Принять теорию ограничений систем — значит сменить парадигму стратегии развития бизнеса. Сделав это, компания «Рудь» еще на начальном этапе внедрения смогла ощутить значительный положительный эффект.
ОАО «Житомирский маслозавод» производит продукцию под торговой маркой «Рудь». Основным продуктом компании является мороженое, хотя она производит также цельномолочную продукцию, масло и сухое молоко. Производительность предприятия составляет около 100 тонн мороженого в сутки. Ассортиментный ряд данного продукта насчитывает около 90 позиций. Особое внимание компания уделяет передовым технологиям в сфере управления бизнесом. Так, была проведена сертификация производства по стандарту ISO 9001-2001, внедрена информационная ERP-система Navision. Ежегодно компания инвестирует значительные суммы в модернизацию производства. Поскольку конкурентная среда с каждым годом ужесточается, а рынок требует новых предложений, суммы инвестиций начинают съедать прибыль предприятия. А это в свою очередь не устраивает собственника.
Когда качество не переходит в количество
Для повышения эффективности топ-менеджмент предпринял меры по получению полного контроля над всеми бизнес-процессами в компании. Внедрение Navision, изменения в системе учета (переход от валовых показателей рентабельности к показателям по продукту), изменения в калькуляции себестоимости (с распределением всех непрямых расходов на продукт, несколькими изменениями баз распределения и самого метода распределения) — все они позволили получить огромное количество информации. Однако прибыльности бизнеса так и не увеличили.
«Огромное количество показателей, которые регулярно отслеживали топ-менеджеры, просто констатировали факты, но не вскрывали причинно-следственных связей в контексте всей системы, — разъясняет Виктория Козлова, директор по экономике ОАО «Житомирский маслозавод». — Например, желая увеличить производительность труда в отдельном цехе, мы принимали решение о производстве продукции на склад, что нередко приводило к возрастанию товарно-материальных запасов, увеличению накладных расходов и вымыванию денежных средств предприятия. А далее — цепная реакция: не хватает своих денежных средств — берем заемные и снова увеличиваем издержки системы». В компании «Рудь» пришли к тому, что, принимая решения на основе общепринятой системы показателей, очень сложно предугадать последствия данных решений и тем более — быть уверенным, что они приведут к поставленной цели. Столкнувшись с тем, что локальные улучшения не только не увеличивают производительность системы в целом, но и подчас вредят этому, руководство компании начало искать альтернативу.
Все произошедшее есть следствие закономерности
Закономерно, что старт глобальных изменений в развитии компании был дан ее директором по развитию. Именно Марат Дарман прочитал книгу о цели бизнеса, которая так и называлась — «Цель» (автор — Элия Голдратт). Потом с изданием ознакомились владелец и все топ-менеджеры компании, менеджеры среднего звена. После этого владелец компании, директор по экономике и главный бухгалтер прошли вводный практический тренинг по ТОС (теория ограничений систем, основные постулаты которой изложены в двухтомнике «Цель». — Прим. ред.). По словам Виктории Козловой, ТОС привлекла внимание по нескольким причинам, ведь подходы ТОС:
1) обращены к действительной цели бизнеса — зарабатыванию денег посредством процесса непрерывного совершенствования;
2) обращены к компании в целом, а не к какой-то, пусть и важной, ее части;
3) просты и логичны;
4) не ограничены — сама суть теории направлена на постоянные улучшения, а не на какой-либо период.
Как считает Андрей Колотов, партнер компании Apple Consuting (которая работает в команде по внедрению ТОС на ОАО «Житомирский маслозавод» вместе с Goldratt Consulting. — Прим. ред.), применение теории ограничений систем действительно стало для житомирского завода оптимальным решением: «Важнейшая предпосылка ТОС — постулат о том, что, сколь бы ни была сложна система (а компания является таковой, поскольку включает в себя механические (машины) и биологические (человек) элементы), ее основные свойства определяются всего несколькими элементами. И соответственно управление этими элементами определяет управление всей системой. Такие элементы, определяющие эффективность системы в целом, в ТОС называются ограничениями, или «бутылочными горлышками». Перейдя к терминологии бизнеса, если ограничением компании является рынок, данный станок, политики работы отдела кадров, качество дистрибьютора и т. д., то ее способность зарабатывать деньги определяется способностями указанных элементов. Отсюда автор ТОС — Элия Голдратт — выработал и главный ресурс улучшений, описываемый следующими шагами:
1. Найдите ограничение(я) системы.
2. Решите, как его (их) использовать с максимальной отдачей.
3. Подчините этому решению работу всех остальных элементов.
4. Расширьте ограничение(я) системы.
Если в результате предыдущего шага ограничение(я) устранено(ы), возвращайтесь к шагу 1.
Общее дело
Согласившись с тем, что ТОС является тем инструментом, который поможет компании улучшить ситуацию, ее руководство вышло на контакт с Goldratt Consulting. В ходе первой встречи, для подготовки которой были использованы данные, собранные компанией Apple Consulting, доктор Голдратт представил «Действенное видение», разработанное для компании, показал, что данная стратегия реализуема. И первое осязаемое улучшение — согласие каждого топ-менеджера компании с идеей внедрения ТОС — произошло в результате двухчасовой личной встречи с Элией Голдраттом. А ведь до того любая идея изменений обязательно вызывала сопротивление, по крайней мере, меньшинства большинству.
Согласно процессу следующая встреча была проведена со всей командой управления компании, которая будет принимать участие в реализации проекта. Цель встречи — достичь консенсуса среди всех участников, который будет означать готовность команды к разработке решений ТОС, это позволяет сделать «Действенное видение» реальностью, понять, почему стратегия не сможет быть повторена конкурентами, а также построить стратегический план внедрения. Встреча была проведена в течение одного дня аудитором проекта, который был назначен Goldratt Consulting. В результате каждый из двадцати участников выразил желание двигаться дальше — на этап «4х4».
Четырежды четыре
Этап был начат с более детального сбора данных о компании, что позволило каждому из участников понять не только практичность и применимость ТОС решений, но и осуществить привязку теории к своему окружению. Наряду с перечисленным, Goldratt Consulting должна была убедиться в том, что сотрудничество с клиентом приведет к совместному достижению цели такого масштаба, как превращение текущего оборота компании в прибыль за четыре года. (На сегодняшний день Goldratt Consulting и ОАО «Житомирский маслозавод» находятся в состоянии переговоров о способе сотрудничества, который последует вслед за завершившимся этапом разработки.) Первые 4 дня процесса «4х4» были направлены на изучение фундамента ТОС в производстве, финансах, управлении дистрибуции, маркетинге, продажах, стратегии. Последующие четыре дня были посвящены разработке стратегического плана внедрения. «Любое улучшение возможно только после единого понимания всей командой ключевой проблемы либо нахождения ответа на общий вопрос: «Что изменить?», решение которого позволит каждому подразделению компании работать на порядок эффективнее. Результатом внедрения «Действенного видения» в партнерстве с Goldratt Consulting должно будет стать получение прибыли в размере текущей выручки в течение четырех лет, и изначально эта цель казалась недостижимой. Мы просто верили, что улучшения возможны. Но уже на этапе вторых четырех встреч стали очевидными главные сегодняшние ограничения в работе нашей компании», — рассказывает Виктория Козлова. — Только после определения ключевой для всех подразделений проблемы имеет смысл определять, каким образом решения ТОС способствуют их разрешению, и только тогда имеет смысл разрабатывать план внедрения, в который по-настоящему верит каждый из членов команды.
Уже сегодня менеджментом нашего предприятия осуществляется пилотный проект по «предложению мафии» — такому предложению для дистрибьюторов, от которого они просто не могут отказаться (делая однозначный выбор в пользу рыночного предложения компании)». Трудно ответить отказом на предложение производителя, который согласен платить штраф в размере упущенной прибыли дистрибьютора за отсутствие гарантированного ассортимента продукции в его сети и гарантирует пополнения товара более частые, чем это делает кто-либо другой.
Процесс непрерывного совершенствования
Естественно, компанию не устраивают частичные улучшения, о которых шла речь выше. Поэтому следующим этапом изменений станет внедрение ТОС во все функциональные сферы компании в полном объеме. Производственные процессы, финансы, логистика, дистрибуция, продажи, маркетинг — все будет подчинено единой цели — процессу непрерывного совершенствования. Степень достижения промежуточных целей проекта отслеживается с помощью таких индикаторов, как рост прохода (термин ТОС — разница между выручкой и полностью переменными издержками), рост прибыли, оборачиваемость запасов и т. д. При этом предполагается, что окончательного результата у непрерывного процесса не существует.
ТОС не дарит шаблона действий и не ограничивает инициативу улучшений Хорошо, но лучшее впереди
Андрей Колотов, партнер компании Apple Consuting:
— ТОС дает компании инструмент инициации процесса непрерывного улучшения. И при этом в отличие от многих других теорий не дарит шаблона действий, не ограничивает инициативу улучшений и не позволяет решение для данной компании механически повторить в другом бизнесе. В итоге благодаря применению ТОС компания получает уникальные конкурентные преимущества, позволившие Э. Голдратту быть уверенным в том, что возможность увеличения чистой прибыли компании до размера текущего оборота за четыре года доступна большинству компаний.
Виктория Козлова, директор по экономике ОАО «Житомирский маслозавод»:
— На сегодняшний день мы сделали первые шаги по достижению нашей цели. В первую очередь получили поддержку и понимание производственного персонала. После проведенного обучения они активно приняли участие во всех изменениях, внося дельные предложения по оптимизации процессов. Следующим этапом стала оценка наших показателей с точки зрения философии ТОС. Это очень важный этап, поскольку люди ведут себя именно так, как мы их оцениваем и какие показатели доводим до их сведения. Все эти улучшения были подготовительным этапом для начала нового сотрудничества с нашими клиентами. Уже при первых шагах мы убедились, что находимся на верном пути. Результатом новой работы стало повышение оборачиваемости запасов готовой продукции на складах наших клиентов, что позволило им более эффективно использовать свои материальные ресурсы, а нам в свою очередь увеличить продажи. Говорить об изменениях можно еще много, но мы верим, что самые важные достижения у нас еще впереди.