Нынешняя система взаимодействия фронт- и бэк-офисов многих отечественных банков не отвечает новым рыночным вызовам. Только ее оптимизация позволит им получить долгосрочные конкурентные преимущества.
Существующая система взаимодействия фронт- и бэк-офисов многих банков, по словам экспертов, устарела. Причина — в низкой эффективности бэк-офисной ориентации финучреждений, наращивании фронт-офиса без уделения внимания его функциональному наполнению, дублировании функций друг друга, а также отсутствии качественной системы распределения функций управления, учета и контроля операций. Кроме того, реорганизация работы фронт- и бэк-офисов для украинских банков — довольно актуальный вопрос в свете прихода на рынок иностранных игроков. Действующая система в большинстве случаев проигрывает западным аналогам, поэтому применение мирового опыта в данной сфере позволит местным банкам избежать большинства недостатков современных украинских систем, существенно снизить операционные издержки и получить дополнительные ранее неведомые выгоды.
Система дает сбой
Ситуация во многих отечественных финучреждениях до сих пор напоминает старую добрую систему контроля и противовесов. Но в последнее время она начала меняться, ведь вопросы разделения операций на фронт- и бэк-офисы возникают при определенном масштабе бизнеса. Так, если еще недавно около 70% штата банков состояло из сотрудников бэк-офиса, то сегодня в первую очередь в банках-лидерах с разветвленной сетью ситуация близка к паритету. И, похоже, останавливаться на достигнутом банки не намерены.
Как правило, необходимость разделения структуры банка на фронт- и бэк-офисы связана с оптимизацией его бизнес-процессов, а также с технологическими возможностями информационных систем. Если говорить об оптимизации бизнес-процессов, то для этого не требуется существенно нового, революционного подхода. Необходимыми являются профессиональная команда, ресурсы и убежденность первых лиц банка в необходимости и необратимости данных процессов. Что касается технологических возможностей информационных систем, то здесь вопрос стоит намного сложнее. Отсутствие единого программного информационного комплекса существенно снижает качество предоставляемых банком услуг. В свете жесткой конкуренции качество услуг имеет немаловажное значение. Банк, способный решить задачу информационного разделения функций и заручиться деятельной поддержкой фронт-офиса, получит существенное конкурентное преимущество.
Проблемы технологического описания
Неразвитость существующих систем управления и отсутствие у банков должного опыта реформирования своей структуры ведут к необходимости решения ряда проблем. Эксперты выделили две основные, связанные с организацией фронт- и бэк-офисов в банке.
Во-первых, это проблема четкого описания функций фронт- и бэк-офисов. «Существует ряд операций, природа которых относится к бэк-офису, но которые для оптимизации бизнес-процессов должны быть вынесены во фронт-офис, — отмечает Геннадий Гребеник, начальник департамента информационных технологий АО «ВАБанк». — Примером может служить договор банковского вклада физического лица. Оформление договора специалистом фронт-офиса происходит в момент работы с клиентом. При этом первично идет занесение (отражение) договора в информационную систему и, как следствие, формирование бумажных документов. Таким образом функция регистрации договора (изначально бэк-офисная функция) выносится на уровень фронт-офиса». Кроме того, анализируя функциональные обязанности персонала, банкиры приходят к выводу о невозможности однозначного отнесения определенных должностей к фронт- и бэк-офисам. К примеру, сотрудник, занятый в карточном отделе, специализирующемся на кредитовании, одновременно с оценкой кредитоспособности клиента, подготовкой документов на формирование резервов, мониторингом задолженностей, прочих околокредитных операций, может заниматься открытием и ведением текущих (не ссудных) счетов, предоставлением консультаций клиентам и прочими фронт-офисными операциями, никоим образом не связанными с кредитованием.
Во-вторых, опрос банкиров показал, что основной проблемой при организации эффективной работы и взаимодействия фронт- и бэк-офисов все же является отсутствие надлежащего программного обеспечения. Если отдельные эксперты жаловались на его отсутствие в принципе (сетуя на необходимость доработки представленных на рынке продуктов), то некоторые все же видят перспективы и знают, как достичь необходимых результатов. Проблемы построения информационной системы, с которыми сталкиваются банки, объясняются тем, что системы фронт- и бэк-офисов принципиально отличаются друг от друга. Основной характеристикой фронтальной системы следует считать количество одновременно работающих пользователей. Как показывает российский опыт, для крупных банков данная характеристика должна измеряться десятками тысяч. Для бэк-офисной системы ключевым показателем является способность обеспечивать требования учета банковских операций. Впрочем, рынок программных продуктов достаточно разношерстен и все же позволяет выбрать наиболее приемлемый вариант.
Если проблему технологического обеспечения операций большинству банков решить довольно трудно ввиду дороговизны ПО, то четкое определение и разделение фронт- и бэк-офисных функций, а также повышение их эффективности вполне достижимо без существенных финансовых вливаний. Более того, вершиной процесса станет сокращение издержек на их содержание и функционирование.
Треугольник эффективности
Мировой опыт подсказывает несколько путей решения поставленных задач. Как отмечают эксперты McKinsey, в 2000 году все банки начали урезать управленческие позиции и персонал, занятый в бэк-офисе, одновременно занявшись автоматизацией процессов, развивая бюджеты IT-подразделений. В большинстве случаев такие процессы позволили снизить издержки на 8-12%. Впрочем, тактические усовершенствования имеют свои границы. Большинство лидеров начинают вырабатывать и использовать в своей деятельности более стратегический подход. Его целью является повышение эффективности бэк-офиса. Указанный подход позволяет достичь еще более впечатляющей экономии (10-20%), улучшить качество услуг, вводить инновации и генерировать дополнительные доходы. Чтобы достичь поставленной цели, банки должны переосмыслить фундаментальную конфигурацию бэк-офиса и методы его взаимодействия с фронт-офисом. Для эффективной перестройки операций эксперты рекомендуют банкам обратить свой взор на возможности создания так называемых центров совместных операций, использование менее дорогих мест расположения и аутсорсинга некоторых операций. Банки, которые сумеют использовать все три рычага, достигнут небывалых успехов.
Исследования McKinsey показывают, что для поддержки и сопровождения продаж продуктов требуется не более 10-15% тех функций и видов деятельности, которые выполняются бэк-офисом. Остальные вполне могут быть перераспределены в пользу так называемых центров совместных операций или центров качества. По мнению Андрея Онистрата, управляющего киевской областной дирекции АКБ «Укрсоцбанк», «идеальной является структура, при которой доля бэк-офиса не превышает 30% в структуре штата банка». В ряде других украинских банков сообщили «&» о стремлении к соотношению количества сотрудников во фронт-мидл-офисах к бэк-офисам как 80 к 20%. Такие тенденции лишь подтверждают правильный выбор отечественных банкиров.
Банки могут использовать три базовых модели для перераспределения функций. Во-первых, им необходимо проанализировать деятельность бэк-офиса на предмет поиска функций, которые являются базовыми или общими для всей или, по крайней мере, большей части продуктовой линейки банка. К таким операциям можно отнести, например, ведение счетов и управление базами данных. Если некоторые операции или функции бэк-офиса могут быть делегированы или разделены лишь частично, банки могут создать частично делегированные (перераспределенные) операции. Кроме того, финучреждениям полезно создавать центры совместных операций для поддержки процессов, требующих как знания методологии, так и специфических характеристик продукта. Такими операциями могут быть собственно методология и маркетинг, аналитическая поддержка, анализ рисков и проч. Построение подобных центров — хороший инструмент борьбы с дублированием разными подразделениями одних и тех же функций. Это позволит повысить эффективность и принесет дополнительную выгоду.
Во-вторых, очень часто банки большую часть персонала, занятого в бэк-офисе, размещают в дорогостоящих офисах, расположенных в центре города. При этом работа с клиентами здесь почти отсутствует. Аналитики McKinsey утверждают, что крупные системные банки могут перенести около 35% своих бэк-офисных операций в оффшорные зоны (Китай, Индию или Филиппины, где издержки по их содержанию могут быть урезаны на 40-50%) и еще 45% — в близлежащие страны (Канада, Ирландия, где экономия может составить от 15 до 25%). Безусловно, украинские банки еще не готовы для таких масштабных переездов, да и издержки, связанные с ними, полностью перекроют любые выгоды. Впрочем, это вовсе не означает, что мировой опыт неприменим для Украины. По мнению экспертов, местные банки вполне могут отвести офисное здание, имеющее удобное для клиентов месторасположение, под фронт-офис. А сотрудников бэк-офиса разместить в офисе в менее престижном районе или даже где-нибудь за чертой города. Одним лишь таким шагом банк может сэкономить значительные суммы и добиться повышения эффективности продаж.
В-третьих, многие банки зачастую осуществляют всю свою работу исключительно собственными силами. Даже в случаях, когда какие-либо операции напрямую не связаны с банковской деятельностью, а служат лишь в качестве дополнительных. Банки забывают или вовсе не желают вспоминать об аутсорсинге. Однако аутсорсинг или частичный аутсорсинг менее стратегических направлений, начиная с развития инфраструктуры и заканчивая уборкой помещений, позволяет достичь большей экономии средств, снизить чрезмерно раздутый штат, добиться более понятных и прогнозируемых результатов и ответственности, в конце концов повысить эффективность.
Скрытые резервы
Самая сложная задача, которую, по мнению экспертов, необходимо решать банкам, — обеспечение более тесного взаимодействия фронт- и бэк-офисов. Даже в случае если они расположены в одном помещении, существует тенденция к более независимой односторонней работе. Это проявляется в скептическом отношении друг к другу и соответствующем поведении, вызванном противостоянием между «генераторами доходов и издержек». Более тесное сотрудничество позволит снизить издержки, развивать более инновационные продукты и повысить доходность. Наконец, просто улучшить климат внутри коллектива банка. Эксперты McKinsey выделяют две группы проблем в данной сфере, на устранении которых необходимо сосредоточиться банкам, и рекомендуют свои механизмы их решения.
Убыточные ошибки. Довольно большое количество ошибок, имеющих долгосрочные последствия, возникает вследствие работы с неполной или неверной информацией, поступающей непосредственно с точек продаж или от клиентов. Не единичны случаи, когда сотрудники фронт-офиса могут делать ошибки при внесении информации в программные комплексы. Либо у них просто может отсутствовать должное понимание ответственности за проделываемую работу. Такие ошибки, на основе которых могут приниматься серьезные решения, вынуждают сотрудников бэк-офиса тратить время на их исправления, выяснения истинного положения вещей и т. д., что лишь повышает операционные расходы банка.
Хотя, на первый взгляд, подобные проблемы достаточно легко решить: ключевым вопросом является изменение отношения сотрудников фронт-офиса к такого рода работе. Для приобщения служащих фронт-офиса к работе над повышением эффективности продуктов, поиска проблем и их вариантов решения банк может, к примеру, проводить регулярные ежеквартальные встречи, на которых обсуждались бы как существующие проблемы в области банковских продуктов, так и проблемы, связанные со взаимодействием фронт- и бэк-офисов. Именно персонал, задействованный во фронт-офисе, может стать генератором инноваций. При этом эксперты особо подчеркивают, что совсем не обязательно, чтобы продукт был строго инновационным. Довольно часто существующие продукты либо услуги подлежат небольшой коррекции, которая способна перевернуть представление клиента о них, придать им новый вид, заставить клиента обратить внимание на ранее неведомые ему качества. Как показывает практика, именно сотрудники, занятые во фронт-офисе, обладают возможностями нахождения таких новаций. Главное, чтобы к ним прислушивались.
Себестоимость за семью печатями. В результате индивидуального подхода к клиенту, неконтролируемых уступок для многих важных клиентов лишь немногие банки полностью осведомлены о реальной себестоимости того или иного продукта либо услуги (и таким образом об их прибыльности). Разнообразные специальные и эксклюзивные услуги клиентам ведут к росту некомпенсируемых расходов банка. То есть менее затратные с точки зрения банка клиенты субсидируют более дорогих, съедая заработанные банком доходы. Кроме того, без владения информацией относительно прибыльности клиентов и персонала, занятого продажами продуктов, банк не в состоянии принимать адекватные решения. В том числе касательно соотношения услуг и издержек по ним. В связи с этим банкам необходимо повысить способность оценивать реальную себестоимость определенных услуг, сопоставлять ее с клиентами, их сегментами и непосредственными продавцами услуг. При наличии такой информации процесс принятия решений станет более объективным, учитывающим фактическое состояние вещей. Специалисты фронт- и бэк-офисов смогут совместно сотрудничать над разработкой разнообразных продуктов и пакетов услуг, вникая в важность того, чем они занимаются, понимая суть и принципы принятия решений. Более того, даже вопросы дизайна будущих продуктов могут быть отданы на откуп дизайнерам и совместным группам специалистов фронт- и бэк-офиса. Именно сотрудники фронт-офиса, непосредственно контактирующие с клиентами и знающие на практике их предпочтения и нужды, помогут привнести в дизайн продукта новизну, позволить ему стать более привлекательным и прибыльным для банка. К тому же это даст возможность сократить как время его разработки и утверждения, так и издержки и риски, связанные с выведением его на рынок.
Безусловно, описанных выше результатов невозможно добиться в приказном порядке. Сотрудники фронт-офисов будут воспринимать такую работу как еще один вид обязанностей, способ переложить бэк-офисом свою работу на чужие плечи. Поэтому без соответствующей мотивационной и разъяснительной работы со стороны руководства банка максимум, на что пойдут сотрудники фронт-офиса, так это на формальное присутствие на совещаниях без какой-либо инициативы с их стороны. Именно поэтому банку следует поощрять инициативу, направленную на инновации.
Когда количество не переходит в качество
Мировой опыт показывает, что большинство крупных системных банков экспериментируют с частью или со всеми описанными выше стратегическими рычагами управления, достигая неплохих результатов. Впрочем, некоторые банки подходят к задаче более глобально, совершенствуя работу существеннее путем уменьшения затрат на содержание бэк-офиса, развивая фронт-офис и удовлетворяя потребности клиентов, создавая таким образом новые источники доходов. На данном этапе украинские банки ориентируются преимущественно на две проблемы: централизацию бэк-офисных функций и построение программных комплексов. Проблема соотношения фронт- и бэк-офисных функций и персонала, выполняющего их, скорее вторична. В нашем случае количество не тождественно качеству. Банк, имеющий соотношение доли фронт- и бэк-офисов как 90 : 10, совсем не гарантирует себе лидирующие позиции. В то же время банк, способный найти разумный компромисс, обеспечить эффективное технологическое сопровождение, может получить значительно большую выгоду. Такой банк сам невольно подойдет к сокращению доли бэк-офиса. Поэтому специалисты не рекомендуют форсировать события экстенсивным (количественным) путем развития. Интенсивный (качественный, технологический) — более короткий, быстрый и обеспечивающий конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе. Максимальная эффективность при минимальной централизации Одно из отделений Banca Intesa (банк недавно подписал с владельцами «Укрсоцбанка» соглашение о покупке контрольного пакета акций), имеющее в своем штате 15 человек, предоставляет полный перечень банковских услуг. При этом такое отделение, являясь классическим финансовым супермаркетом, обладает активами в 85 млн. евро. Функции «куратора» от бэк-офиса выполняет один сотрудник, который занимается несколькими такими отделениями, периодически собирая необходимую информацию, пересылая первичные документы в бэк-офис. В целом роль бэк-офиса в банке сведена к минимуму. Бэк-офис Banca Intesa включает в себя лишь три группы вопросов. Первая — стратегическое планирование, финансовая отчетность, учет (в том числе налоговый) и отчеты перед центробанком. Вторая категория — риск-менеджмент. И третья, которая скорее просто обеспечивается центром, — бизнес-поддержка продаж в виде передачи технологий, методов продаж, организация технологического процесса и т. д. Этапы и задачи реорганизации структуры банка Виктория Ткаченко, директор департамента операционного сопровождения «Индэкс-Банка»: Не менее актуально для украинских банков наличие ритейловой системы, которая позволила бы в одном программном комплексе проводить банковские операции розничного бизнеса, наиболее часто выполняемые отделениями. Система аналитики ритейла дает возможность оценивать текущее состояние продаж, оперативно принимать бизнес-решения по отдельным направлениям, продуктам вплоть до отдельных клиентов. При распределении функций необходимо учитывать, что сотрудники фронт-офиса в своей работе ориентированы не только на первичные продажи продуктов (так называемый кросс-селинг), а также на дальнейшую работу с действующими клиентами. Менеджер фронт-офиса — одно из главных звеньев, которое оперативно решает и регулирует отношения клиента с банком. В клиентоориентированной структуре такой подход виден во всем, ведь клиент — самое важное для организации. Бизнес-блок (и фронт-офис как составляющая часть) является клиентом для всех структурных подразделений банка. Их потребности и заказы исполняют все службы, конечно, при условии контроля рисков. Реорганизация работы фронт- и бэк-офисов как метод конкурентной борьбы Вопросов много — проблемы две Основная проблема — невысокий уровень технологичности украинских банков и дороговизна новых систем учета и организации банковских процессов. На сегодняшний день высокая стоимость современных операционных систем, предлагаемых зарубежными компаниями, делает их недоступными даже для средних банков. Единого рецепта решения задач по организации фронт- и бэк-офисов не существует. Я считаю, что прежде всего следует уделять внимание технологиям банковских процессов. Из прочих путей решения стоит выделить централизацию бэк-офисных функций, а также максимально полное их удаление из фронтофисных подразделений. Я считаю вполне оправданной полную централизацию бэк-офисных функций с выделением их в отдельное подразделение. По такому пути пошли многие крупные западные банки. К сожалению, этот уровень пока недостижим для отечественных финучреждений, однако, уверен, в перспективе подобная практика будет широко распространена и в Украине.
Показательные оценки
Построение или преобразование организационной структуры невозможно без выделения показателей оценки ее эффективности. По мнению отечественных экспертов, наиболее простыми и понятными критериями оценки эффективности работы как банка в целом, так и его подразделений являются операционная рентабельность (затраты на заработанную гривню) и прибыль на одного сотрудника. В отличие от количественных показателей, таких как количество привлеченных клиентов, открытых счетов и т. д. (которые, по сути, говорят лишь о динамике), рентабельность и прибыльность служат путеводными звездами именно эффективности таких шагов.
— Задача №1 при организации фронт- и бэк-офисов — функциональный подбор соответствующего персонала и его обучение, а также установление нормативов, системы мотивации, контроля за исполнением планов, выявление причин невыполнения и их устранения. Задача №2 — наличие технических возможностей для реализации первой задачи.
Геннадий Гребеник, начальник департамента информационных технологий АО «ВАБанк»:
— Если в настоящий момент территориальное управление банка выполняет функции бэк-офиса, необходимо их четко выделить для построения единого бэк-офиса в данном региональном управлении. Подобная задача не требует существенных технологических решений. Вторая задача — привести все банковские процессы к единой схеме, прописать и оптимизировать бизнес-процессы, выделить роли. На данном этапе формируется технологическая модель работы банка. Третий этап — решение задачи по переводу функций из единого бэк-офиса регионального управления в центральный бэк-офис. Для этого необходим анализ каждого бизнес-процесса, формирование требований к бумажному и электронному документообороту, требований к информационным системам, выбор систем, внедрение, изменение процессов банка.
Ярослав Гусев, старший советник управления эффективности сети дистрибуции банка «Надра»:
— В связи с приходом иностранных игроков реорганизация работы фронт- и бэк-офисов с целью укрепления конкурентных позиций для украинских банков является актуальным вопросом. Зарубежные банки не один десяток лет развивались в стабильных рыночных условиях, приобретая ценные знания и умения, начиная с технологий и заканчивая кросс-селингом, маркетингом и рекламой. Крупные отечественные банки, конечно же, имеют достаточный опыт деятельности на украинском финансовом рынке. Но в связи с его изменениями необходима и реорганизация работы банковского учреждения, которая позволит ориентироваться на клиентов, а не на продукты; оптимизировать процессы продаж; объединить группы продуктов для разных сегментов клиентов для увеличения продаж; организовать управленческие структуры для дальнейшей организации клиентоориентированных технологий.
Андрей Онистрат, управляющий киевской областной дирекции АКБ «Укрсоцбанк»:
— На сегодняшний день технологичность украинских банков оставляет желать лучшего. Поэтому необходимость реорганизации существующих систем управления и учета очевидна. Для большинства отечественных финучреждений сегодня актуальными можно считать вопросы централизации бэк-офисных функций, а также четкого разделения функций бэк- и фронт-офисов.