Исключает ли наличие внутренней системы обучения персонала обращение к услугам внешних тренинговых компаний.
На Западе обучающие компании существуют достаточно давно и имеют сложившуюся репутацию. Компания-клиент знает, что ее сотрудников обучат качественно и хорошо. У нас же большинство крупных компаний, получив несколько раз некачественную услугу, пытаются дальше обходиться своими силами.
Александр Лесовик, директор компании «Бизнес-Тренинг»
Внешнего тренера в основном обвиняют в том, что он меньше времени тратит на внутрикорпоративный контекст. Внутренний же тренер знает не только производственную технологию, но и расстановку сил в компании. Это, конечно, очень важно. Но этот плюс легко превращается в минус — такая погруженность в контекст замыливает глаз. Поэтому бывает трудно говорить об адекватной оценке людей и происходящих в компании процессах, о поиске наиболее эффективных форм обучения.
Большое преимущество внешнего тренера в том, что он не включен в иерархическую структуру компании, т. е. не является чьим-либо подчиненным. Конечно, он зависит от воли заказчика, который формулирует задачу, но более свободен в оценке происходящего. А следовательно — более объективен. Этому человеку гораздо проще сказать заказчику, что его люди не на своем месте.
Еще одним плюсом, связанным с отсутствием иерархической зависимости, является восприятие тренера участниками процесса обучения. На внутреннем тренере неизбежно лежит тень иерархии и линейного менеджмента. Люди знают, что перед ними их сотрудник, и не очень-то понимают, какие выводы он сделает во время обучения и как он будет докладывать начальству о результатах. Поэтому становятся более скованными, более настороженными. Они работают не по принципу: «Давайте обсудим, как лучше», а по принципу: «А как надо? Как правильно?». Люди боятся сморозить глупость: «Вдруг это неправильно? Ладно еще — на смех подымут. А то ведь могут и уволить. Скажут: Как это мы такого некомпетентного человека столько времени на данной должности держали?».
Самое главное, пожалуй, то, что внешний тренер всегда находится в «свежем» контексте и спектр эффективных средств работы у него значительно выше, чем у внутреннего тренера. Вчера он работал с компанией, которая выпекает пирожки, сегодня — с компанией, которая производит воздушные шарики, а завтра — с компанией, продающей комбайны. Таким образом расширяется понятийное поле, проблемные зоны и, что особенно важно, инструментарий тренера. Конечно, когда он попадет в компанию, которая изготавливает фарфоровые изделия, ему придется какое-то время потратить на то, чтобы понять, какого качества глина необходима для замеса. Но за то ему и деньги платят, что он умеет качественно и быстро перестраиваться.
Я не считаю, что компании нужен только внешний тренер. Необходим сбалансированный подход, адекватное использование усилий внешней тренинговой компании и внутреннего тренера. Ведь на самом деле им нечего между собой делить, их задачи — разные. Задача внешнего тренера — решить какую-то крупную комплексную задачу, внести разнообразие в процесс обучения и при этом не набить оскомину компании-заказчику. Но и роль внутреннего тренера крайне важна.
Для многих своих клиентов мы проводим серию тренингов, пошагово отрабатывая какую-то актуальную для компании тему. Между нашими занятиями существует временной интервал — 3-5 недель. Это как раз то время, когда за свою работу берется внутренний тренер. К тому же существует тематика, за которую мы, внешние тренеры, просто не беремся. Например, еженедельная шлифовка навыков продаж у работников розничной сети. Мы понимаем, что бюджет на обучение в таком случае будет просто несоизмерим с эффективностью.
Другое дело, когда внутренний тренер замахивается на какие-то масштабные задачи, которые ему решить тяжело. Речь даже не о квалификации (многие внутренние тренеры достаточно квалифицированные специалисты), а о той иерархической зависимости, о которой мы уже говорили. У нас были случаи, когда к нам, внешнему агенту, обращались внутренние тренеры, описывали ситуацию и задачи и просили помочь, поскольку им было сложно «протолкнуть» идею и адекватно ее решить.
Зачастую бывает, что видение проблемы у первого лица компании-заказчика не совпадает с мнением тренера. И чтобы работа была эффективной, следует скорректировать постановочную задачу. Легко ли внутреннему тренеру это сделать? Практически невозможно. Ведь возражение начальству (особенно авторитарному) может стоить человеку работы. Внешний же тренер находится на другой позиции, партнерской. Хотя у меня бывали случаи, что мы не сходились с заказчиком в видении проблемы, и приходилось расставаться, терять заказ. Подобный конфликт с внутренним тренером (и последующее возможное увольнение строптивого подчиненного) вызвал бы у заказчика-начальника только раздражение. В нашем же случае в одной ситуации это заставило руководителя компании серьезно задуматься над проблемой. Он понял, что люди просто так от денег не отказываются и что внешний агент, обладающий более здравым и критичным взглядом на его компанию, все-таки в чем-то прав.
Олег Сивограков, руководитель учебного центра группы компаний «Фокстрот»
Главным преимуществом внутрикорпоративного обучения является понимание специфики бизнеса. Внутренний тренер находится в постоянном контакте со всеми участниками процесса обучения и развития: и с топ-менеджментом, и с менеджерами среднего звена, и с рядовыми сотрудниками. Это дает ему возможность лучше и точнее понять, когда возникает потребность в обучении и как лучше это обучение внедрять.
Любая внешняя тренинговая компания вынуждена регламентировать контакт с клиентом, выделяя определенное время на выявление его потребностей и определенное — на самообучение. Более того, она не может продолжительно сопровождать процесс обучения, так как это экономически нецелесообразно. Внутренний же тренер всегда находится рядом.
Если внешний тренер, обучая навыкам продаж или мерчандайзингу, может по одному разу «выйти в поле» с каждым участником, то внутренний тренер это делает систематически.
Второй плюс внутреннего обучения — экономическая выгода, возникающая при массовом и системном обучении. Внешняя компания за тот же объем услуг по понятным причинам берет значительно больше.
Третья «фишка» внутреннего обучения — возможность устанавливать и поддерживать определенную корпоративную культуру компании, обмениваться ценностями, стратегиями, принципами и проблемами.
Сейчас обучение персонала стало своего рода модой. Есть много очень привлекательных, харизматичных внешних тренеров. И люди часто ходят «на тренера», как в театр, а сами тренинги превращаются в шоу. Но вряд ли потребность компании-заказчика состоит в том, чтобы сотрудники просто получили удовольствие.
Много ли существует тренинговых компаний, способных отказать заказчику в услуге по причине того, что данное обучение не соответствует его целям и задачам?
А учебный центр (или внутренний университет либо тренинг-менеджер) в первую очередь учитывает целесообразность проведения тренинга, соответствие его содержания целям компании. Разумеется, последнее слово за топ-менеджером, ведь это он отвечает за результаты бизнеса. Моя же задача как внутреннего тренера — определить, какие последствия, в том числе и негативные, может иметь такого рода обучение (ведь некоторыми лидерскими тренингами или тренингами личностного роста можно развалить компанию). И не только предостеречь топ-менеджера от возможных негативных результатов, но и предложить альтернативный вариант.
Основная задача учебного центра — выявить потребность, инициировать обучение, контролировать его проведение, а также оценивать его эффективность.
Тренинг-план, составленный учебным центром, подписывает, конечно же, топ-менеджер компании. Если план достаточно хорошо обоснован, если понятна связка между целями компании и стратегиями, которые ведут к означенным целям, группами персонала, ответственными за реализацию этих стратегий и компетенциями, которые должны быть развиты у данного персонала, то у топ-менеджера обычно вопросов не возникает. Ведь топ-менеджеры — люди рациональные, они понимают, какой ресурс помогает им достичь нужных целей.
Обучение — это система, причем часть еще большей системы, куда входят все HR-практики и практики менеджмента: и управление эффективностью, и управление знаниями. Вообще обучение нельзя рассматривать как разовое мероприятие. Разовое обучение имеет смысл, когда есть необходимость освоить что-то новое, реализовать новый проект, но в остальных случаях оно должно быть системным.
Главный же недостаток внутреннего обучения — замыленный взгляд тренера. Если работаешь в одном и том же контексте, с одними и теми же людьми, то волей-неволей попадаешь в стереотип восприятия бизнеса, тех или иных его схем. Более того, когда ты находишься внутри ситуации, теряется перспектива. Эту проблему можно и нужно решать различными способами: за счет создания инновационных программ, за счет более интенсивного обучения самих тренеров.
Еще одна трудность состоит в том, что нет пророка в своем отечестве. Внутренним тренерам приходится прикладывать значительно больше усилий, чем внешним, для поддержания желаемого имиджа, статуса. Чтобы преодолеть эти трудности, а именно обеспечить развитие и определенное изменение имиджа нашего учебного центра, мы начали активно работать в качестве внешней тренинговой организации с крупными компаниями.
По моему мнению, сгладить имеющееся «противостояние» внешнего и внутреннего обучения можно за счет сужения специализации тренинговых компаний. Думаю, что скоро на рынке появятся компании, специализирующиеся в отдельных отраслях бизнеса.