Рыночное взаимодействие компаний способно принести практически неограниченные возможности для роста. Главное — построить работающий механизм получения синергии доходов и затрат.
Под влиянием информационной революции мировая экономика вступает в новую фазу своего развития. В результате растет скорость изменений, стремительность старения технологий и продуктов, быстрота насыщаемости рынков. Ожесточившаяся конкуренция меняет условия выживания на рынке. Теперь компании, пытаясь приспособиться к условиям постоянных перемен и застраховаться от возможных «провалов» рынка, переходят к стратегии эффективного взаимодействия. Согласно исследованию, проведенному компанией PricewaterhouseCoopers, основной стимул для интеграции и партнерства компаний — стремление достичь эффекта синергии. Именно она способна обеспечить дополнительные конкурентные преимущества взаимодействующих компаний, достичь которых в одиночку невозможно.
Побольше и подешевле
Рыночные эффекты синергии, возникающие в процессе взаимодействия компаний, можно разделить на две группы: синергия доходов и синергия затрат. Так, по оценкам компании McKinsey, именно экономия на масштабе и операционная экономия стали одной из самых веских причин интеграции бизнесов в 90-х годах ХХ века. При помощи более эффективного распределения ресурсов и совместного использования производственных технологий компании получают возможность снижать предельные затраты на единицу продукции. «При создании конгломератов можно достичь синергии, связанной с экономией затрат, без уменьшения выполняемых объемов операций. Например, за счет устранения дублирующихся функций, сокращения размеров функциональных служб и, как следствие, затрат на их содержание. В крупных финансово-промышленных группах со значительной диверсификацией активов некоторые функции (маркетинг, закупки, учет, подбор кадров) могут быть централизованы», — отмечает Борис Краснянский, управляющий партнер компании PricewaterhouseCoopers.
Компания, выбравшая стратегию интеграции на основе комбинирования нескольких продуктов или бизнес-направлений, стремится к синергии финансового и управленческого характера, охватывающей все ее бизнес-единицы, что недоступно для конкурентов, действующих в одиночку. Главное преимущество таких объединений — в возможности использования общих маркетинговых каналов. Объединенная многоотраслевая компания более эффективно использует средства, чем компании, работающие самостоятельно, поскольку постоянные маркетинговые издержки распределяются на большее число продуктов.
Кроме того, объединяя производственные мощности, новая компания способна значительно увеличить объемы производства, что также способствует снижению издержек на единицу продукции за счет экономии на масштабе. «Благодаря большим объемам выпуска компания способна повышать производительность труда и снижать производственные затраты. К примеру, если каждая из двух компаний до слияния выпускала по два аналогичных продукта, после объединения собственник может полностью перенести производство продукта А в первую компанию, а продукта Б — во вторую. В результате возможно производство продукции с более низкой себестоимостью, чем для двух отдельных фирм. Эффект синергии в этом случае достигается, в частности, за счет сокращения времени и затрат на перенастройку нового оборудования», — объясняет Андрей Большаков, менеджер по M&A компании System Capital Management.
Выгоды партнерства
Сокращение расходов возможно не только благодаря изменениям в сфере производства. Часто новые возможности открываются вследствие усиления связей с поставщиками и клиентами. Например, компании, расширяющие бизнес путем слияния или кооперации с поставщиками сырья и материалов, получают доступ к более дешевым источникам, чем предлагает рынок. Такой союз становится гарантией стабильности поставок. Помимо прочего, новая компания получает возможность контролировать качество сырья и поддерживать высокие стандарты производства, что было ограничено до кооперации. Примером может быть «Донбасская топливно-энергетическая компания» (ДТЭК), подразделение компании System Capital Management, представляющее собой вертикальную интеграцию предприятий, создающих эффективную производственную цепочку от добычи угля до генерации и поставки электроэнергии (включает такие подразделения, как «Павлоградуголь», «Востокэнерго», «Шахта «Комсомолец Донбасса», три обогатительные фабрики и целый ряд других предприятий). Целями ее создания заявлены повышение эффективности управления, полное использование внутриотраслевой синергии, обеспечение доступа к передовым технологиям и формирование условий для интеграции новых предприятий. Как рассказал «&» генеральный директор ДТЭК Максим Тимченко, «доля объединенной компании на рынке Украины по добыче угля составляет 19,3%, производству электроэнергии — 22,5%, поставкам электроэнергии — 5%, а в планы на ближайшее будущее входит превращение компании в одного из лидеров европейского энергетического рынка».
Многие мелкие фирмы становятся объектом интереса более крупных, так как способны обеспечить компанию-покупателя дополнительными функциями. Например, венчурные компании, специализирующиеся на разработках инновационных продуктов, часто не имеют финансовых ресурсов для организации серийного производства. В то же время крупной производственной организации выгоднее купить компанию-разработчика, чем проводить исследования собственными силами. В результате такого слияния крупная компания получает возможность отдать часть работ на аутсорсинг, что позволяет экономить дополнительные средства и сокращать сроки выполнения сделок. Например, компания Real Networks, занимающаяся разработкой и продвижением аудио- и видеооборудования, продала компании Microsoft 10% своих акций и на такую же сумму лицензию на «потоковую» технологию. В результате Microsoft передала разработку некоторых технологий компании Real Networks, получив экономию приблизительно в $15 млн.
В бизнес-практике встречаются случаи сотрудничества компаний, отходы одной из которых становятся сырьем для другой. Так, американская сталелитейная компания Chaparral Steel заключила контракт с Texas Industries (производство цемента) на поставки производственных отходов от переработки стали. В процессе сотрудничества компании разработали уникальную технологию производства «портлендского цемента», который на сегодняшний день является признанным во всем мире. В результате синергии каждая фирма увеличила свою прибыль на 10%, сократив общее использование энергии на 20%.
Компании Merck и Johnson & Johnson пошли другим путем. Они создали совместное предприятие для продажи фармацевтической продукции, не требующей рецепта. Merck занимается производством, а Johnson & Johnson, имеющая широкую сеть каналов распространения, — дистрибуцией лекарств. Такое сотрудничество принесло компаниям увеличение дохода на 15%.
В украинской практике примером успешного слияния усилий производителя и дистрибьютора является компания IDS, лидер на рынке минеральных вод Украины. «Когда учредители принимали решение об объединении, была сделана ставка на синергию. Усилия были сконцентрированы прежде всего на совместном продвижении брендов, совершенствовании производства, логистики, системы продаж. Если до интеграции в 2004 г. компании-производители отдельно реализовали около 193 млн. л минеральных вод, то в 2005 г. этот показатель вырос до 263 млн. л. Кроме того, как крупный игрок компания имеет влияние на цены на рынке сырья и материалов, что должно дать экономию в несколько миллионов долларов», — рассказывает Николай Кмить, генеральный директор IDS Group.
В подобных вертикальных союзах у компаний появляется возможность нарастить сбыт своей продукции. Объединение усилий с дистрибьюторскими каналами позволяет осуществлять контроль за торговыми наценками, что обеспечивает более качественное обслуживание потребителей.
Почва для роста
По оценкам компании McKinsey, большинство компаний сегодня переходят от стратегии сокращения издержек к стратегии наращивания дохода. По мнению Николая Кмитя, сокращение издержек относится к краткосрочным эффектам синергии, которые дают компании ряд преимуществ. Однако если нет роста продаж, то экономия не имеет большого значения. Кооперация должна прежде всего создавать плодородную почву для достижения доходных синергических эффектов, способствующих увеличению продаж, охвату больших рыночных сегментов, расширению целевой аудитории.
При объединении нескольких компаний на основе диверсификации бизнес-направлений достичь синергического эффекта в виде увеличения объемов продаж помогает возможность не конкурировать с другим бизнесом, который имеет свои цели, а объединить усилия для достижения общей эффективности. Получая доступ к новым технологиям, компании могут выходить в более перспективные отрасли и сегменты, создать новые направления на рынке. Например, покупка компанией Nestle луцкого «Волыньхолдинга» (ТМ «Торчин») позволила ей не только расширить ассортиментную линейку в Украине, но и выйти в лидеры украинского рынка соусов.
Довольно часто дополнительным источником дохода становятся перекрестные продажи, которые способствуют привлечению новой целевой аудитории для каждой из взаимодействующих компаний. «К примеру, два банка, специализирующиеся на разных продуктах и имеющие разные группы клиентов, сливаясь, получают более широкую клиентскую базу. Менеджеры по продажам одной компании теперь могут в комплекте с собственной продукцией предлагать продукцию партнера. Таким образом происходит обмен клиентскими базами. В результате группа получает дополнительный доход, связанный с продажей продуктов первого банка клиентам второго, и наоборот», — объясняет Борис Краснянский. К тому же в данном случае может возникать эффект синергии в виде дополнительных покупателей, которые ранее не были клиентами ни одной из взаимодействующих компаний. Так, сотрудничество украинских операторов UMC и «Киевстара» с компаниями-производителями мобильных телефонов позволяет им привлечь дополнительных клиентов в рамках акций, предлагающих купить телефоны по сниженным ценам при условии подключения к определенному пакету.
Единство взаимосвязей
Эффективный способ получения положительной синергии — кооперация взаимодополняющих компаний. «В нашей практике был проект, в ходе которого необходимо было разработать стратегию развития курортного комплекса, состоящего из разрозненных санаториев, гостиниц и точек общественного питания. Заказчику предложили концепцию создания единого комплекса. В результате консолидация активов компаний и их совместное использование позволили повысить привлекательность для потенциальных клиентов каждого отдельно взятого объекта, входящего в состав комплекса», — рассказывает Иван Компан, партнер, руководитель департамента корпоративных финансов компании Deloitte.
Партнерство компаний, занимающихся взаимосвязанной деятельностью, позволяет добиться синергического эффекта в виде увеличения объемов продаж за счет предложения полного спектра продукции или услуг. К такому результату приводит сотрудничество строительных организаций и дизайнерских фирм, банков и страховых компаний, пенсионных фондов и компаний по управлению активами.
Играя на популярности торговых марок, фирмы часто используют данный инструмент как совместный брендинг, делая ставку на синергию, повышающую ценность обоих участников в дополнение к той ценности, которую они могут создать по отдельности. Этот метод совместного продвижения нескольких известных брендов позволяет сторонам быстро добиться определенных преимуществ и прибылей благодаря повышению осведомленности о торговой марке среди более широкой аудитории. К тому же в процессе сотрудничества бренды способны в большей степени усиливать свои репутации, формируя положительные ассоциации в сознании потребителей и обеспечивая дополнительные преимущества. Так, компания Procter&Gamble, которая создала два сильных бренда — Tide и Fairy, — учитывая выгоды от совместного брендинга, выпустила на рынок Tide с fairy-эффектом. А совместная рекламная кампания порошка Ariel и стиральной машины Indesit позволила двум компаниям существенно повысить продажи. «Если мы говорим о синергических эффектах, связанных, например, с нестандартными рыночными решениями (кооперация производителей стиральных машин и стиральных порошков либо производителей фенов и шампуней), то доход от синергии можно посчитать как разницу между прогнозируемым приростом объема продаж (который вряд ли был бы возможен каждым производителем в отдельности) и затратами на «реализацию и обслуживание» этой идеи», — отметила Юлия Плиева, генеральный директор компании Apple Consulting.
Исследования, проведенные Американской ассоциацией маркетинга, говорят о том, что синергия брендов может достигать внушительных размеров. Так, в процессе одного из опросов 80% респондентов подтвердили, что они заинтересованы купить цифровую видеопродукцию, брендированную совместно Sony и Kodak. Но из всех потребителей, которым сказали, что эта продукция только Kodak, лишь 20% согласились бы на покупку. Опрошенных приверженцев продукции только компании Sony также оказалось 20%.
В некоторых случаях кооперация компаний приводит к созданию абсолютно нового продукта и соответственно открывает перед ними стратегические перспективы в виде новых рынков сбыта. Например, в 1993 г. страховая компания Colonial поглотила State Bank of New South Wales. В ходе объединения они создали «финансовый супермаркет» с новыми продуктами и услугами, что привело к росту числа клиентов на 3% в 1996 г., на 30% — в 1998 г. и на 50% — в 1999-м.
Создание нового продукта — не единственная возможность для взаимодействующих компаний. Иногда новые стратегические возможности появляются, когда на основе двух не связанных друг с другом технологий разрабатывается новая, что позволяет выпускать более качественную и дешевую продукцию. Может быть синергия и в ценовой политике. «Каждая компания, как правило, имеет свою политику ценообразования. К примеру, одна из них предоставляет покупателям скидки, за счет чего достигает достаточно большого объема продаж. Вторая компания имеет возможность продавать свою продукцию по высокой цене за счет того, что она более полно удовлетворяет потребности клиентов. Объединив лучшие практики обеих компаний, можно получить синергию в виде увеличения дохода от продаж», — добавляет Андрей Большаков.
Манящие горизонты
Выход на новые перспективные рынки сбыта становится единственным решением проблемы ограниченных возможностей роста компании. Однако открытие филиала или представительства в другой стране требует огромных затрат. Именно поэтому большинство крупных фирм, выходя на новые рынки, пытаются купить компании, имеющие хорошую репутацию и известные бренды. Это облегчает процесс интеграции, требует меньше усилий и затрат на продвижение продукции основной компании. «BNP Paribas, принимая решения о покупке банка в Украине, учитывал внимание синергические эффекты повышения прибыльности от вхождения в динамично растущий и более доходный, чем западный, банковский рынок. Ставки делались на приобретение хорошо известного банковского бренда, что позволило бы сэкономить значительные ресурсы на продвижении новой торговой марки и дало бы возможность с первых дней интеграции получать дивиденды от синергических эффектов. Выбор был остановлен на «УкрСиббанке», который, кроме прочих параметров, имеет сеть отделений, что очень важно при развитии розничного банковского бизнеса, а также западную модель управления, практически не требующую усовершенствования», — объясняет Владимир Буданов, заместитель начальника управления стратегического маркетинга АКИБ «УкрСиббанк». Интеграция с иностранной компанией позволяет стать ведущим игроком не только на национальном рынке, но и в регионе, а то и в мире. «Если собственник компании в одной стране приобретает компанию, которая работает в другой, то в результате он получает компанию, которая работает с гораздо большим охватом, предлагая единые стандарты работы с клиентами», — отмечает А. Большаков.
Правда, не стоит забывать, что простая комбинация ресурсов компаний в процессе взаимодействия не обязательно ведет к лучшим результатам. Чтобы достичь гармоничной и эффективной работы структурных элементов разных компаний, требуются мощные усилия, ведь в процессе достижения синергии два плюс два может равняться не только пяти, но и трем.