Доходность работы на компьютерном рынке неуклонно снижается. Поэтому производители вынуждены наращивать эмоциональную ценность товаров и реструктуризировать бизнесы, повышая их эффективность.
У многих компаний на разных рынках под одной крышей уживаются и поставка комплектующих, и производство из них готовых изделий. При этом неизбежно случаются конфликты интересов. С подобным сталкивается и компьютерная корпорация «Навигатор». Ее руководитель Александр Радченко вспоминает, что раньше удивлялся, почему ведущие IT-вендоры говорят, мол, мы наконец-то поняли — в следующем году будем лучше планировать и удовлетворим ваши потребности. Но наступает четвертый квартал следующего года, и все повторяется. Причин тому много. Одна из основных состоит в том, что в компьютерном бизнесе нельзя позволить себе иметь большие запасы. Техника быстро морально устаревает. То, что не продано сегодня, будет очень трудно продать завтра. А в сочетании с низким уровнем рентабельности и высокими темпами роста это неизбежно приводит к конфликтам.
Именно с целью оптимизации внутренних бизнес-процессов «Навигатор» заканчивает реструктуризацию. Разделение ресурсов и товарных потоков позволит более прозрачно отслеживать эффективность того или иного бизнеса, изменить систему планирования. Основная цель реструктуризации — повысить конкурентоспособность компании в целом. Главное в данном процессе — не забыть о том, что разделение компании не должно приводить к полному размежеванию подразделений, как это иногда происходит. Хотя и в условиях реструктуризации компания в 2005 г. росла в два раза быстрее рынка.
«&»: Давайте представим: какой-нибудь аспирант лет через 50 будет изучать экономику Украины 2005-2006 гг. и увидит, что на компьютерном рынке достаточно заметной была компания «Навигатор». Когда он попытается понять, почему она смогла за 10 лет не только сохраниться, но и развиться, какие объяснения этому, на ваш взгляд, он сможет найти?
А. Р.: Во-первых, когда мы начинали, этот рынок был абсолютно непаханым полем. Второе — удачное стечение обстоятельств. Костяк команды, с которой мы начинали 10 лет назад, сохранился до настоящего времени. Мы были знакомы и раньше, но по разным причинам у нас не было общих бизнес-интересов, каждый занимался чем-то своим. Потом мы как-то собрались, возникли несколько идей. Среди них — заняться производством компьютеров. Есть интересные поставщики, перспективные покупатели, почему бы не попробовать? Плюс у нас имелись несколько человек, хорошо знакомых с техническими вопросами сборки компьютеров. Тогда это была сборка, а не производство. Третье — как всегда, сказалась роль личностей. У нас появились менеджеры, которые не являются владельцами компании, но одержимы общим делом: они не только предлагают идеи, но и способны их воплотить. Четвертое — одними из первых мы создали очень широкую сеть региональных партнеров. В то время Интернет еще не получил широкого распространения. Люди брали рюкзак, садились в поезд, приезжали в город и на месте начинали выяснять, кто там занимается компьютерами.
Таких команд, как наша, тогда появлялось немало. Многие из них, заработав деньги, ушли на другие рынки. Мы остались, так как увидели для себя в этом бизнесе большие перспективы.
«&»: Вы считаете, что работа в регионах через независимые компании по-прежнему наиболее эффективна для вас?
А. Р.: Да, и не планируем открывать собственные представительства. Тому есть ряд причин: и экономических, и политических. Например, так получилось, что в Черкассах у нас сейчас есть несколько партнеров. Они друг с другом и так борются, ведут ценовые войны. А тут еще я появлюсь со своим представительством. Получу ли при этом больше — не знаю. Так зачем нарушать то, что есть и неплохо работает?
Сервисная сеть у нас тоже партнерская. Ее работу мы организовали на основе модели, которую используют крупнейшие мировые компании. Это касается обучения и авторизации специалистов, компенсации стоимости услуг, разделения ответственности.
«&»: Что служит толчком для открытия новых направлений бизнеса? По каким признакам вы определяете, что именно этим сейчас будет выгодно заняться?
А. Р.: Во-первых, у нас были люди, которые понимали, что такое правильная организация производства, совместимость комплектующих, тестирование, и убеждали меня, что при такой организации работы можно собирать компьютеры самим и оставлять у себя большую часть добавленной стоимости. Во-вторых, стал нарастать соответствующий спрос. В то время большая доля рынка принадлежала импортным компьютерам. Они были достаточно жесткой конфигурации — 3-4 варианта, которые никто не менял. Потребитель хотел большего выбора. Вот поэтому в 1997 г. мы зарегистрировали свою торговую марку Impression.
В последние несколько лет мы все активнее работаем на корпоративном рынке, занимаемся поставкой решений. И опять же подход прежний: у нас есть необходимые люди, наработанные ресурсы, определенные достижения в производстве и дистрибуции, а на рынке — спрос на комплексные решения. Раз это сошлось в одной точке, этим и следует заниматься. Совпадение интересов/запросов рынка и возможностей/потенциала компании — сигнал к началу/развитию направления. Многие организации имеют своих традиционных IT-партнеров. Чтобы убедить их начать работать с кем-либо другим, нужны довольно серьезные аргументы. Без своей истории работать на корпоративном рынке очень тяжело. Но мы постепенно ее накапливаем.
О нашем серьезном интересе к корпоративному рынку говорит и то, что четыре месяца назад для департамента корпоративных проектов открыт новый офис, а это 30 рабочих мест для менеджеров.
Дистрибуция сейчас выведена в новую компанию. При этом строить две полностью независимые логистические цепочки неразумно, потому что общие закупки позволяют существенно экономить за счет масштаба. Основная сложность — формирование заказов. В дистрибуции с большой сетью дилеров и стабильными объемами продаж это делать легче. В работе с торговыми сетями, которые формируют предварительные заказы, также проще прогнозировать поставки. Департаменту корпоративных проектов, конечно, планировать труднее, так как они имеют дело с тендерами и большими закупками. Но мы стараемся, чтобы и у них сроки поставки были не ранее, чем через 2-3 недели.
«&»: Сейчас вы работаете с торговыми сетями, но у вас был и опыт собственной розницы. Вы сознательно не стали развивать это направление, посчитав такое расширение бизнеса неэффективным?
А. Р.: Сознательно. У нас сейчас есть единственный фирменный магазин. Он нам дает две главные возможности. Первое — почувствовать, самим ощутить потребности конечных потребителей. Второе — в полном объеме представить продукцию как собственной торговой марки, так и вендоров по нашим дистрибьюторским контрактам. То есть этот магазин — и источник информации, и шоу-рум. К тому же в микрорайоне, где расположен магазин, много частных покупателей и различных организаций, которые привыкли делать покупки в «Навигаторе».
Совпадение запросов рынка и потенциалов компании — сигнал к началу развития нового направления.
Да, этот магазин зарабатывает деньги, правда, мы не видим перспектив данного формата — специализированный компьютерный магазин. Будущее за мегасторами. Об этом говорит и мировой опыт, и украинский. Достаточно привести пример City.com, который открылся относительно недавно, но уже потребляет очень большие объемы. Сегодня мы работаем с сетями разных форматов: City.com, Unitrade, «Технополис», «Домотехника». Действительно, наладить работу с сетями непросто. Не только продуктовые сети ведут себя жестко с производителями. Одно время они нас пытались убеждать, что лучше знают, какая должна быть конфигурация компьютера. Нам удалось отстоять свою точку зрения. Теперь мы совместно строим маркетинговые программы. Сети выдвигают немало требований, мы должны «вписаться» в их ассортимент, но относимся к этому с пониманием. Однако в то же время уверены, что лучше знаем своего потребителя. А если технология сотрудничества отлажена, затраты оправдывают себя.
Есть еще и некий психологический момент — сети настороженно относятся к производителям, у которых есть своя розница. Рассматривают их как конкурентов. Мы стараемся быть гибкими и генерировать интерес к присутствию наших продуктов повсюду. На каждый формат магазина есть свой потребитель.
«&»: Потребители компьютеров — категория весьма неоднородная. Как вы разделяете свою целевую аудиторию, чтобы наиболее эффективно достучаться до каждого?
А. Р.: Один из наиболее важных сегментов — корпоративный. На него мы делаем ставку, рассчитывая, что рост экономики страны будет требовать мощного развития информационного парка. Второй, не менее важный, — это розница, с которой мы работаем через сети. Мы сейчас сотрудничаем с четырьмя торговыми сетями, и я думаю, что в этом году начнем работать еще с двумя. Третий — наши дилеры в регионах, сеть которых стараемся постоянно наращивать и развивать. Четвертый сегмент — наш магазин.
Продажи через сайт у нас организационно относятся к собственной рознице, так их легче поддерживать с точки зрения логистики. Хотя, конечно, пока это трудно назвать продажами, скорее — резервирование, заказ или просто реклама. Мы считаем этот канал продаж перспективным, поэтому покупатель при заказе через сайт получает скидки, бонусы. Стараемся постепенно приучать покупателей к выгоде интернет-покупок.
Если говорить о ценовом позиционировании, то нам интересны все сегменты. Но вот уже много лет основные продажи составляют компьютеры с ценой около $500 (без монитора). Год от года они становятся мощнее, функциональнее, но стоят примерно одинаково.
«&»: Украинский компьютерный рынок не молод, ему уже лет 15. Можно ли говорить, что он уже сформировался? Какие общие факторы определяют эффективность работы на нем?
А. Р.: Сформировался костяк компаний, которые существуют давно и демонстрируют серьезные амбиции. Постоянно растет рыночная доля, совокупно приходящаяся на компании-лидеры, т. е. рынок консолидируется. Сформированы каналы продаж, отработаны логистические цепочки. Ведется работа по минимизации издержек. Потребители все чаще предпочитают приобретать компьютеры в цивилизованной рознице, а не в «подвалах».
Конечно, сформировавшийся рынок — не застывшая конструкция. Постоянно происходят какие-то перемены и в составе участников, и в механизмах работы. Но это не меняет общей картины.
Достоверной количественной информации о рынке, к сожалению, мало. Если судить по различным косвенным данным, то мы считаем, что в прошлом году было продано 1,1 млн. компьютеров. Всего же в стране используется 5 млн. компьютеров. По моему мнению, это очень мало для населения в 47 млн. человек. Поэтому нынешние темпы роста рынка — около 20% — как минимум будут сохраняться еще несколько лет, если еще не увеличатся.
Сейчас компьютерный бизнес далеко не самый прибыльный. Конкуренция достаточно сильная, поэтому и маржа низкая. Со временем доходность будет только падать. Поэтому (как и всегда бывает в таких условиях) останутся только самые крупные и небольшие компании, сосредоточившиеся на узкоспециализированных нишах.
Если иностранные компании придут сюда со своим брендом, то они не смогут предложить цены лучше, чем у местных компаний. Они могут начать продавать ниже себестоимости. Такие попытки уже были, но пока они заканчивались ничем. Вот сейчас активно ведет себя НР, открывшая в Украине свое производство. Конечно, мы анализируем, смотрим, в каком сегменте они работают, какие решения предлагают, как занимаются продвижением. Но пока с их появлением ситуация не изменилась ни на одном из сегментов компьютерного рынка.
«&»: В этих условиях на что вы делаете акцент в маркетинге?
А. Р.: На повышение узнаваемости своей торговой марки, на программы лояльности для клиентов. По большому счету компьютеры разных производителей мало отличаются друг от друга. Мы стараемся больше общаться с потребителем на языке эмоций, нежели сухого языка цифр и характеристик.
«&»: В отличие от некоторых ваших конкурентов вы активно занимаетесь ноутбуками. Считаете их производство перспективным для украинской компании?
А. Р.: Темпы роста продаж ноутбуков намного выше, чем настольных систем. В скором времени их неизбежно будет продаваться больше и в абсолютном измерении. На сегодняшний день ситуация на рынке сложная. Некоторые мировые производители предлагают неоправданно дешевые модели. Понятно, что они дотируют их продажи в надежде захватить рынок. Но продажа ниже себестоимости не может продолжаться долго. Поэтому мы и развиваем производство, боремся за свою долю рынка.
Управление через распределение инвестиций Родился 27 марта 1969 г. Окончил Киевский государственный педагогический университет (физико-математический факультет). Карьера: преподаватель в школе, различные коммерческие структуры, с 1996 г. работает в компании «Навигатор». Семейное положение: женат, дочь 10 лет. Увлечения: горные лыжи, спортивное ориентирование, шахматы. Компания «Навигатор» ведет свою историю с 1996 г. В настоящее время входит в тройку ведущих национальных производителей настольных и портативных компьютеров, серверов (по версии международного исследовательского агентства IDC). За 10 лет произвела около 150 тыс. компьютеров и 1500 серверов. ЗАО «Инвестиционная группа «Навигатор», по сути, является управляющей компанией корпорации, объединяющей компании «Навигатор» (системная интеграция, производство компьютерных систем, сервисное обслуживание), Digital Group (дистрибуция), «Навигатор-Онлайн» (интернет-услуги и связь) и др.
Александр Радченко, председатель правления ЗАО «Инвестиционная группа «Навигатор».