Переход к системному подходу в управлении дебиторской задолженностью позволил производственной компании снизить потребности в заемном финансировании и постепенно отказаться от открытых ранее кредитных линий. При этом комбинация мер давления и стимулирования, а также использование специфики рынка дали возможность сохранить продажи на прежнем уровне.
Наше предприятие работает на фармацевтическом рынке и является производственной компанией, покупателями продукции которой выступают в основном крупные дистрибьюторы. В период всеобщего процветания экономики страны у нас, как и у многих других организаций, не возникало существенных проблем с поступлением оплаты от покупателей. Контроль над погашением дебиторской задолженности носил периодический характер, и особого внимания ему не уделялось. Экономический кризис, результатом которого стали в том числе и задержки платежей, заставили сменить приоритеты над поставленными задачами. Если раньше основное внимание уделялось увеличению объема продаж, прибыльности предприятия, захвату рынка, то теперь в один ряд с этими показателями стал контроль качества дебиторской задолженности. Нам пришлось пересмотреть кредитную политику, проанализировать историю взаимоотношений с клиентами, искать возможности увеличения продаж с одновременным достижением качественной структуры дебиторской задолженности.
Как было раньше
До момента организации системы автоматизированного учета и контроля дебиторской задолженности на базе 1С управление дебиторской задолженностью у нас в компании происходило вручную. В торговом отделе в Excel формировалась таблица, где указывался месяц, в котором клиент должен был заплатить. На базе этих данных в бухгалтерии формировался план поступлений от клиентов на текущий месяц. Затем в конце месяца бухгалтерия подавала информацию о недошедших платежах, на основании которой в торговом отделе формировалось два отчета: в одном из них отражалась свежая задолженность клиентов, не рассчитавшихся в текущем месяце, а во втором указывалась просроченная задолженность длительностью больше месяца. Вся задолженность, не оплаченная в текущем месяце, переносилась на следующий. Срок просрочки фиксировался в месяцах без детализации по дням.
Ежедневный контроль
Сегодня от ежемесячного учета дебиторской задолженности мы перешли к ежедневному. Дебиторская задолженность с конкретной датой погашения фиксируется в момент формирования на складе в 1С-накладной на отгрузку товара клиенту. В дальнейшем, после того как оплата приходит в банк, банковская выписка втягивается в программу и происходит сопоставление данных о платежах с данными о дебиторской задолженности. Таким образом, сразу после банковской выписки мы получаем обновленный отчет о дебиторской задолженности. Сроки, в которые должна произойти оплата (почти во всех случаях речь идет об отсрочке платежа), заносятся бухгалтерией в 1С сразу после заключения договора с клиентом. Эти данные также указываются в накладной на отгрузку товара клиенту.
Для сотрудников компании разработана удобная для ведения и анализа форма по отслеживанию дебиторской задолженности, в которой содержатся два блока — текущая и просроченная задолженности. Данный отчет, внедренный на базе программы 1С, дает возможность в любой момент времени видеть информацию о состоянии дебиторской задолженности. Разные сроки задолженности визуализируются с помощью красного, желтого и зеленого цветов. Зеленым цветом выделяется задолженность со сроком оплаты на следующей неделе. В желтый окрашены платежи, срок оплаты которых уже наступил, а также просрочен вплоть до семи дней. Красным цветом выделены платежи, просроченные более чем на семь дней. Исходя из объема дебиторской задолженности и числа дней просрочки по каждой накладной каждого клиента начисляется штрафной процент на уровне действующей кредитной ставки.
Основной параметр классификации дебиторской задолженности — ее срок. Безнадежной задолженности у нас практически нет, потому что мы не заключаем договоры, пока тщательно не изучим историю клиентов. На основании полученной информации ненадежных клиентов отсеваем. Последнее судебное разбирательство с клиентами по поводу оплаты у нас было три года назад.
Влияние на прибыльность
Итоговые отчеты по дебиторской задолженности формируются на конец месяца. Делается также сводка по клиентам, которые должны были заплатить в текущем месяце, но не заплатили. Таким образом, мы видим общую сумму дебиторской задолженности, средний период просрочки и можем рассчитать, какими потерями для нас обернулся такой объем. Мы оцениваем также ситуацию по каждой сумме отдельно. В таком же разрезе менеджеры торгового отдела и финансисты каждый день видят эту информацию на мониторах своих компьютеров. Отдельно отчет по продукции, отгруженной должникам c использованием ограничивающих лимитов, не делается. Это объясняется тем, что такая отгрузка может произойти только один раз (если клиент вошел в красную зону, то ему делается пониженная отгрузка под обещание оплатить самый старый долг).
Финансовые работники не только фиксируют в учете факт возникновения дебиторской задолженности и формируют итоговые отчеты, но и занимаются анализом каждого клиента в отдельности. Эта функция есть и в торговом отделе, и у финансистов. Анализ мы делаем также по группам клиентов. Например, раньше компания работала только с оптовиками, а когда начался кризис, начала поставлять продукцию более мелким клиентам. Поскольку пошла такая дифференциация, мы стали анализировать соотношение прибыльности различных групп клиентов и делать анализ прибыльности отдельных клиентов внутри групп. Оценка дебиторской задолженности является частью такого анализа, потому что, когда клиент входит в «красную зону», его прибыльность для нас становится все меньше — проценты, условно начисляемые на задолженность, уменьшают суму прибыли, которую мы зарабатываем на клиенте.
Следует, однако, отметить, что мы ограничены в том, чтобы в полной мере воспользоваться результатами подобного анализа. Рынок достаточно узкий, и количество клиентов на нем редко увеличивается. Получается, что мы далеко не всегда можем принимать решения о работе с клиентом на основании анализа прибыльности, ведь на коротких отрезках времени заменить их практически некем. В результате обнаруживаются единичные клиенты, которые платят чуть раньше, то есть по нашей классификации попадают в «зеленую зону». В «желтую зону» попадают 50-75% клиентов, остальные осуществляют оплату на восьмой-пятнадцатый день.
Меры воздействия на должников
В зависимости от того, в какой зоне находится просроченная задолженность, применяются разные методы по недопущению ее возникновения — напоминания о сроках оплаты в телефонном режиме, или для скорейшего ее возмещения — телефонные переговоры, письма с напоминанием, частые встречи с клиентами. Дополнительными мерами предосторожности являются ограничения на отгрузку тем клиентам, которые попадают в «красную зону» в отчете о дебиторской задолженности. Даже если они раньше рассчитывались нормально, но в текущем периоде начались задержки по оплате, мы уменьшаем количество отгружаемого им товара относительно объема их заказов. Если клиент — аптечная сеть, то отгружаем с применением понижающего коэффициента 0,8. Дистрибьюторы получают лишь половину заказанной продукции. Такие решения принимает руководитель торгового отдела, учитывая историю отношений с клиентом. Но основной ориентир — среднее количество дней просрочки. От части клиентов мы отказались на основании именно этого показателя — у них средняя просрочка превышало 180 дней. Среди остальных клиентов этот показатель не превышает 45 дней.
Решение о применении ограничивающего коэффициента принимается сразу, как только клиент вошел в «красную зону», то есть если он превысил срок оплаты более чем на семь дней. Потом мы смотрим, насколько заказ клиента соответствует остаткам нашей продукции у него на складе. Традиционный остаток — двухнедельная норма, и если он больше, то заказ, скорее всего, не обоснован коммерческой необходимостью и мы можем вообще не отгружать по нему продукцию. Если остатков мало, значит, есть необходимость в дополнительных поставках, поэтому мы поставляем товар с ограничениями.
Напоминания и ограничения поставок срабатывают, и большинство клиентов, которые вошли в «красную зону», обычно закрывают задолженности на восьмой-пятнадцатый день. Если же клиент затягивает оплату, тогда мы не спешим с отгрузкой и вытягиваем из него деньги за наиболее просроченную задолженность. Один раз мы можем пойти на уступку, отгрузив ограниченное количество товара на основании обещания об оплате. В случае если эта мера не подействовала, то следующая отгрузка состоится только при условии, что самая давняя задолженность будет погашена. Формализации процесса давления на должников сегодня нет. Все происходит на уровне ежедневных проверок по конкретным клиентам. В обсуждении принимают участие представители коммерческого и финансового департаментов. Чтобы иметь рычаги влияния на клиентов, мы не только манипулируем отгрузкой, но и ввели систему скидок, которые зависят от регулярности и сроков оплаты. Клиент со сроком платежа 45 дней получает скидку 1%, 30 дней — 3%, 15 дней — 5%.
Важным фактором по поддержанию качественной структуры дебиторской задолженности является правильная мотивация персонала, который непосредственно занимается реализацией. У нас, например, качество оплаты прямо пропорционально влияет на заработную плату менеджеров торгового отдела. Это дает сотрудникам понимание того, что необходимо не только продать продукт, но и более тщательно подходить к выбору покупателей, следить за их платежной дисциплиной. Менеджеры должны напоминать клиентам о необходимости рассчитаться за поставленную продукцию, хотя мы стараемся им не надоедать. Чтобы сотрудники, как говорится, не спали, к их бонусу применяется понижающий коэффициент на уровне 0,75 за просроченную дебиторскую задолженность (в «красной зоне»). Для «желтой зоны» коэффициент равен единице, а для платежей в «зеленой зоне» применяется повышающий коэффициент.
К механизмам управления дебиторской задолженностью можно отнести также влияние на оборачиваемость товара у дистрибьюторов. Мы отслеживаем оборачиваемость нашей продукции у дистрибьюторов, что позволяет нам управлять ассортиментом и как следствие — делать ставку на более продаваемые товары, повышая, таким образом, их оборачиваемость и уменьшая сроки расчетов по данным товарам. Эта информация дает нам возможность аргументировать желаемый срок погашения задолженности и быть информированными о наличии у дистрибьюторов денежных средств для погашения наступившей задолженности.
С целью управления ассортиментом продукции у нас еженедельно аккумулируется сводка по пяти крупнейшим дистрибьюторам о региональных продажах и остатках. Мы анализируем текущие продажи и исходя из этого рекомендуем определенные запасы продукции на ближайшие две недели. Обработка данных и выдача рекомендаций происходит в течение одного дня, после чего вечером проводится сеанс связи с дистрибьюторами, в ходе которого они предоставляют свои заявки, а мы делаем наши уточнения и в результате компромиссов выходим на определенную структуру заказов. В данном случае наша компания заинтересована в том, чтобы продать максимум товара, который в дальнейшем был бы реализован дистрибьюторами.
Управлять дебиторской задолженностью нам помогает также тот факт, что фармацевтический рынок довольно узкий и новые клиенты на нем — большая редкость. Мы все друг друга знаем, и информация о проблемах компаний моментально распространяется по рынку. Так что если дела какого-то предприятия резко ухудшились, то нам достаточно быстро становится известно об этом, и мы моментально предпринимаем меры по получению от него оплаты.
Баланс интересов
Безусловно, управление дебиторской задолженностью — не самоцель и в конечном итоге — один из инструментов влияния на прибыльность нашей компании. В качестве индикатора экономического эффекта от внедрения новой системы мы используем сумму процентов за пользование кредитом, начисленных на сумму просрочки за количество дней этой просрочки. За полгода этот показатель уменьшился примерно на 40% — по-моему, хорошее достижение. Думаю, что за ближайший квартал мы его уменьшим еще на 20%. Такая динамика позволяет постепенно переориентироваться с внешних источников финансирования на внутренние, в результате чего компания сможет потихоньку закрывать те кредитные линии, которыми пользовалась на момент начала кризиса. Надеюсь, что и в дальнейшем необходимость в дополнительных привлеченных ресурсах будет снижаться.
Повышение эффективности управления дебиторской задолженностью привело к экономии в размере 5-6% от оборота нашей компании. Раньше эти деньги расходовались на обслуживание кредитных линий — нам приходилось пользоваться овердрафтами, чтобы покрывать дефицит оборотных средств, возникающий из-за просрочки оплаты со стороны наших клиентов. Фактически речь шла о том, что клиенты за наш счет получали эти кредиты, причем в докризисное время это было нормой.
В дальнейшем мы продолжим работу над совершенствованием управления дебиторской задолженности, а когда условный показатель процентов, начисленных на просроченную задолженность, достигнет 40% по отношению к его величине в конце прошедшего года, то на этом уровнем сможем остановиться. Дальнейшее «закручивание гаек» будет негативно влиять на объем прибыли из-за сокращения поставок и ухудшения отношений с клиентами.
Чтобы найти разумный баланс между желанием сократить сроки задолженности и стремлением поддерживать на определенном уровне объем продаж, надо чувствовать, как строить отношения с клиентами, учитывать историю работы с ними, их специфику, лично общаться с каждым из них. Если действовать разумно, то и волки будут сыты, и овцы целы. Мы, например, не только добились повышения платежной дисциплины, но и, используя специфику рынка, на котором работаем, сохранили суммарный объем продаж. Даже ограничения поставок, которые мы используем, не повлияли на результат, потому что объем продаж конечным потребителям (в основном аптекам) быстро перераспределяется между оптовиками, получившими меньше товара, чем заказывали, и теми, которые закупили его в большем объеме. Все дело в том, что клиент, который не может купить товар в необходимом количестве у одного дистрибьютора, тут же связывается с другим. Сейчас существует очень удобная форма заказа с помощью Интернета — вы имеете возможность узнать о наличии товара и ценах у целого ряда дистрибьюторов. Кроме того, в наше время стандартом является доставка товара либо сегодня на сегодня, либо сегодня на завтра, что также облегчает возможность потребителям переключиться с одного поставщика на другого. В итоге, если один дистрибьютор по каким-то причинам не имеет нашего товара, то аптека оперативно передает свой заказ другому поставщику, и в результате мы не теряем прибыль. Помимо этого, для увеличения объема продаж мы пересмотрели нашу торговую политику: было решено диверсифицировать структуру потребителей — активнее стали работать с небольшими покупателями, правда, с некоторой отсрочкой платежа или по факту оплаты. При дальнейшем сотрудничестве с такими контрагентами в случае их платежеспособности и стабильного положения на рынке условия оплаты для них будут пересматриваться.
Объем продаж мы контролируем еженедельно на основании отчетов дистрибьюторов. При этом выделяем первичные продажи — товар, который от нас уходит к дистрибьюторам, и вторичные — товар, поступающий от дистрибьюторов в аптеки. Для определения объема учитываются только вторичные продажи, поскольку именно за этот товар поступают деньги. А товар, который лежит на складе дистрибьюторов, не всегда может быть продан — его могут вернуть.
Мы только приступаем к анализу полноценного объема прибыльности нашей продукции. На каждом этапе производства нами уже идентифицированы расходы, которые относятся на конкретный продукт, и разработаны формы ввода, по которым будет собираться информация о затратах, а наши сотрудники обучены вносить в них соответствующие данные. Пока анализ проводится по группам продуктов. С этой целью мы выделяем аптечный ассортимент, ветеринарный ассортимент, закваски для производства кисломолочной продукции и внутри этих групп рассчитываем усредненные показатели.&.Ф.