Новый президент «Квазар-Микро» рос вместе с компанией, исполнял различные управленческие роли и всегда сохранял приверженность либеральным моделям управления.
Максим Агеев, нынешний президент «Квазар-Микро», считает, что сейчас ситуация в его компании похожа на взлет с большой перегрузкой. Команда выдержала эту нагрузку, самое тяжелое уже позади.
«Мы называем модель своей работы «машина времени».
За два года закрепиться на более развитом, чем украинский, и высококонкурентном российском рынке им помогло не только членство в могучей семье АФК «Система», но и лидерские качества прежнего руководителя — Евгения Уткина — и его ближайшего помощника и преемника — нашего собеседника Максима Агеева. Лидер должен генерировать уверенность, никогда не поддаваться депрессии. Если он говорит, что все хорошо, ему нужно верить. Ведь лидер стоит впереди, ему больше видно. Хотя на самом деле, возможно, ничего и не видно — впереди сплошная темень.
«Появилась новая амбициозная задача»
«&»: Как вы думаете, почему именно вас назначили на пост президента компании?
М. А.: Первая большая реструктуризация компании произошла в тот момент, когда мы выделили дистрибуцию в отдельную структуру. Начали создавать филиалы по Украине, компания стремительно росла. Появилось много различных подразделений, и когда в 2000 г. я получил пост вице-президента, то уже контролировал очень большой участок работы. В компании в те времена происходили бурные события. Падали некоторые подразделения (видимо, что-то неудачно работало), и на мне всегда висела неофициальная функция «чистильщика».
Одно время даже жаловался, что я не санитар леса, ведь все прочие люди занимаются чем-то одним. И получил ответ, мол, этим тоже надо кому-то заниматься.
Президентом меня назначил совет директоров. Во многом на решение повлияло мнение Евгения Уткина. По большому счету я не знаю, что склонило его в пользу моей кандидатуры. Моя версия — это признание того результата, которого мы достигли в Москве. Ведь тогда у нас появилась новая амбициозная задача, и мы отправились ее выполнять. Часть топ-менеджмента буквально жила в самолете. Думаю, что на сегодняшний момент я лучше многих наших менеджеров контролирую ситуацию одновременно в двух странах. Это результат того, что я два года провел в самолетах. И проведу, наверное, еще столько же.
«&»: В Киеве вы оставили уютный офис, а в Москве отстраивали все с нуля. Как вам такой «челлендж»?
М. А.: Московский старт был очень тяжелым как на психологическом, так и на физическом уровнях. Выходишь в 9.40 из аэропорта в Шереметьево, холодно, снег, а у тебя нет вообще ничего, даже машины. Я нанимал ржавые «Жигули» с водителем. Это и был мой офис. Не было даже связи, и первые документы я готовил в машине, на ноутбуке. Это был тяжелый период вхождения. Но когда ты сжег все мосты за собой, остается только один выход — победить. Да, здесь ты привык к хорошему офису, стабильности, известности, всеобщей любви, размеренному образу жизни. А там неожиданно выясняется, что ты некий «гастарбайтер», и снобистская Москва смотрит с брезгливым интересом — «что за шабашники приехали плитку класть» и грозятся, что сейчас всем покажут, как надо работать.
Когда в нашей первой комнате в 10 квадратных метров впервые подключили связь, я воткнул провод в ноутбук и попал в свою информационную систему, то это было необыкновенное счастье. Хлынула почта, и я почувствовал себя, как дома. Я мог общаться, писать, получать отчеты, и эта комнатушка показалась уже прекрасной. Позже появился офис, и мы стали набирать людей. Тяжело это делать в чужой стране, где твою компанию не знают и твой рейтинг равен нулю. Нельзя предложить «счастье попасть в такую компанию», потому что для москвича это не ценность. Тогда и москвичи не хотели у нас работать, и киевляне отторгали москвичей. Конкуренты, мощнейшие российские компании, грозились растереть нас двумя пальцами. Приходилось со всем справляться и вбивать людям в голову, что, пока не появится здоровый снобизм, мы не выиграем.
Это был колоссальный стресс — ничего не работает, нет ни одной методики, ни один бизнес-процесс не налажен, никто ничего не понимает, информацию получить невозможно, принтер не подключен, над головой грохочет дрель, квартиру сотруднику не сняли, и он вынужден ночевать у меня. В такой ситуации выживают люди только с очень устойчивой психикой. У меня высокий уровень стрессоустойчивости, я хорошо выдерживаю напряжение. Но этим могут похвастаться не все, поэтому новым сотрудникам я честно говорил, что не могу обещать стабильность и рабочее место в хорошем офисе. Потому что все надо построить, сделать своими руками. Нужно было выполнять бизнес-план, и никого не интересовало отсутствие у тебя офиса или автомобиля. Мы проводили телеконференции, гнали, всех загоняли, как лошадей. Но выдержали.
«&»: Как в этой ситуации вел себя Евгений Уткин, на то время президент компании?
М. А.: Евгений был там же, в Москве. Мне импонирует его внутренний драйв, он готов показывать личный пример и идти на баррикады. И если бы он бросал всех в бой, а сам сидел в Киеве, думаю, ничего бы не получилось. Он втравил всех одновременно. И ни у кого не получалось ворчать — мол, господа начальники валяются на диване, а ты, как собака, вкалываешь. Потому что начальник сидел до 12 ночи и работал вместе со всеми. Когда руководство демонстрирует решительность на личном примере — это сильная мотивация и огромный драйв. Однажды мне даже пришла в голову мысль, что при любом раскладе, при любом результате этот проект будет уникальным на постсоветской территории, это — взрывной кейс.
Существует очень мало людей, особенно после 40, с приличным состоянием, успешных, которые готовы к таким радикальным переменам, как Евгений Уткин.
«Я люблю изменения как таковые»
«&»: И вам не страшно было сменить на президентском посту человека, чья харизма стала практически олицетворением компании?
М. А.: Не знаю, чего здесь можно бояться. Свою компанию я знаю очень хорошо. Под моим управлением и раньше находился гигантский блок вопросов, теперь просто добавились новые. Здесь нет ничего страшного, и нет смысла в противопоставлении моих качеств лидерской харизме Евгения Уткина. Важен правильный плацдарм и возможность для компании правильно развиваться.
В нашем случае бизнес поднялся на другой уровень. И дело не только в личностях. Ведь компания — это гигантский механизм, коллектив людей. И этот локомотив идет, он давно разогнан, а ты практически работаешь при нем машинистом. Хотя дело не только в машинисте, а в паровозе. Машинист, конечно, должен быть опытным. Но я в этой роли не испытываю страх. Потому что весь механизм паровоза проверил и наладил своими руками — если не каждую гайку, то уж точно каждый узел.
Я люблю изменения как таковые. Это касается смены одежды, сорта пива, места отдыха, автора или даже расположения мебели в доме. А изменения в компании придают ей новую динамику развития, поскольку они выявляют скрытые напряжения, обнажают противоречия, заставляют активнее работать, принимать нестандартные решения. Для нашей команды изменения всегда были и новым вызовом, и одновременно новым шансом. И ты тянешь людей за собой, и твоя команда тоже тебя ведет. Конечно, всегда есть желание приукрасить ситуацию, показать себя героем и молодцом, который не боится без мамы ходить по улице. Но я не испытываю страх в подобных ситуациях. Можно бояться СПИДа, войны. А ответственности бояться не надо. Надо делать нормальный бизнес и отвечать за него.
«&»: Как вы определите свою персональную миссию как президента?
М. А.: Моя миссия — развитие. Я согласен с тем, что президент компании 30% своего времени должен уделять акционерам, 30% — ключевым рынкам и заказчикам и 30% — персоналу. Но самое главное — развитие. Ты должен постоянно давить на рычаг в своем паровозе. Тогда бизнес хороший, красивый и правильный — не корявый, не черный и не дутый. Тебя можно обвинить в том, что ты плохой HR-менеджер, что ты не понимаешь акционеров, и они тебя не любят, но никто не сможет упрекнуть тебя в том, что у тебя плохой бизнес. Для современного бизнесмена самая большая ценность — это хорошая компания, отлаженная, сильная, мотивированная и успешная. Если это есть, остальное можно решить в рабочем порядке. Если этого нет, остается только заискивание с персоналом, когда любовь к себе ты покупаешь.
«&»: Но роль лидера все равно остается основополагающей?
М. А.: Конечно, здесь все дело в мотивации. Свою мотивацию ты неизбежно транслируешь вниз, и в конечном счете с тобой оказываются те, кто ее разделяет. Таким образом, сверху вниз строится пирамида. Недавно я думал, сколько будет продолжаться это безобразие? Но что я умею делать в жизни? Управлять бизнесом. Я прекрасно знаю эту компанию, стал ее частью. Это моя форма самореализации в жизни, как если бы я был писателем или художником, или хорошим столяром. А, кроме того, все, кто к нам приходит, хотят работать с лидером. Сейчас мы идем вперед и наращиваем обороты, и это отражается не только на зарплатах. И это не менее важно для сотрудников, чем деньги.
Когда мы работали только в Украине, я требовал, чтобы наши менеджеры были предельно честолюбивы на рынке. Они должны действительно знать, что работают в лучшей компании, что любая дверь должна «открываться ногой», потому что идет их компания. А если начинаешь сомневаться — надо устранить сомнение, либо уходить из компании. Это определяет корпоративную культуру.
Кроме того, существует системообразующий узел компании, ее ядро. Есть в компании люди — истинные носители корпоративной культуры и знаний. Они очень важны компании; я интересуюсь их делами, слежу за тем, как они развиваются, что у них происходит.
Я стараюсь, чтобы такие люди никогда не ушли. Мне важно, чтобы была спаянная команда. Ведь если у тебя есть это ядро, и десять раз удалось достигнуть с ним успеха, очень высока вероятность того, что это повторится еще десять раз.
«Я не большой проводник дисциплины в компании»
«&»: Какие новые черты в модель управления компанией принесла смена президента?
М. А.: Компания для меня — своеобразная нервная система. Это похоже на чувство автомобиля: когда ведешь его, он становится частью тебя. Компания — часть меня, и я — часть компании, вот такой симбиоз.
С Евгением Уткиным мы, по-моему, во многом похожи, но я, пожалуй, не такой харизматик. Его харизма и лидерство связаны с решительностью и способностью всех тянуть за собой. Строить мост, держать опору, пока все идут, — вот это его стиль. Моя модель управления — через сотрудничество. Есть три формы отношений — ты выше, ты ниже или ты равный. Я стараюсь выстраивать модели через знак равенства, потому что считаю это наиболее перспективным подходом. Хотя и не самым легким, ведь в автократии есть своя прелесть — не нужно никому объяснять, что ты делаешь.
Но тупую автократию я не люблю, к примеру армию. Я могу логически понять, зачем одеваться за 45 секунд во время подъема — враг у ворот, и надо спешить. Но зачем раздеваться за 45 секунд во время отбоя, я так и не понял до сих пор. Такая дисциплина выглядит странно. Мне гораздо ближе обычный здравый смысл.
К сожалению для себя, не могу сказать, что я большой проводник дисциплины в компании. Каждый человек допускает ошибки, и важно, если он это признает. Ведь никто точно не знает, какое решение правильнее всего. И потому я не очень люблю стратегические сессии, на которых много говорится о будущих планах, сценариях развития. Будущего никто не знает. У разных людей разные взгляды. Поэтому, если мы договорились о направлении, в котором движемся, и начинаются сбои, значит, необходимо корректировать движение, анализировать ошибки — здесь нет вины конкретного человека. А если человек склонен прятать ошибки, наверняка он работает в своих личных интересах, и наверняка он не подходит для командной игры. Значит, к нему нельзя поворачиваться спиной. Потому я работаю с теми, к кому спиной повернуться могу.
«&»: Этот подход не приводит к беспорядку внутри компании?
М. А.: Нет, управленческая структура у нас, безусловно, в порядке. Только она не жестко формализована. Чем хорошо работать в компании в отличие, например, от госструктур — мы можем быстрее изменяться. Скажем, когда мне показывают служебную инструкцию, а на самом деле все идет не так, как там написано, но реально работает, значит, надо инструкцию изменить. Предположим, мы ходили по левой стороне улицы, потому что так было нужно на тот момент, и записали это в инструкции. А потом ситуация изменилась так, что надо срочно переходить на правую сторону. Так лучше перейти, чем по-прежнему упорно шагать по левой стороне и размахивать инструкцией.
Моя модель основана на том, что по натуре я интуитивист. И больше реагирую на вещи неколичественного характера. Мне кажется, что я умею слушать, говорить и убеждать, ведь любому руководителю часто приходится искать компромиссы. То есть когда пять менеджеров высказывают пять разных мнений и нужно принять окончательное решение, я стараюсь учесть все здравые идеи. Но именно здравые. Стараюсь жить по принципу «худой мир лучше хорошей войны». И при этом обязательно принимаю во внимание личностные особенности каждого человека. Соответственно, сталкиваются разные позиции. А иногда я сам инициирую важнейшие дискуссии в компании. Кстати, именно дискуссия дает мне возможность выбрать оптимальное решение.
К тому же я всегда старался строить систему поощрений, а не наказаний. Когда-то я ощущал это интуитивно. Позже мы работали со многими международными консультантами, и они советовали не наказывать людей, а поощрять. Система наказаний, то есть штрафы, у нас существует, но очень редко применяется. И в большинстве случаев, я считаю, достаточно хорошего серьезного «разбора полетов». А в некоторых случаях — публичного.
Большие требования я предъявляю к топ-менеджерам, ведь у них специфическая работа. Все видят, что они много получают, ездят на дорогих машинах. Но мало кто замечает, что на них возможен колоссальный груз ответственности, люди выдерживают огромные нагрузки. И я считаю, коль скоро ты попал на эту должность, получаешь такую зарплату и громадные полномочия, то должен всегда соответствовать. Для менеджера не существует понятия «рабочий день» или «отпуск». Не нравится — уходи, придет тот, кто будет тянуть эту нагрузку и держать марку. Поэтому мои требования к менеджерам всегда очень высоки, я склонен спрашивать за все. И когда менеджер говорит: «Это не я, а сотрудник, который у меня работает» — таких ответов я не принимаю.
«&»: За два года ваша компания серьезно изменилась. Можно сказать, что теперь она обладает особенными возможностями?
М. А.: Сейчас наша команда стала обладателем многих уникальных компетенций, которые наработала и в Украине, и в России, и на других географических рынках. Это стало одним из наших важнейших активов. Сегодня мы предлагаем то, что в Украине большинство конкурентов пока предложить не могут. Мы называем эту модель «машиной времени». Суть ее заключается в том, чтобы работать на более развитых рынках и потом переносить опыт и компетенции в другие страны. И я точно знаю, что этот наш опыт востребован в данный момент в Украине, России, Казахстане, других странах СНГ и Восточной Европы.
«Приходилось со всем справляться и вбивать людям в голову, что, пока не появится здоровый снобизм, мы не выиграем».
С управленческой точки зрения это один из механизмов изменения динамики рынка. Можно пытаться изменять ее, перебрасывая штаб-квартиру в другую страну. Но, мне кажется, что реально работает именно наша модель — это подтверждают наши результаты. Мы входим в список лучших компаний и Украины, и России. В прошлом году почти в полтора раза увеличили оборот компании, а по консалтингу — важнейшему для нас направлению — показали рост почти в семь раз.
Был период, когда все основные менеджеры уехали в Москву, и я просил киевлян просто удержать ситуацию. Это было непросто для команды, отвечающей за украинский рынок, особенно в первой половине 2005 г. Но сейчас, по итогам первого квартала, наш рост в Украине составил 80%. При этом изменилось само качество бизнеса. Мы научились решать не проблемы, а поставленные задачи, и сегодня можем выполнить абсолютно любой IТ-проект. Этим мы принципиально отличаемся от большинства украинских компаний. Умопомрачительное состояние — делаешь то, что любишь, что умеешь лучше всего и чувствуешь поддержку коллектива.
Менеджер — «чистильщик» — президент Максим Агеев, президент компании «Квазар-Микро». Родился 8 августа 1968 года. В 1993 г. окончил Киевский политехнический институт, приборостроительный факультет. 1993-1998 гг. — менеджер департамента компьютерных систем «Квазар-Микро», 1998-2000 гг. — директор департамента компьютерных систем, 2000-2002 гг. — вице-президент «Квазар-Микро», курировал вопросы производства, розничных и контрактных продаж, работу сервис-центра, управления региональными представительствами, 2002-2006 гг. — вице-президент «Квазар-Микро» по системной интеграции. С февраля 2006 г. — президент компании «Квазар-Микро». Увлечения: музыка, современная литература. Женат, имеет дочь. Корпорация «Квазар-Микро» — международная IТ-компания, основана в 1990 г. в Киеве. В 2004 г. ее контрольный пакет приобретен дочерней структурой российской АФК «Система», штаб-квартира перенесена в Москву. В настоящее время компания входит в концерн Sitronics, руководит которым Евгений Уткин, оставшийся совладельцем «Квазар-Микро» и недавно назначенный председателем совета директоров этой компании. Основные направления деятельности: управленческий консалтинг, программная интеграция, создание IT-инфраструктуры, телекоммуникационная интеграция, IT-аутсорсинг, разработка программного обеспечения, обучение и сертификация специалистов, производство компьютерной техники, IT-дистрибуция. Компания работает в 18 странах. Штат — около 1500 чел. Оборот в 2005 г. — $480 млн.