Изменение стиля управления повлияло на результаты деятельности компании — продажи за год выросли на 70%.
В прошлом году компания «Мэри Кэй Украина» увеличила объемы продаж более чем на 70% по сравнению с предыдущим годом. С чем это связано? Генеральный директор компании Елена Сергеева связывает этот успех с позитивными психологическими трансформациями внутри коллектива, считая, что они способствуют развитию бизнеса гораздо больше, чем любые инновации.
«&»: Ваша компания — часть международной корпорации. Насколько вы вольны в вопросах корпоративной культуры, организации бизнес-процессов?
Е. С.: У нашей компании есть своя философия, приоритеты. Они едины для всех подразделений. Корпоративная культура, оргструктура и бизнес-процессы выстраиваются во всех странах по единому стандарту. Но когда в 1997 г. компания пришла в Украину, все это — и оргструктура, и положения, объясняющие корпоративную культуру, и описание бизнес-процессов, — было только на бумаге. Я еще не видела, чтобы что-то заявленное на бумаге становилось реальностью само по себе. Все зависит от поступков и решений людей. Кому-то нужно было создавать эту реальность.
Так получилось, что через три месяца после начала работы мне доверили исполнять обязанности директора, поскольку мы остались без руководителя. Я очень хотела этого и сама себя предложила на эту роль, но даже не представляла, насколько мало знала на тот момент… Мне было очень тяжело. Первый год работала с 8.00 до 21.00. То время было для меня сплошным стрессом: в воспоминаниях те дни окрашены в какой-то черный цвет с редкими вспышками-вкраплениями приятных теплых тонов. Но в 2000 г. я была назначена генеральным директором. И с гордостью говорю, что имею непосредственное отношение ко всем процессам, происходившим в компании.
«&»: По какому критерию оценивается эффективность вашей работы: по количеству привлеченных к работе независимых консультантов или все же по количеству вырученных денег?
Е. С.: Это очень сложный вопрос. Конечно, если исходить из философии компании, первый критерий немаловажен, ведь миссия компании — «Обогащать жизнь женщин». Обогащать во всех смыслах: давать финансовую независимость, личностный рост, общение, возможности реализации. Поэтому чем больше консультантов мы привлечем к сотрудничеству, тем полнее будем выполнять свою миссию. К слову, на сегодняшний день в Украине с нами сотрудничают более 70 тыс. консультантов.
Но для осязаемого материального успеха нужна и твердая бизнес-основа — это план маркетинга компании, качественная продукция, система взаимоотношений с клиентами. Для каждого консультанта, как и для компании в целом, важно, чтобы наш бизнес был не только развивающимся, но чтобы он был здоровым. А первый признак здорового бизнеса — его прибыльность. Поэтому эффективность многоплановая.
«&»: Вы считаете, что вам удалось совместить интенсивный труд с удовольствием. Как это происходило?
Е. С.: Если оглянуться в прошлое, то помню, что во главу угла ставила менеджмент бизнес-процессов, проектов, хотя и понимала, что работаю в компании, во многом ориентированной на людей. У меня была цель, план, задачи, временные рамки, ресурсы и т. д. Я много контролировала, проводила регулярные собрания и совещания, делала замечания, будучи уверена в том, что таким образом помогаю другим понять, как надо работать. Другой вопрос, как при этом чувствовала себя я и мои сотрудники. Если люди приходят на работу полны сил, а уходят выжатыми, как лимон, рано или поздно их мотивация заканчивается. При этом возникает ощущение, что на тебя давят — и ты вынужден давить, что тебя загоняют в жесткие рамки — и ты загоняешь других, а другого способа просто не существует. Я думала: «Человек на меня не должен обижаться, ведь я только передаю посыл, идущий свыше, я «проводник» давления и сама нахожусь в такой ситуации». Так продолжалось до тех пор, пока я не осознала, что тоже часть этой «игры». И тогда сказала себе: «стоп!». Я поняла, что могу это давление убирать из себя и из своего мира. Это звучит просто и кратко, но на самом деле стоило мне долгих внутренних поисков и значительных усилий.
«Та команда, которая сейчас работает со мной, созвучна мне нынешней, и степень удовольствия от работы в такой команде гораздо выше».
Сейчас у меня совершенно другое видение того, чем должен заниматься топ-менеджер в организации. Я больше концентрируюсь на том, чтобы находиться в равновесном, здоровом, хорошем состоянии. Я отдаю себе отчет, что имею большое влияние на организацию. И от того, в каком состоянии нахожусь, зависит общая атмосфера в компании. Иногда и сейчас делаю все те же ошибки, которые делала тысячу раз, но теперь хотя бы научилась замечать, где я «выпадаю». Я также научилась больше видеть, в каком состоянии находятся другие.
Не подумайте, что с утра на работе я начинаю выяснять, кто в каком состоянии пришел. Я не ответственна за чьи-то внутренние состояния. Но я ответственна за свое состояние, свои решения, за осознанность своих действий. Это лучшее, что я могу сделать для себя и организации в целом. Одновременно это дает некий ориентир всем сотрудникам, а дальше уже каждый решает для себя, что привносить в организацию и свою жизнь.
Вместе с моими ключевыми сотрудниками мы прошли цикл тренингов, на которых получили возможность исследовать себя, узнать, что такое зрелая личность, и насколько каждый из нас соответствует этому понятию. Каждый для себя решал, что и как нужно менять на пути к себе — зрелому и целостному. Тренинги были непростые, поскольку означали контакт со своими страхами и комплексами, исследование своих негативных состояний, определенную степень открытости, а иногда очень непростые переживания и осознания.
«&»: Такие мероприятия обычно предполагают очень доверительные отношения между участниками. А тут сотрудники, и вы — босс…
Е. С.: Ну, во-первых, тренинги были исключительно добровольными, поэтому участвовали те, для кого вопрос личностного роста был актуален. А во-вторых… Хоть я и была когда-то в большей степени нацелена на результат, тем не менее со своим ключевыми сотрудниками компании старалась выстраивать достаточно открытые и близкие отношения. Всегда знала, что у них происходит в жизни, и сама старалась быть откровенной и открытой. Мы могли достаточно свободно обсуждать свои состояния и озарения, приходившие во время или после тренингов. Иногда в ходе такого «ухода» на внутреннюю территорию возникает настолько сильное переосмысление себя и всего, что сущностно, что появляется ощущение бессмысленности ежедневной суеты, работы, обыденной жизни. Даже хочется все это бросить. Здесь важно остановиться, ничего не предпринимая. И попробовать прояснить для себя, какой именно вопрос или проблема тебя мучит. Потому что быстрый способ избавления от внутреннего недовольства (сделав что-нибудь) принесет лишь временное облегчение. А важно найти самую суть. Например, мне в ситуациях внутреннего кризиса не раз хотелось бросить работу. Но когда я концентрировалась на проблеме, то обнаруживала, что на самом деле неразрешенные внутренние конфликты лежат совсем в другой плоскости — в сфере отношений и взаимодействия с близкими людьми. Причем если обнаружить истинную проблему и начать ее решать, высвобождаются огромные внутренние ресурсы, появляется стабильный источник внутренней энергии и покоя. Само по себе ровное и спокойное состояние является индикатором правильности пути.
Изменения, произошедшие во мне, повлияли и на команду. Существовали люди, взаимодействие с которыми происходило весьма гармонично в тот период, когда я была ориентирована на результат, на выполнение программ. Тогда у нас был общий путь. Но когда у меня трансформировалось видение, появилось ощущение, что я меняю курс большого корабля и это сделать непросто, что новый курс не всем подходит. Такое ощущение оказалось правильным: не для всех тот путь, который выбрала я, оказался близким или интересным. Думаю, если пути даже некогда очень близких людей расходятся, нет необходимости насильно их объединять или удерживать.
«&»: Тяжело было расставаться с теми, кто ушел?
Е. С.: Если тяжело, значит, есть еще какая-то привязка, значит, решение еще не созрело. Если же есть полная ясность, то не возникает никаких колебаний или сомнений, и тогда легко. Это касается любых решений — и маленьких, и больших. Когда есть четкое внутреннее ощущение своего направления, своего пути, то необходимость делать тяжелый выбор исчезает. Скорее ты чувствуешь, какое действие в гармонии с этим путем, а какое — нет.
Самое сложное — когда ты не в состоянии принимать какие-либо решения, потому что находишься во внутреннем «тумане», в поиске контакта с собой. Пока ты в ролях выполняешь чьи-то программы, в твою жизнь вмешиваются какие угодно обстоятельства и какие угодно люди, даже те, с которыми тебе дискомфортно, но ведь «так надо». А когда видение проясняется, ты становишься собой настоящим, созвучность приобретает более тонкий порядок, ты сразу начинаешь чувствовать диссонанс, фальшь. Та команда, которая сейчас работает со мной, созвучна мне нынешней, и степень удовольствия и взаимной пользы от работы в такой команде гораздо выше.
«&»: Это значит, что сотрудники полностью разделяют вашу мировоззренческую позицию?
Е. С.: В какое-то время, когда меня мои духовные поиски начали увлекать, я думала: «А где же люди, с которыми я могла бы об этом поговорить? Их здесь нет, не с кем общаться». Сейчас смешно об этом вспоминать, а тогда я казалась себе такой одинокой в мире бизнеса. Но стоило искренне сформулировать интерес к такому общению, как сразу же интересные мне люди появились. Оказалось, что подобные вопросы волнуют и моих старых подчиненных, с которыми я уже давно знакома, но с которыми мы никогда не разговаривали на подобные темы, и многих успешных лидеров бизнес-групп нашей компании. Причем эти люди всегда были рядом… Вроде бы и организация та же, и люди в большинстве своем те же, а смыслы совершенно другие.
«&»: Не только же личным вдохновением вы поддерживаете энтузиазм ваших сотрудников?
Е. С.: У нас в компании есть комитет по культуре. Мы собираемся раз в два месяца и придумываем какую-нибудь интересную программу или акцию. Одной из самых веселых была «Игра в ангелов». Каждый сотрудник вытащил по жребию имя другого и стал его добрым ангелом на ближайшие 2-3 недели. Причем кто чей ангел — не разглашалось. Ангелы делали своим подопечным разные приятные сюрпризы — оставляли записки со стихами и шутками, маленькие подарочки, открытки, шоколадки. Кто-то заказал своему подопечному торт с доставкой, кто-то прислал билеты в кино и т. д. В конце месяца мы на общем собрании подвели итоги акции, выявили лучших ангелов и наградили их хрустальными статуэтками ангелочков от Сваровски.
«Изменения, произошедшие во мне, повлияли и на команду».
А вот, например, наш корпоративный календарь. На нем портреты всех сотрудников в месяца их рождения, имя, которым их называют близкие, и их мечты — одна из наших лучших придумок. У нас более 120 человек в коллективе, поэтому так здорово иметь возможность что-то узнать о каждом. Уже третий год мы придумываем разные номинации для сотрудников (например, в конце года сотрудники анонимным голосованием выбирали тех, кого можно назвать «Успех года», «Улыбка года», «Сотрудник года», «Лидер года»), и каждый месяц проводится программа «Самый-самый». Сотрудники анонимно голосуют и номинируют кого-то на титул «Самый-самый…». Тот, кто набрал наибольшее число голосов, получает дополнительный выходной день и специальную эмблемку на свой рабочий стол (улыбающееся солнышко с надписью «Самый-самый»). Вот мне когда-то присвоили звание «Самый-самый вдохновляющий» и «Самый-самый щедрый», и это лучшее признание. Собрания проводим очень весело — стараемся объединить встречи с чем-то интересным для всех: несколько раз организовывали соревнования по боулингу, были на страусиной ферме, всем коллективом участвовали в заездах на картинге, летом нанимаем корабль и выезжаем на нем на шашлыки. И что бы мы ни делали, обязательно включаем туда конкурсы, танцы, сюрпризы, лотереи.
«&»: И как после такого сближения наказывать подчиненных?
Е. С.: Я не считаю, что контроль и наказание — мои функции. Я доверяю людям, считаю их достаточно взрослыми, чтобы они могли делать собственный выбор и отвечать за последствия. Что касается моих прямых подчиненных, все они достаточно зрелые личности, чтобы самим определять, когда, что и как делать. Я больше концентрируюсь на образе успеха и процветания как общего направления для компании и всех сотрудников. А дальше — на отлаживании взаимодействия вокруг этого образа. Если же тратить энергию на второстепенное — на контроль за так называемой дисциплиной, может не остаться сил на главное. Да и эффект от этого прямо противоположный — демотивация. Я на своей шкуре испытала, что такое, когда босс стоит на входе без пяти минут девять и сверяет, кто пришел вовремя, а кто опоздал. Каждое утро я испытывала такой жуткий стресс, добираясь на работу с окраины города, что как-то целый месяц проболела (но на работу все равно ходила). Первое время, когда сама стала директором, то поступала точно так же, как и он. Теперь же понимаю, что мотивация через страх и чувство вины, пожалуй, самый привычный, но и самый ограниченный способ обеспечения жизнедеятельности какой-либо организации. Сегодня мне ближе мотивация через уважение, партнерские отношения, осознанную свободу и зрелость.
«Контроль и наказание — не мои функции» Елена Сергеева, генеральный директор компании «Мэри Кэй Украина». Родилась в 1969 г. в Хмельницкой области. Образование: Киевский государственный университет им. Т. Шевченко, факультет романо-германской филологии (1992). Степень магистра управления в области образования, Университет Ратгерс, Нью-Джерси (США, 1997). Карьера: до прихода в «Мэри Кэй» — 4 года в Программе образования в Корпусе мира США, до этого год работала тренером по шахматам. Воспитывает дочь. Хобби: книги и путешествия.