Даже если инвестор решил сменить формат почти построенной гостиницы, девелопер может найти варианты сохранения приемлемых параметров окупаемости проекта.
Острых углов в гостиничном девелопменте больше, чем в любом другом, исходя даже из количества участников проекта (которое может варьироваться): 1-2 западных инвестора, команда местных инвесторов, девелопер, 1-2 кредитора, архитектор проекта, консультанты, отельный оператор. Соинвестор отказывается договариваться без решения о том, кто будет кредитовать проект. Кредитор не готов подписывать договор без информации о соинвесторах и строителях. Отельный оператор не соглашается участвовать в проекте, не зная архитектора, строителя и кредитора. Задача девелопера — управлять всей этой разношерстной командой для достижения взаимовыгодного компромисса. Гостиничный девелопмент осложняется еще и тем, что, помимо объекта недвижимости, создается предприятие гостиничного бизнеса.
История развития гостиничного комплекса Pragelato Village Resort & Spa в городке Праджелато (Италия), где проходили соревнования Зимней олимпиады-2006, достаточно неординарная, тем не менее поучительная. О ней «&» рассказал Иван Лунь, который участвовал в управлении проектом, начиная с разработки концепции и бизнес-плана, поиска инвесторов, на протяжении всего периода строительства и заканчивая моментом запуска курортного комплекса.
Как не стоит разрабатывать стратегию
Подготовительные этапы девелопмента (до начала строительства) требуют не столько вложений капитальных, сколько интеллектуальных. Затраты на разработку стратегии, проектирование, планирование могут «весить» не более 5% от общей стоимости гостиничного проекта. И хотя качественно разработанный проект может увеличить затраты на планирование, потраченные на этом этапе деньги помогут сэкономить средства по ходу строительства, где капитальные вложения несоизмеримо возрастают.
И. Л.: Прежде чем приступить собственно к реализации проекта Pragelato Village Resort, команда девелоперской компании RecreAction на протяжении двух лет изучала спрос на гостиничные услуги в предполагаемых местах строительства, нюансы местного финансового и налогового законодательства, особенности итальянской ментальности.
Мы не хотели повторять ошибку некоторых французских и испанских курортов, огромные отели которых в несезон выглядят как каменные монстры в пустыне. Такой тип архитектуры, по нашему мнению, слабо соответствует горному ландшафту. Поэтому, по нашей задумке, гостиничный комплекс должен был состоять из небольших коттеджей, похожих на дома местных жителей.
Иван Лунь: «Обычно при смене формата проекты «замерзают».
На начальных этапах, располагая бюджетом инвестора в 40 млн. евро, мы планировали построить классический трехзвездочный Dorfhotel под управлением гостиничного оператора TUI. Однако когда все договоренности были достигнуты, проекты утверждены и строительство запущено, инвесторы захотели повысить звездность отеля сначала до четырех звезд, а потом — до пяти. К счастью, архитектурный проект не требовал кардинальных изменений, поскольку отвечал итальянским требованиям высокой звездной категории. Иначе реализация планов инвесторов оказалась бы под большим вопросом. В нашем случае повысить категорию отеля можно было исключительно за счет закупки более дорогой мебели, улучшения сервиса и привлечения другой команды менеджеров. После официального утверждения решения акционеров контракт с TUI как с оператором гостиничной концепции Dorfhotel сервисной категории три звезды был расторгнут.
«&»: Но ведь привлечь гостиничного оператора на этапе уже начавшегося строительства практически невозможно. Как решился вопрос управления?
И. Л.: Искать сетевого пятизвездочного оператора было, безусловно, поздно. Международные гостиничные сети очень часто диктуют инвестору свои требования к размеру комнат, наполнению интерьеров и другим спецификациям. Поэтому привлечением отельного оператора нужно заниматься тогда, когда проект гостиницы еще на бумаге. У нас же уже стоял практически достроенный коттеджный поселок. Тогда мы решили пригласить управлять гостиницей генерального менеджера, который раньше работал в отеле Forte Village в Сардинии (по нашим данным, это один из самых прибыльных резорт-отелей в мире). Индивидуальные гостиничные операторы или независимые управленческие компании, как правило, берут в управление тот объект, который предоставляется инвестором.
Наш случай нельзя назвать ординарным, потому что такие проекты, как правило, планируются все же заранее и очень тщательно, а не изменяют свою стратегию в последний момент. В большинстве случаев вследствие таких легкомысленных поступков проекты «замерзают» и откладываются.
Как уложиться в бюджет
В практике девелоперов заявленные и согласованные сроки проведения строительных работ выполняются редко. Даже задержка в несколько месяцев не считается существенной по гостиничным меркам. Данный факт иллюстрирует и пример Киева, где обещанным срокам открытия гостиниц едва ли можно верить. Причем это не особенность только украинских строителей: задержками сроков сдачи объектов грешат и на Западе.
Инвестор как наиболее заинтересованный в приближении момента открытия гостиницы должен обеспечить быстрое и бесперебойное финансирование проекта сразу после начала его реализации. И при этом быть готовым к тому, что бюджет проекта может выйти за первоначальные плановые рамки. Чаще всего — из-за повышающейся стоимости строительных работ. Иногда — по недальновидности самого инвестора.
И. Л.: В случае с нашим курортным комплексом в Pragelato отсрочка открытия была смерти подобна. Деревня, в которой мы начали строительство, находилась всего в 100 метрах от беговой лыжной трассы зимней Олимпиады Torino 2006. Запуск гостиницы в преддверии Олимпиады означал для инвесторов не только высокий старт, моментальную 100-процентную загрузку и быстрый возврат части инвестиций. Они видели в этом еще и имиджевую составляющую.
На строительство было отведено ровно 20 месяцев. Учитывая все сложности, которые предстояло преодолеть, это не так много. Несколько раз строительство было парализовано погодными сюрпризами. Одна из строительных компаний катастрофически отставала от графика, а частичные изменения в проекте только усугубили ситуацию. После этого стало ясно, что стремление успеть к намеченной дате будет стоить еще и немалых сверхурочных затрат: за срочность необходимо было доплачивать строителям.
Учитывая, что строительство съедает львиную долю инвестиций в проект (60-65%), незначительное относительное удорожание данного этапа может обернуться солидными цифрами в абсолютном выражении. На этапе реализации нашего гостиничного проекта его бюджет вырос с 40 до 75 млн. евро. Если бы от инвестора с самого начала поступил заказ на развитие пятизвездочного гостиничного комплекса, инвестиции не вышли бы за пределы 68-70 млн. евро. Избежать гибели проекта удалось только благодаря глубокому карману инвесторов и их твердому желанию успеть с открытием к началу Олимпийских игр.
Как быстро окупить гостиничный проект
Длительный срок возврата инвестиций — едва ли не самый страшный приговор гостиничной недвижимости, определяющий холодное отношение к ней многих инвесторов. «Отбить» вложенные в гостиницу деньги можно не менее чем за 7-8 лет, в то время как некоторые другие отрасли позволяют заработать эту же сумму намного быстрее. Причина медленного оборота денег — в высоких затратах на строительство и в растянутом во времени процессе продажи гостиницы туристам. В этом смысле самой привлекательной выглядит жилая недвижимость, которая окупает себя еще задолго до окончания строительства. Некоторые гостиничные комплексы используют этот счастливый опыт в своей практике.
И. Л.: Мы рассчитываем значительно ускорить возврат денег инвестору за счет того, что скомбинировали гостиничный комплекс с квартирами. Из 205 апартаментов мы выделили 100 для свободной продажи. Из них половина по соглашению между покупателем апартаментов и гостиницей должны будут вернуться в ротацию отеля. То есть покупатели 50 апартаментов тут же предоставляют их гостиничному оператору в оборот, оставляя за собой право жить в них ровно столько, сколько предусмотрено контрактом. У остальных 50 апартаментов абсолютно независимые частные владельцы.
Продажа апартаментов — инструмент, предназначенный исключительно для ускорения возврата инвестиций. Но в то же время он может негативно повлиять на прибыльность гостиничной зоны, площадь которой мы урезаем. Поэтому, рассчитывая на комбинацию гостиницы и жилья, необходимо сразу позаботиться о приобретении большего участка земли.
Самое лучшее время для продажи недвижимости (как и в жилищном строительстве) — до начала или по ходу строительных работ. В таком случае инвестор сможет получить значительные дополнительные денежные вливания и за их счет продолжать финансировать строительство гостиничного комплекса. В проекте Pragelato продажа апартаментов была начата, но потом на время приостановлена в связи с пересмотром инвестором стратегии курорта. Было принято решение придержать апартаменты до тех пор, когда потенциальные покупатели сложат свое мнение о курорте как о высококлассном. В результате цена продажи апартаментов может вырасти с 5 тыс. евро за 1 кв. м, как предполагалось раньше, до 9 тыс. евро за 1 кв. м (средняя площадь апартаментов равна 105 кв. м). Надо сказать, что наши потенциальные покупатели готовы платить такие деньги за квартиру в горах, зная, что им будет гарантирована безопасность и обеспечен сервис.
«&»: Как изменение стратегии повлияло на показатели доходности и сроки окупаемости проекта?
И. Л.: Прогнозные цифры инвесторами не раскрываются. Во многом окупаемость проекта зависит от того, по какой цене и насколько быстро будет продана недвижимость. Другая составляющая прибыльности гостиничного комплекса — доход от управления собственно гостиницей за вычетом ее остаточной стоимости. В связи с изменением очень многих цифр эти показатели еще также не до конца подсчитаны инвесторами и оператором. Например, в связи с переходом на более высокую категорию возросла цена номера, подорожала еда в ресторане. При первоначальном инвестиционном бюджете в 40 млн. евро мы планировали заработать 100 млн. евро — 52 млн. от продажи апартаментов и остальное как выражение рыночной/остаточной стоимости комплекса, то есть вернуть инвестиции и получить дополнительные 60 млн. евро прибыли. Доходность составила бы 250%. На вложенные 75 млн. евро доходность предполагается на еще более высоком уровне за счет значительного повышения стоимости квадратного метра продаваемых апартаментов теперь уже не в трех-, а в пятизвездочном курортном комплексе.
Три правила девелопера в Украине Правило №1. Никому не говорить о том, что собираетесь строить гостиницу. В Украине есть примеры гостиничных проектов, которые не состоялись именно по причине «несдержанности» девелопера. Так, в Карпатах планировали строительство туристической деревни. Но как только эта информация попала в руки к конкурентам и органам, отвечающим за выделение земельных участков, цена земли моментально взлетела. Проект погиб еще задолго до того, как был разработан генплан селения. Правило №2. Ориентироваться в специфике управления проектами, знать операторов, их структурирование по нишам, методы управления рисками, анализировать состав расходов, знать конъюнктуру рынка кредитов, рейтинг риска страны и т. д. Компетентный девелопер уменьшает риски — и свои, и партнеров. Правило №3. Верить, но проверять. В ходе проектирования гостиницы Radisson SAS в Киеве компания «Дубль W» поменяла четыре архитектора. Первый из них утверждал, что площадь гостиницы не позволит выкроить больше чем 96 номеров. Следующий насчитал 160 номеров. Но проект не утверждался до тех пор, пока не получилась цифра, которая устраивала девелопера с точки зрения потенциальной прибыльности, — 248 номеров. Источник: составлено «&» по результатам опроса девелоперов.