«Морской Транспортный Банк» скорректировал стратегию дальнейшего развития. Основной упор он решил сделать на расширение клиентской базы и продвижение в другие регионы страны.
Константин Гой: «Достич результатов в высококонкурентной среде сможет только динамичное, не затормозившее в своем росте финансовое учреждение».
Проработав более двенадцати лет на финансовом рынке Украины, «Морской Транспортный Банк» (МТБ, Ильичевск) все эти годы приоритетным направлением своей деятельности считал обслуживание крупных корпоративных клиентов. В Одесском регионе в их число вошли порты, нефтеперерабатывающие комплексы, торговые, строительные и промышленные предприятия. Но в нынешнем году руководство МТБ решило выйти за рамки, которые сковывают дальнейшее развитие банка. Поскольку в условиях активного выхода на украинский рынок иностранных банков и дальнейшего ужесточения конкуренции достичь высоких результатов может только динамичное финучреждение, считает Константин Гой, председатель правления «Морского Транспортного Банка».
«&»: Что предусматривала предыдущая стратегия, и все ли из намеченого удалось реализовать?
К. Г.: Предыдущая стратегия банка была принята в конце 2001 года и рассчитана на период с 2002 по 2004 г. включительно. Главной целью ее реализации было завоевание лидирующего положения среди региональных банков в сфере обслуживания крупных корпоративных клиентов, большая часть которых работает в транспортной отрасли и нефтепереработке. Хотя вышесказанное не означало, что банк не стремился стать партнером крупных торговых и строительных предприятий, чей бизнес активно развивался и продолжает развиваться в Одесском регионе.
Во многом задуманное удалось реализовать, и сегодня клиентами МТБ являются такие гиганты транспортной отрасли юга Украины, как Одесский и Ильичевский торговые порты, Одесская железная дорога, крупные стивидорные компании, сети супермаркетов «Таврия В», «Наталка». К сожалению, ряд предприятий, которые мы хотели бы видеть среди своих клиентов, пока ими не стали, хотя опыт, накопленный нами за 12 лет в сфере обслуживания крупного корпоративного бизнеса, мог бы позволить нам вместе осуществлять самые амбициозные и финансово емкие проекты. Среди причин, помешавших этому процессу, — наличие элементов «ручного управления» в экономике, нестабильная ситуация на финансовом рынке в конце прошлого года, риски, связанные с реприватизацией.
«&»: Коррекция стратегии вызвана неполным решением задач, предусмотренных прежним документом, или же руководство банка нацелилось на достижение других стратегических целей?
К. Г.: Реализация прошлой стратегии была сопряжена с определенными рисками, заключавшимися в ограниченности сферы приложения сил и, следовательно, затрудненности в расширении клиентской базы банка. Постепенное формирование и укрепление финансового рынка страны привело к распределению существующих крупных корпоративных клиентов между банками, а появление новых гигантов — вопрос не только времени, но и благоприятного политического (а в силу этого и инвестиционного) климата в стране. С другой стороны, тенденция к укрупнению путем слияния некоторых банковских структур, перспектива появления на отечественном финансовом рынке крупных западных банков ставит под сомнение возможность ограничиться только каким-либо одним сегментом финансовой деятельности для МТБ. Отсюда — поиски новых сфер и соответственно новых клиентов. (Тем более что пусть не так быстро, как хотелось бы, но в стране постепенно формируется средний класс, развивается малый и средний бизнес.) А они также требуют банковского обслуживания и продуктов.
Сказанное вовсе не означает, что МТБ отходит с завоеванных позиций в сфере обслуживания крупных корпоративных клиентов. Наоборот, мы продолжаем активно наращивать контакты в этом сегменте, внедряя новые технологии и совершенствуя индивидуальный подход к каждому клиенту.
«&»: Почему именно в этом году МТБ решил скорректировать стратегию? Ведь, к примеру, крупные клиенты были «разобраны» банками достаточно давно?
К. Г.: Первая причина — появившиеся новые реальные возможности в развитии банка, обусловленные четкой и экономически выверенной работой в прошедшие годы. За 12 лет МТБ был накоплен достаточный опыт по работе с крупным бизнесом и банками-партнерами, в том числе нерезидентами, а также была подтверждена, что не менее важно, репутация честного и надежного партнера. Кроме того, имеется необходимый финансовый капитал. Так, сегодня МТБ по различным показателям находится в первой тройке банков-лидеров региона. Мы вошли в первую десятку банков Украины по прибыльности. Уровень суммарных активов только в 2005 г. вырос в полтора раза. Рост капитала банка в этом году составил 33 млн. грн. Почти в два раза за прошедшие одиннадцать месяцев увеличился объем средств юридических и физических лиц — клиентов МТБ.
Второй причиной можно считать общую тенденцию в банковской сфере Украины, выраженную в серьезном росте и количестве банков, их финансовой состоятельности, что неминуемо приводит к более жесткой, чем в прежние времена, конкурентной борьбе. Достичь результатов в такой среде сможет только динамичное, не затормозившее в своем росте финансовое учреждение. Учитывая эти обстоятельства, именно на данном этапе МТБ посчитал не только возможным, но и необходимым для себя продвижение в другие регионы Украины.
«&»: Кроме продвижения в другие регионы, достижение еще каких целей предусмотрено скорректированной стратегией?
К. Г.: Как и ранее, основной стратегической целью банка остается наиболее полное удовлетворение потребностей клиента и повышение своего рейтинга на рынке финансовых услуг Украины. Новым же в нашей стратегии является то, что в ближайшие три года мы планируем сконцентрировать внимание на развитии сотрудничества с малым и средним бизнесом, увеличении в клиентской базе МТБ доли физических лиц. Что вовсе не означает ослабления активности работы на рынке с крупным корпоративным бизнесом. Наша цель — стать по-настоящему универсальным банком с разветвленной филиальной сетью по всей Украине.
«&»: Каким оптимальным вы видите для себя размер филиальной сети?
К. Г.: МТБ в этом году открыл три филиала — в Херсоне, Полтаве и Днепропетровске. В следующем году планируем ввести в действие еще три филиала — в Харькове, Запорожье и Донецке. В итоге целью МТБ является присутствие во всех областных центрах Украины.
«&»: Филиалы в других регионах сегодня открываются под «конкретного клиента», или же вы руководствуетесь другими мотивами?
К. Г.: Открытие подразделений в регионах не связано с «конкретными клиентами». У МТБ уже есть негативный опыт открытия филиала под одного клиента, поэтому сегодня мы открываем филиалы в основных центрах бизнес-активности Украины. Важными критериями при выборе регионов для развития филиальной сети является инвестиционная привлекательность, экономическая активность, наличие крупных предприятий и развитой инфраструктуры, объем денежной массы, количество населения. На основании анализа этих факторов и делается вывод о выборе регионов, их приоритетности. А привлечь клиентов на обслуживание нам помогает продуманное расположение филиала и действующий продуктовый ряд.
«&»: За счет чего МТБ может конкурировать с другими банками, уже освоившими эти регионы?
К. Г.: Наши преимущества — прежде всего высокое качество обслуживания как корпоративных, так и индивидуальных клиентов, оперативное и гибкое принятие решений, постоянный контакт и работа с клиентами, мониторинг их текущих потребностей. Еще одно преимущество — кадровый потенциал: наш персонал обладает богатым опытом и стажем работы, знанием специфики работы клиентов, что позволяет оказывать консультационную поддержку по сложным финансовым вопросам. У нас в наличии современная технологическая база — в частности, мы обладаем собственным изобретением АС «Банк-Клиент» и имеем возможность дорабатывать данный программный модуль под потребности каждого конкретного клиента.
«&»: Высокое качество обслуживание — понятие достаточно абстрактное, и его в качестве аргумента может привести практически любой банк…
К. Г.: Основное отличие МТБ от других финансовых учреждений в том, что при открытии банк позиционировался владельцами как финансовая структура, работающая с крупными корпоративными клиентами. Поэтому долгое время работа велась на рынке, участником которого была, по сути, VIP-клиентура. Впоследствии это сыграло положительную роль. При вхождении банка на рынок обслуживания малого бизнеса, физических лиц опыт работы с VIP-клиентами был перенесен и на эту категорию. То есть каждый человек, пришедший сегодня в банк пусть даже с небольшими сбережениями, обслуживается на уровне крупного клиента.
Еще один принцип, исповедуемый банком, — консервативность, которая распространяется как на крупный бизнес, так и на работу с физическими лицами. Что имеется в виду? Серьезное отношение к оформлению всех документов, глубокий анализ возможных рисков при выдаче кредитов. Ставки по депозитам и соответственно кредитам, которые, возможно, не являются самыми высокими (или низкими), но зато полностью гарантируют и безопасность вкладов, и выполнение всех обязательств по кредитованию в точно намеченные сроки. В МТБ также хорошо развита система безопасности, чему способствует наличие в структуре мощного подразделения, занимающегося аналитикой финансовой активности как существующих, так и потенциальных клиентов, мониторингом ситуации в экономической и финансовой сферах страны. Благодаря этому нам удалось не только устоять, но и с честью выйти из финансового кризиса конца прошлого года.
Кроме того, в банке развита система управляющих счетами — специалистов, задача которых — предложить и обеспечить каждому клиенту оптимальный, индивидуально подобранный режим функционирования счета исходя из специфики бизнеса клиента, пакет оказываемых услуг. Специальная подготовка и квалификация управляющих счетами, соответствующая стандартам, принятым в западной банковской практике, служит залогом успешного решения данной задачи. Знание индивидуальных проблем и специфики работы клиентов позволяет оказывать консультационную поддержку по сложным финансовым и правовым вопросам, предлагать индивидуальные схемы управления денежными средствами, акцентировать внимание на тех услугах банка, которые могут помочь оптимизировать бизнес-процесс клиента.
Клиентам каждой сферы бизнеса предлагается прежде всего приоритетный для этой сферы пакет услуг, например, клиентам транспортной сферы — документарные и конверсионные операции, овердрафты, зарплатные проекты, инкассация; клиентам сферы сельского хозяйства — кредитование, лизинг; клиентам сферы нефтепереработки — кредитные линии, овердрафты, зарплатные проекты, оперативность в расчетах; клиентам строительного бизнеса — долгосрочное кредитование, лизинг, оперативность в расчетах.
Все эти факторы позволяют МТБ не только конкурировать с другими банками, но и достигать определенных результатов.
«&»: Однако обеспечить VIP-обслуживание для массового клиента нереально. Как вам это удается?
К. Г.: Я бы не согласился с вашим утверждением, что в условиях массовости невозможно выдержать режим VIP-обслуживания. Следует проанализировать проблему, и станет ясно, что эта форма просто неоднородна, неодинакова и в зависимости от желания и потребностей клиента может видоизменяться. К примеру, неразумно было бы рассчитывать, что с каждым, кто пришел в банковское отделение, чтобы оформить овердрафт по карточному счету или получить кредит на покупку автомобиля, остро необходимо проводить многочасовые консультации, уточняя все подробности и проверяя все мыслимые и немыслимые риски. Это не просто невозможно — это не нужно прежде всего клиенту. В данном случае для него VIP-обслуживание заключается прежде всего в скорости оформления документов, четкости разъяснений проводимой операции сотрудником банка, его доброжелательность и готовность в случае необходимости повторить разъяснение столько раз, сколько нужно. Уютная обстановка и атмосфера в самом отделении, отсутствие очередей и точное соблюдение банком всех условий того или иного соглашения также важны.
«Наша цель – стать по-настоящему универсальным банком с разветвленной филиальной сетью по всей Украине».
Я покривил бы душой, если бы сказал, что все вышеперечисленное легко исполнить и, более того, что все это нам удалось. Во-первых, нелегко, а во-вторых, безусловно, пока еще бывают пусть незначительные, возможно, единичные, но сбои в этой работе. И тем не менее мы убеждены, что стоим на правильном пути. Для достижения поставленной цели в МТБ проведен целый ряд организационных мероприятий. Например, разработан кодекс поведения сотрудника банка. Причем определенные правила поведения существуют как для тех, кто общается непосредственно с клиентом, так и тех, кто работает в офисе. Немалое внимание уделяется в МТБ и внутреннему мониторингу поведения сотрудников банка, что позволяет не только вырабатывать единый критерий и следовать ему, но и выявлять тех, кто данную идеологию не исповедует.
«&»: Принципиально иная модель ведения банковского бизнеса требует проведения реструктуризации структуры управления банком и реинжиниринга бизнес-процессов. Осуществляются ли подобные мероприятия в вашем банке?
К. Г.: Безусловно, для внедрения новой прогрессивной модели ведения банковского бизнеса необходимо коренное изменение структуры управления МТБ. Ведь банковский бизнес с каждым годом все больше усложняется, количество продуктов и услуг, которые могут быть предложены клиенту, постоянно растет, с клиентом все чаще работают не одно, а несколько подразделений банка и потому крайне необходима гибкость и четкое понимание его потребностей. Традиционная линейно-функциональная иерархическая структура управления банком, в основе которой лежит многофункциональность продавцов и параллельность процессов, на сегодняшний день себя изжила. В рамках реализации стратегии банк в начале этого года начал переход к клиентоориентированной структуре, что в свою очередь потребовало изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, реинжиниринга бизнес-процессов в банке, четкого разделения функций по специализированным подразделениям. В банке была произведена четкая сегментация по корпоративным и индивидуальным клиентам с выделением VIP-секторов, полностью отделены от бизнес-подразделений учетные и контрольные функции, что способствует оптимизации процесса управления и мониторинга. Именно от правильности построения организационной структуры банка как основы зависит способность в будущем адекватно реагировать на изменения рынка. Большая часть данных изменений уже внедрена в жизнь.
В настоящее время мы проводим реинжиниринг, который представляет собой переосмысление и перестройку биснес-процессов в банке, ставящих целью улучшить такие показатели, как качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг и, что особо важно, соответствующее построение информационных систем.
Руководство и сотрудники банка были неодиноки в данном процессе преобразований. Свою существенную лепту внесли консультанты холдинга ING, которые проводят работу в рамках проекта Евросоюза Tacis по направлению «Реформирование банковского сектора». В 2004 году МТБ выиграл тендер среди украинских банков по получению консультационной помощи от Европейского союза наряду еще с девятью украинскими банками. Реализация проекта в нашем банке предполагает консультирование по следующим направлениям: стратегическое планирование и корпоративное управление в банке, трансфертное ценообразование и бюджетирование, организация системы риск-менеджмента и внедрение системы сбалансированных показателей при оценке эффективности филиальной сети банка. Интенсивная программа консультаций проходит успешно и, мы уверены, приносит пользу обеим сторонам.