Должны ли личности партнеров быть похожими?
Руководитель и заместитель (или партнеры по бизнесу) большую часть времени проводят вместе. От того, насколько удачен этот тандем, зависит не только психическое здоровье обоих, но и успех дела. Поскольку их энергии могут преумножать друг друга, дополнять или взаимопогашаться. Тот или иной вариант сочетания личностей может привести к разному результату — к синергии или конфликтам и разрушению.
Ярослава Бутенко, управляющий партнер «Компании Корпоративных Тренингов» (СТС)
— Сейчас многие большие компании в работе с персоналом используют типологию Майерс Бригс (MBTI). Такой подход утверждает, что существует 16 основных типов личности. Они отличаются по тому, как люди воспринимают информацию (интуиты, сенсорики), принимают решения (руководствуясь логикой или чувствами), как вообще живут (по плану или спонтанно) и откуда черпают жизненную энергию (интроверты или экстраверты). Можно почти с математической точностью описать и спрогнозировать развитие отношений между любыми типами. Если люди полностью совпадают по типам, то они будут тождественными. Если отличаются во всем, но совпадают по отношению к жизненным ценностям, тогда они образуют дуальную, дополняющую (гармоничную) пару. Также один для другого может быть идеальным заказчиком, исполнителем, контролером, активатором и т. д.
Подход MBTI допускает в паре партнеров несовпадение по нескольким признакам. Однако при полном несовпадении всех характеристик наблюдаются конфликтные отношения. Поэтому я склоняюсь к тому, чтобы у партнеров было совпадение хотя бы по тому, как они живут — по плану или спонтанно. Справедливость такого требования я неоднократно проверила на себе и своих клиентах. Действительно, люди, очень разные по своему типу, находятся в конфликте. С таким человеком можно нормально общаться вне работы, но в процессе ежедневной работы мы очень быстро начинаем раздражать друг друга. Разные темпы работы, подходы к решению вопросов. Например, когда я звоню своему заместителю и говорю: отставь все и займись вот этим, так как сейчас это важнее для бизнеса, его это выбивает из колеи, злит. Ведь он все тщательно спланировал, а босс говорит ему, что ситуация изменилась и нужно поменять приоритеты. Мы оба — интеллигентные люди, у нас схожие системы ценностей, но это не спасает. В таких случаях со стороны заместителя рано или поздно появляется почти неконтролируемый «напряг», раздражение. За спиной босса таким замом проводится «специальная политика» — персоналу внушается, что босс такой-сякой, часто проводит реорганизации, изменяет приоритеты, жизнь с ним — сплошная турбулентность и т. д. А все потому, что эти люди просто не подходят друг другу по способу жизни. И тот, и другой ценны. И дело не в умении первого или второго управлять временем, а в том, что они — разные. Конечно, нельзя такому подходу доверяться безоглядно. Эффективность этой стройной и красивой модели разбивается о сложность правильного определения типа. Каждый человек индивидуален, и «чистых» типов в природе не существует. Предпочтения человека могут меняться в зависимости от рода занятий, ближайшего окружения, необходимости следовать определенным правилам и законам коллектива.
Нужно сказать, что проблема личностного несоответствия проявляется не всегда, а только в тех случаях, когда объективные показатели эффективности бизнеса не соответствуют ожидаемым. Кто пойдет к врачу, если считает себя здоровым человеком? Так и в бизнесе: система работает, денежные потоки генерируются, прибыль формируется — все супер! Даже если личностный фактор подкачал — не беда, переживем! Но как только что-то начинает замедляться, тут и начинается: бизнес-модель, показатели эффективности, навыки людей, личностные характеристики — все становится объектом анализа. Сразу проявляются скрытые конфликты.
У меня в компании используется проектный принцип организации работ. В среднем ведем 20-30 проектов одновременно. Лидер проекта фактически является моим заместителем. Когда механизм реализации проекта и функции его участников четко определены и прописаны, то, даже если во главе стоит человек конфликтного с моим психотипа, но у которого есть достаточно компетентности для решения поставленных перед ним задач и его позитивно воспринимают клиенты, то для меня в таком случае мои личностные конфликты не важны. Гораздо важнее для меня как руководителя эффективность моей системы бизнеса.
Мне уже в какой-то степени легко контролировать свои эмоции и реакции, потому что я понимаю причины их происхождения. Правда, для этого приходится постоянно познавать себя. Принимаешь себя — принимаешь и других людей.
Как говорит Ицхак Адизес, успех компании выражается отношением внешней интегрированности бизнеса к внутренней дезинтеграции. Такая дезинтеграция обратно пропорциональна уровню доверия и взаимоуважению в компании. Доверие проявляется в том, что мы не подглядываем друг за другом, выполняя решение. А взаимоуважение — в том, что смотрим друг другу в глаза, объявляя даже самое неприятное решение. Вы много видели людей, которые находятся в конфликте, но смотрят в глаза друг другу?
Ольга Дудник, директор компании «Тренинги & Консалтиг Ольги Дудник»
— Основным преимуществом ситуации, когда руководитель и заместитель — непохожие люди, является то, что покрывается большой диапазон поведенческих проявлений, задействуется больше способов мышления и т. д. У компании имеется возможность более комплексно, гармонично развиваться.
Но сразу же нужно сказать, в чем эти люди могут быть непохожими. Обычно мы видим разницу в поведении людей. Например, один очень темпераментный и быстрый, а второй более флегматичный, медленный. Один резок в общении, другой более мягкий. Один логик, другой больше интуит. Один авторитарный, другой демократичный. Мы чаще всего замечаем именно это.
Модель Роберта Дилтса гласит, что нейрологические уровни человека образуют своеобразную пирамиду. На ее вершине — духовность (зачем я здесь? каково мое предназначение?). В основании — окружение (кто? с кем? где? когда?). Различия между руководителем допустимы и даже полезны на нижних уровнях — поведение (что конкретно и как я делаю?) и способности (что делаю?).
Однако такие люди могут работать продуктивно только тогда, когда у них нет различий на уровнях убеждений (что я могу? во что верю? что для меня действительно важно?) и идентичности (кто я?). Они не сработаются, если, например, один ориентирован на клиента, а второй — только на сегодняшнюю прибыль, и для него не существенно, какие отношения будут с клиентом завтра.
Недостаток такой ситуации «непохожести» состоит в том, что, например, сотрудники могут быть дезориентированы, получая иногда разные инструкции, будут возникать какие-то моменты несогласованности. Если не совсем четко разграничены по процессам обязанности, то сотрудники могут предпочитать обращаться к более «удобному» в данной ситуации начальнику.
Исходя из моего опыта могу сказать: если руководитель и заместитель (или партнеры) осознают свои плюсы и минусы, понимая, что они разные, то, в принципе, эти люди достаточно хорошо адаптируются, соответствующим образом разделяют свои зоны ответственности. Это позволяет работать более продуктивно. Например, если компанией руководят муж и жена, то часто женщина берет на себя функции, которые больше требуют душевного наполнения, вроде работы с персоналом
Если руководитель стоит перед выбором, какого типа заместитель ему нужен, то можно исходить из задач, личностных предпочтений или опираться на так называемый эталонный метод, когда за такой себе образец берется другой человек, который считается лучшим в этой сфере. Но я склонна применять одновременно эти подходы. Конечно, исходить нужно из задач, которые должен решать человек. Их характер во многом определит и требования к его личностным особенностям: интеллекту, творческим способностям, эмоционально-волевым качествам, манере общаться с людьми, то есть тому, какую позицию он занимает при общении — доминантную или комфортную, подчиняться. С одной стороны, такие личностные особенности будут связаны с задачами, а с другой — они должны быть увязаны с корпоративной культурой организации, с тем, как компания себя идентифицирует, с ее ценностными установками. Это очень важно. Ведь человек может соответствовать задачам как профессионал, но не вписаться в организацию. Тогда возникнут большие проблемы.
Дополнительное преимущество непохожести руководителей состоит в том, что очень мала вероятность конкуренции между ними. Эти люди дополняют друг друга и счастливы от того, что другой человек может сделать то, что не могу я. Например, нужно жестко отчитать сотрудника, но я не могу сделать этого хорошо, прошу тебя. Либо же на переговорах главные, «политические» вопросы обсудил один, а когда нужно поторговаться за условия, «дожать» поставщика, то в дело вступает другой. Конкуренции здесь нет и следа. Каждый хорошо справляется со своим делом.
Конечно, различия на поведенческом уровне могут раздражать. Но это обостряется только в том случае, если деятельность компании приемлет только один стиль поведения, либо человеку поручили не те задачи, которые он будет выполнять естественным образом и с удовольствием. Если человека заставляют принимать быстро решения, а он просто генетически к этому не расположен.
Вместе с тем нужно учитывать: руководители, как правило, достаточно продвинутые люди. У них высокий уровень гибкости. Если для пользы дела нужно приспособиться, они это делают инстинктивно. Такие люди неплохо умеют, что называется, присоединяться к другому человеку, учитывать его особенности. И с радостью отдают заместителю или партнеру то, что сами не в состоянии или не очень любят делать.