Возникающие в компании риски эксперты рекомендуют отдать под контроль аналитической службе. Они сформируют отчетность по рискам и проконтролируют выполнение ответных действий.
Негативные факторы, угрожающие выполнению планов компании, настолько многочисленны и разнообразны, что для эффективного управления ими эксперты рекомендуют создать отдельный департамент — аналитическую службу (такая служба будет аналогом группы контроллинга в западных фирмах). В первую очередь создание подобной службы целесообразно для организаций, деятельность которых построена по проектному принципу. «Управление проектами и контроль за ходом их реализации невозможен без создания аналитической службы, — считает Анна Старинская, директор компании «Технологии Управления Спайдер Украина». — Обойтись без нее можно только в том случае, когда основные бизнес-процессы уже отработаны, а сам проект небольшой по объемам и длительности. Если же проект значим для компании, суммы вложенного капитала достаточно крупные, то даже при формализации всех процессов без постоянной системы контроля не обойтись. Когда организация собирается реализовывать новый вид проекта, например, выводить новые продукты или выходить на неизведанные рынки, данная служба также жизненно необходима». Поэтому, несмотря на то, что технология работы аналитической службы рассматривается на примере украинской строительной фирмы, получившей заказ на строительство офиса, аналогичный подход эксперты компании «Технологии Управления Спайдер Украина» рекомендуют применять предприятиям, реализующим проекты и в других сферах.
Репортинг рисков
Алгоритм работы аналитической службы над реализацией конкретного проекта можно выразить несколькими словами: планирование, распределение заданий, контроль. Более того, на практике компания редко выполняет только один проект. А совместимость всех ее проектов — необходимое условие их успешной реализации. Так как ресурсы для выполнения проектов пересекаются, то согласовать использование этих ресурсов — еще одна задача аналитической службы. Конечно, аналитики не определяют, какие, к примеру, материалы нужно заказать, но согласование графиков поставок, контроль соблюдения графиков — их функция.
Перед началом проекта аналитическая служба составляет план — график работ на основе информации, предоставленной всеми подразделениями. При планировании используется метод набегающей волны: на первый год — подробное планирование, на последующие периоды — менее детальное. И по ходу реализации указанного плана в него вносятся изменения и корректировки. Технологические процессы аналитслужба прописывает вместе с проектировщиками, подрядчиками или внутренними специалистами в зависимости от того, кто назначен исполнителем согласно бизнес-процессов. Финансовая служба и сметно-договорной отдел подают ей свою часть информации. А аналитслужба, осуществляя централизованное планирование, строит компьютерную модель реализации проекта на весь период, определяя последовательность работ.
Следующий шаг аналитслужбы — выдача задания каждому подразделению, например, материально-технический отдел отвечает за поставки материала, финансовый — за своевременную оплату этих поставок согласно заключенным договорам. Таким образом определяются ответственные за конкретную задачу и сроки на ее выполнение.
Дальнейшая функция аналитслужбы — контроль выполнения вышеописанных заданий. Если при осуществлении работ происходят отклонения от плана, служба выявляет их причину и при необходимости вносит изменения в график работ. Получив информацию о возникших проблемах, аналитики проверяют ее достоверность через структуру внутренних сотрудников. В случае если информация подтверждается, она входит в отчет по управлению рисками, который предоставляется всем заинтересованным лицам на периодической основе: ежедневно, еженедельно, по итогам месяца в зависимости от различных факторов. «Периодичность отчетности зависит от длительности проекта, — объясняет Анна Старинская. — Проекты, рассчитанные на непродолжительный период, скажем, четыре месяца или меньше, нуждаются в подаче отчетности по рискам минимум два раза в неделю, если не каждый день. Есть проекты, в которых собирается ежедневная отчетность. Например, в рассматриваемом проекте по строительству офиса на этапе пусконаладочных работ информация собиралась два раза в день». Нерешенные вопросы, допустим, отставания от графика, отсутствие требуемой документации, задержки с принятием решения вместе с предложенными ответными действиями входят в отчет о статусе проектов. На основе разработанных ответных действий формируется задание на следующий учетный период.
В аналитических отчетах также отображается изменение точки окупаемости по каждому проекту. «Для прогнозирования кассовых разрывов мы применяем отчеты по денежным потокам проекта. Благодаря построению графика финансирования видны моменты поступления средств. Но когда возникает та или иная проблема, например, начинаем опаздывать по графику или произошел риск перерасхода материалов, то себестоимость растет и объемы финансирования не перекрывают наши потребности в деньгах. В результате возникает кассовый разрыв. Такие разрывы необходимо прогнозировать, чтобы понять, как их закрывать», — подчеркивает Анна Старинская. Кассовые разрывы могут регулярно появляться и исчезать по мере реализации проекта. Поэтому точка окупаемости рассчитывается с той же периодичностью, что и отчетность по рискам.
От каждого — по возможностям
Разработка организационной структуры проекта и описание бизнес-процессов, необходимых для его реализации, позволяют определить менеджеров, принимающих решения на каждом уровне организации. Именно согласно построенной иерархии и формирует отчеты аналитическая служба — отдельно для руководителя проекта, его куратора, генерального директора и заказчика (если заказчик внешний, как в рассматриваемом строительном проекте). Подобный подход позволяет не только снизить нагрузку на топ-менеджеров, но и ускоряет время реагирования на проблему.
«Самый подробный отчет — для руководителя проекта, осуществляющего операционное управление проектом, — делится нюансами А. Старинская. — Так, в отчете для руководителя проекта «Строительство офиса» внесено восемь позиций, которые дают ему подробный план — кто, когда, что должен сделать, сроки исполнения и стоимость работ. Причем руководитель получает не просто перечень проблем, но и варианты их решений. Эти решения готовят лица, отвечающие за реализацию проекта на этапе, на котором возникли проблемы. Аналитическая служба в свою очередь рассматривает данные варианты решений, вносит их в модель проекта, оценивает их логичность, возможности, содержательность. Однако окончательное решение об их применении принимает не она, а руководитель проекта.
Отчет для куратора упомянутого проекта содержит четыре позиции: этап проекта, уровень рентабельности, соблюдение сроков исполнения и необходимоть вынесения вопроса на координационный совет. То есть он сталкивается с решением проблем только своего уровня, например, с изменением заказчиком системы финансирования.
Генеральный директор компании, осуществляющей строительство офиса, как правило, не рассматривает отчет по каждому отдельному проекту вообще — только доклад по всему портфелю реализуемых программ, где записано состояние каждой из них. Его, как и заказчика, интересует только общий показатель — будет ли готов проект на запланированную дату. Впрочем, бывают исключения. Информация, запрашиваемая гендиректором, может сильно отличаться от проекта к проекту. Не исключены случаи, когда он захочет увидеть и денежные потоки, и отклонения от графика (плана), и другие параметры реализации проекта».
Иногда возникают проблемы, требующие обсуждения и присутствия всех ответственных лиц. Поэтому генеральный директор, куратор и руководитель проекта собираются на координационный совет — обычно не реже чем раз в две недели. Однако если количество проблемных вопросов превысило критический уровень, то аналитическая служба может инициировать внеплановое заседание совета.
Каждому — по способностям
Для того чтобы все риски находили отражение в отчетах аналитической службы, предусмотрена многоступенчатая система контроля хода выполнения работ. В рассматриваемой строительной компании существует технический надзор, отвечающий за надлежащее качество производства и степень достижения конечной цели. В других компаниях практикуется внедрение должности так называемого сайт-менеджера, который проверяет ход работ и подпись которого необходима, чтобы работы считались выполненными. Такой мониторинг на всех уровнях практически гарантирует, что незапланированных убытков из-за не вовремя доложенной проблемы и отсутствия реагирования не возникнет. А чтобы специалисты каждого уровня — как контролирующие, так и исполняющие — четко следовали разработанным положениям, закреплена экономическая ответственность каждого сотрудника. Для этого разрабатывается система мотивации, которая фиксируется в отдельном документе, регулирующем взаимодействие с персоналом — «Положении о мотивации».
«Четко сформулировав бизнес-процессы, нужно стимулировать своевременное их выполнение ответственным лицом, — разъясняет А. Старинская. — Таким образом, мотивационный механизм и стимулы направлены на каждого работника. Система мотивации — один из самых важных моментов, потому что на практике это единственный инструмент, чтобы предложенная система заработала сразу, а не постепенно. Можно даже сказать, что он ключевой в управлении рисками. «Положение о мотивации» — достаточно объемный документ. В нем описаны все типы проектов, проводимых организацией, определяя тем самым команды специалистов, которых необходимо мотивировать. Следующим пунктом идут критерии оценки работы по каждому отдельному проекту и каждому ответственному. Далее собственно сам механизм мотивации, то есть, за что специалист будет премирован, в каком объеме (к примеру, в виде процента от заработной платы), размеры фонда мотивации и причины, которые могут повлиять на его изменения в будущем. Также в положении предусмотрены и штрафные санкции, и лишение бонусов в случае, если о проблеме не доложено вовремя».
Незаменимые, но взаимозаменяемые
Работа аналитической службы — самая сложная в компании. Таких аналитиков или контролеров в мировой практике часто называют «корпоративными полицейскими». «Аналитическая служба через полгода после своего создания достигает существенной власти в компании, так как у нее есть информация по всем проектам, — рассказывает Анна Старинская. — Поэтому важно, чтобы служба не была частью какого-либо департамента, а существовала совершенно обособленно. И напрямую подчинялась генеральному директору, являясь для первого лица информационно-аналитическим центром».
Ведение проекта предусматривает выполнение огромного объема работ. Чтобы облегчить этот процесс, планирование должно основываться на внутренних корпоративных нормах и стандартах исполнения бизнес-процессов. Описываемые стандарты можно четко прописать, потому что на практике большинство проектов компании однотипны. И если аналитик ведет определенный тип проекта, это сокращает его временные затраты и позволяет вести несколько проектов. Например, в рассматриваемом проекте, получив заказ на строительство офиса, компания начинает поиск подходящей площадки для строительства. Хотя порядок сбора информации о возможных площадках — не что иное, как типовой фрагмент любого другого проекта. То есть могут быть разные объемы работ, поменяться последовательность исполнения этапов, но работы и ресурсы меняться не могут.
Количество специалистов в аналитслужбе обычно зависит от количества проектов, которые ведет организация. Как правило, она состоит из 3-4 человек, а один аналитик может вести до семи проектов одновременно. При этом очень важно, чтобы все аналитики имели высокую квалификацию и были способны взаимозаменять друг друга (даже несмотря на то, что когда аналитик курирует определенный проект, другие специалисты службы не в курсе происходящего в нем). Если нет такой взаимозаменяемости, то компания в случае ухода одного из аналитиков сразу же сама окажется в зоне риска.
Конечно, существует проблема — где брать таких специалистов? Аналитиками могут стать экономисты, владеющие предметной областью и работающие в этой компании. Они знают технологические процессы, организационную структуру. «На практике в аналитической службе работают не только экономисты. Встречались аналитики, которые по образованию были инженерами и даже психологами. Главное для них — понимать логику бизнес-процессов, происходящих в компании. Работники аналитической службы могут не понимать, как работает станок, но если станок перестанет работать, это принесет реальные убытки, которые служба и выражает в цифрах. Потому что любой риск можно подать в финансовом выражении. Для фирмы самой воспитать подобных специалистов надежнее, чем покупать их на рынке. Так минимизируется риск утечки конфиденциальной информации и ухода такого специалиста. А кандидатуры на должность аналитика есть и в планово-экономическом отделе, и в производственном отделе, где люди с техническим образованием прекрасно понимают бизнес-логику. Как показывает практика, до 90% потенциальных сотрудников аналитслужбы работают внутри компании. Просто нужно знать своих людей и ценить их на вес золота», — резюмирует Анна Старинская.
Любая информация требует тщательной проверки Функции аналитической службы: 1) анализ всей текущей деятельности; 2) сбор и проверка фактической информации; 3) оценка рисков; 4) формирование отчетности о рисках; 5) распространение отчетности всем заинтересованным лицам на периодической основе; 6) служба выступает советником руководства в управлении рисками. |