработаны критерии в духе Microsoft, а генеральные директора, используя их, смогут самостоятельно действовать.
«&»: Какие особенности вы увидели в Украине? Как намерены их использовать?
В. Т.: Одна из задач, которые я должен реализовать на новой должности, — выявить и высветить те великие вещи, которые делают люди, хотя сами об этом порой даже не задумываются. Другими словами, создать видение для региона.
Уже сейчас понятно, что Украина имеет несколько удивительных особенностей. Тут высокий уровень грамотности. Также уровень квалификации здесь выше, чем тот, что я видел в азиатских странах. Я восхищен подготовкой инженеров, математиков, разработчиков и тех, кто работает с «железом».
У вас ежегодно выпускается 25 тысяч человек в IТ-сфере. Это, конечно, не 700 тысяч, как в Индии. Но в процентном отношении больше, чем в Индии. Также процент ученых в IТ-сфере один из самых высоких в мире.
Наличие ярких особенностей означает, что здесь нельзя просто скопировать то, что было сделано в другой стране. Следует развивать свои умения и продавать их на рынке. Ведь это открывает новые возможности и может позволить Украине создать свою уникальную рыночную позицию. Почему бы государству не стать ресурсом для сферы R&D и не заниматься аутсорсингом, тестированием и кодированием, не разрабатывать архитектуру? Мне кажется, несколько украинских разработчиков в состоянии выполнить проект, который в других странах осуществляется силами десятков людей.
Паспорт организатора продаж Бизнес-образование получил в International School of Business (ISG) и INSEAD в Париже. Работу в Microsoft начал в 1992 г. в качестве организатора каналов продаж для Microsoft France. После этого занимал разные должности во Франции, странах Азии. До прихода в Microsoft был специалистом по маркетингу в Texas Instruments Inc. Женат. Имеет троих сыновей.
Вахе Тороссян, вице-президент Microsoft Europe, Middle East and Africa (EMEA).
Основные постулаты для бизнеса
При переходе в новый регион и в повседневной работе Вахе Тороссян руководствуется тремя основными принципами.
Растущая компания — не обязательно здоровая. При строительстве дома вы можете наблюдать, что стены строятся, крыша ложится. Однако фундамент может оказаться непрочным. Если вы пришли в новый регион, не верьте ни словам, ни показателям.
Компании нуждаются в дополнительных инвестициях (финансовых, временных, человеческих). Иногда кажется, что это не нужно, ведь и так все идет хорошо. Но ни один регион не застрахован от падения. Именно так и случилось с Microsoft в Азии, и компания оказалась не готова к действиям.
Двигателями бизнеса являются креативность и инновативность, способность выходить за рамки. Это касается персонала всех уровней. В том, чтобы рискнуть, риска нет, так что давайте рискнем.