Инвестиционная дисциплина

Более половины всех проектов в сфере IT-технологий не приносят компаниям дополнительного дохода, утверждают консультанты. И дают рекомендации, как сделать вложения прибыльными.

Выработка четких критериев принятия инвестиционных решений будет способствовать эффективности вложений в IT-технологии

Forrester Research, консалтинговая компания, специализирующаяся на определении технологических трендов и их влиянии на бизнес, два года назад исследовала 268 фирм на предмет взаимосвязи между расходами на новые технологии и финансовыми результатами. Исследование уникально тем, что подсчитать отдачу от отдельного проекта внутри фирмы сложно — такие показатели компании не предоставляют в официальной отчетности. Тем не менее Forrester Research, тщательно подсчитывая затраты, а также время начала и окончания проекта, пришла к выводу: фирмы, которые тратят на новые технологии больше других, совсем не являются лидерами в получении доходности. Кроме того, более половины всех проектов в сфере высоких технологий приводят к отрицательному денежному потоку. Подобные выводы заставили компании переосмыслить процесс вложения денег в высокие технологии, а консультантов — разработать рекомендации для оптимизации таких программ. Причем многие из этих рекомендаций носят универсальный характер.

Взаимосвязь между инвестициями и финансовыми результатами
Описывая результаты исследования, Бобби Камерон (Bobby Cameron), эксперт из Forrester Research, так объясняет его главные выводы: «В компании полно IT-специалистов, не соблюдающих даже элементарных правил оценки и внедрения бизнес-проекта. Эти люди представляют себе информационный департамент как королевство магии, где идеи внедряются на основе интуиции и предчувствия, а не согласно стратегическому направлению компании и финансовым расчетам. Как результат — фирмы открывают слишком много информационных проектов, закончить которые или не хватает денег, или IT-специалисты просто теряют к ним интерес. К тому же, как показывает данное исследование, специалисты не задерживаются на посту главного директора по технологиям (Chief Information Officer) в одной компании более двух лет. Хотя сами проекты рассчитаны на более длительный срок реализации».

Справедливости ради эксперты Forrester Research замечают, что в подобной ситуации виноваты не только компьютерщики, но и руководство компании. В подавляющем большинстве в компаниях, принявших участие в исследовании, отсутствовали четкие критерии и правила для принятия инвестиционных решений. А ведь речь идет о немалых суммах — по оценкам экспертов, около 60% всех вложений в основные фонды современных корпораций приходится на IT-технологии. Компании по всему миру знают, что без новых программ и современных информационных решений они безнадежно отстанут в конкурентной борьбе, и действуют соответственно — наращивают объемы вложений в новые технологии. Но больше половины этих проектов не просто не оправдывают ожидания, а вообще не приносят прибыли. «Как показало наше исследование, в большинстве компаний затраты на IT-технологии не связывают с теми, кто инициировал эти затраты, — разъясняет Бобби Камерон. — Обычно бухгалтера просто относят их на общие расходы. Таким образом, никто не несет ответственности за эффективность инициированного вложения. Наша рекомендация: четко определить, кто принимает решение и кто за него отвечает. Особенно важна ответственность через некоторое время после начала внедрения проекта, когда возникает необходимость или делать дополнительные вложения, или закрыть проект. Более того, указанная практика принятия решений о вложениях влечет за собой постоянное противостояние между IT-департаментом и финансовым отделом — финансисты отказываются визировать расход средств, не видя реальной отдачи».

Главный вопрос — кто ответственный?
«Чтобы изменить создавшееся положение, нужно прежде всего выработать четкие принципы принятия инвестиционных решений на основе финансовых расчетов», — считает профессор Питер Вейл из MIT’s Sloan School of Management. Тщательно изучив, на основе каких правил компании вкладывают средства в IT-технологии (проанализировано 265 компаний в 23 странах, исследование считается репрезентативным), автор считает, что главная ошибка в том, что решения об инвестировании принимают инженеры, а не финансисты.

На основе этой рекомендации полностью поменяли весь процесс инвестирования в высокие технологии во всемирно известном банке Merrill Lynch. Теперь специалисты с финансовым образованием отвечают за так называемое портфолио технологий — совокупность всех проектов в данной области. Также введены новые обязательные условия для одобрения инвестиционных вложений. Во-первых, проект должен быть рассчитан не менее чем на пять лет, и все затраты на подобные проекты должны быть внесены в график сразу же в момент принятия решения о начале реализации проекта. Ко всему прочему, финансисты обязаны каждый квартал переоценивать проекты, за которые они несут ответственность, и решать, насколько изменившаяся внешняя среда делает дальнейшее продолжение проекта целесообразным.

Необходимость эффективного использования инвестиций породила новую профессию — финансовый директор в сфере информационных технологий. Требования соответственны: такой специалист должен знать, что возможно с технической точки зрения, и суметь оценить, выгодно ли это с финансовой позиции. К примеру, Марвин Баллит (Marvin Balliet), должность которого в банке Merrill Lynch определена как финансовый директор по глобальным технологиям и услугам (CFO, Global Technology&Services), говорит, что «эти требования следует воспринимать следующим образом: знания компьютерных тонкостей важны, но этот специалист должен быть прежде всего финансистом». «Даже внутри собственной компании мне приходится часто объяснять, в чем же заключается моя работа. В двух словах, я ответственный за то, чтобы те $2 млрд., которые банк выделяет на бюджет для информационных технологий, были вложены с прибылью, — рассказывает Марвин Баллит. — Это означает, что нужно соединить вместе два непримиримых лагеря: специалистов по информационным технологиям и финансистов».

Принципы венчурного финансирования — в каждую компанию
Взять на вооружение некоторые принципы управления активами от инвестиционных фондов могут и производственные компании. Schneider National, мировой лидер в области логистики и транспортировки, стал инициатором новой процедуры оценки инвестиционных проектов. Им не просто создан отдельный департамент, принимающий решения о внедрении новых технологий. Самое главное — этот департамент действует по принципу венчурного фонда. Как и в венчурном фонде, здесь составляются бизнес-планы для каждого проекта. И как и в венчурном фонде, здесь не только рассчитывают рентабельность и чистый денежный поток, а и оценивают все изменения в бизнес-процессах компании, которые повлекут за собой новые технологии. «Ведь любая информационная программа — это такой же актив, как и любой другой. И характеристики новых технологий такие же, как и у производственной линии, — они имеют свою финансовую стоимость, а в будущем будут генерировать денежные потоки. Поэтому и принципы оценки должны быть такими же: соотношение рисков и потенциальной прибыли, затраты и доходы», — объясняет Крис Лофгрен (Chris Lofgren), генеральный директор Schneider National. Он описывает внедренный подход следующим образом: «Теперь IT-специалисты должны соревноваться за средства из бюджета компании и между собой, и с другими департаментами (направлениями вложений), как и те генераторы идей, которые пытаются привлечь деньги венчурного фонда под свои проекты. Очень важно всесторонне оценить влияние новых проектов, потому что люди имеют склонность недооценивать любые технологии. Поэтому расчетом ROI (доход от инвестиционных вложений) мы не ограничиваемся. Специалисты должны представить результаты воздействия проектов на все грани нашего бизнеса».

Крис Гарднер (Chris Gardner), основатель консалтинговой компании iValue и автор книги «Оценка информационных технологий», так охарактеризовал новый подход: «Капитализм пришел и в IT-технологии. Многочисленные взлеты и падения на рынках капитала (мыльный пузырь акций интернет-компаний, возросшая из-за глобализации конкуренция) имели и положительные последствия — они заставили компании больше задумываться об эффективности вложений».
Американская корпорация Cisco Systems пошла еще дальше в смене практики принятия решений о вложениях в информационные технологии. В конце 1990-х годов компания, чтобы не отставать от бурно развивающейся отрасли телекоммуникационного оборудования, регулярно скупала небольшие начинающие технологические компании с интересными идеями, а финансировала их за счет капитала венчурных фондов. Тесное сотрудничество с венчурными фондами вдохновило корпорацию на передачу год назад управления своим департаментом исследований и развития (R&D) в аутсорсинг калифорнийскому венчурному фонду, который соединил в себе мощь и маркетинговый опыт крупной корпорации, а также чутье и гибкость небольших фирм.

Четыре корзины проектов
Попытки корпораций переосмыслить эффективность своих вложений сразу же нашли ответ в консалтинговой индустрии. Теперь консультанты предлагают многочисленные специальные программы по расчету целесообразности инвестиционного проекта. Такие программы не просто учитывают все издержки и разносят их по соответствующим центрам затрат — каждому начатому информационному проекту на протяжении всего периода его действия. Они даже оценивают лояльность и верность клиентов, моделируя будущие условия, в которых потребители будут покупать продукцию компании.

Тем, кто не хочет тратиться на услуги консультантов, Питер Вейл советует внедрить несколько принципов для увеличения эффективности вложенных средств. Экономист рекомендует компаниям разделить все проекты на четыре группы (корзины — как он их называет) в зависимости от цели проекта:

1) первая корзина — сокращение затрат;
2) вторая корзина — оптимизация информационных потоков — как внутренних, так и внешних;
3) третья корзина — оптимизация инфраструктуры (расширение круга поставщиков, усовершенствование системы сбыта, диверсификация источников финансирования);
4) четвертая корзина — создание конкурентных преимуществ.


Специалисты IT-отделов должны соревноваться за инвестиционные средства из бюджета компании наравне с другими депертаментами
Такое разделение поможет компании согласовывать проекты со своими стратегическими и тактическими целями. Если компании избегают риска (ограниченные ресурсы финансирования не допускают существования проектов с отрицательной доходностью — у фирм просто нет денег, чтобы рисковать), должны выбирать проекты из двух первых корзин. Компании, работающие на высококонкурентных рынках, должны отдавать предпочтение проектам по созданию конкурентных преимуществ. Быстрота реакции и стремительное развитие таких рынков обязывают фирмы регулярно пополнять проекты по оптимизации инфраструктуры. Отлаженная дистрибьюторская система критически важна для таких компаний — если они допустят сбой в поставках своего товара хотя бы раз, их место сразу займут конкуренты.

Следующий принцип — создать единую базу данных по всем проектам. Как показало проведенное MIT’s Sloan School of Management исследование, одна из причин появления и продолжения множества убыточных проектов — во многих компаниях отсутствует полная информация обо всех программах, начатых в компании. В базе данных, которую настоятельно советует создать Питер Вейл, должны быть собраны воедино параметры всех проектов — время старта, причины принятия проекта, количество задействованных специалистов и, конечно, период окупаемости. Тогда сразу будет видно, какие проекты приносят прибыль, а какие — убыточны.