Чтобы выстроить долгосрочные отношения со своими потребителями, приходится отказываться от привлекательных, но непрофильных возможностей. И перестать копировать конкурентов, даже если бизнесы очень схожи.
Известно: бизнес будет успешен, если он строится исходя из потребностей и желаний целевого потребителя.
Более года назад «Агробанк» приступил к реализации стратегии клиентоориентированности, работая на рынке, где присутствуют около 180 банков.
После изменения курса руководство финучреждения вынесло ряд уроков и сформулировало принципы дальнейшей стратегии. Один из главных уроков: нельзя распылять свои усилия, быть всеядным. «Агробанк» отказался от практики обслуживания всех потенциальных клиентов, сосредоточившись на своей целевой аудитории, что принесло плоды.
«Большинство банков ориентированы на разные сегменты потребителей, совершенно не однородные по характеру потребления банковских услуг и отношению к ним. Мы пришли к выводу: это неудобно и невыгодно».
Благодаря следованию новой стратегии в 2005 г. «Агробанк» перешел в группу средних банков, а его активы выросли вдвое, превысив 500 млн. грн. Такой рост активов позволил ему за год подняться в рейтинге Ассоциации украинских банков на 74 позиции.
Мы беседуем с Анной Закировой, заместителем председателя правления ЗАО «Агробанк» о том, как учреждение работает над созданием клиентоориентированной структуры, с какими сложностями сталкивается и каких результатов добивается.
«&»: Что в вашем понимании означает клиентоориентированность и в чем ее главная ценность для вас?
А. З.: Само понятие клиентоориентированности не ново. Оно подразумевает подход к клиенту как к начальному звену всех бизнес-процессов. Это нацеленность на создание долгосрочных отношений с клиентами, причем в большей мере на сохранение взаимовыгодных отношений с реальными, уже существующими клиентами. Это создание условий для того, чтобы клиент испытывал эмоциональный комфорт от общения с сотрудниками банка, а сотрудники были способны решать определенные финансовые вопросы каждого отдельного клиента, а не пытались вместо этого продать отдельные банковские продукты.
Не будет преувеличением, если я скажу, что довольный клиент — главный фактор конкурентоспособности банка. Но это просто только на словах. На практике же требуются коренное изменение менталитета сотрудников банка, трансформирование организационной и финансовой структур учреждения, оптимизация бизнес-процессов. Только четко понимая потребности и предпочтения клиентов, выполняя взятые перед ними обязательства, совершенствуя собственные технологические возможности, банк сможет стать по-настоящему клиентоориентированным.
«&»: Как вы пришли к решению изменить стратегию?
А. З.: Нередко банки ориентируются на действия конкурентов, не всегда считаясь с тем, нужно ли это их потребителю. Делая первые шаги на рынке, мы тоже ориентировались на другие отечественные и зарубежные банки. Но убедились, что такое копирование не работает. Более года тому назад мы осознали, что ничем не отличаемся от других банков, и при интенсивном развитии сети не увидели соответствующего роста прибыли. У нас не было точки дифференциации, которая делала бы банк достаточно узнаваемым и способствовала бы формированию лояльности клиентов. Стало ясно, что нужно менять свою стратегию.
После проведения маркетинговых исследований мы поняли, что нам надо выбрать своего клиента и в дальнейшем работать только с ним. Только качественно удовлетворяя его потребности, мы будем успешны. Нет смысла предлагать всем одни и те же услуги: такая всеядность нецелесообразна. Конкуренция в банковской сфере давно переместилась в плоскость сервиса и индивидуального подхода к клиенту. Определяющую роль при выборе банка играют его репутация учреждения, доверие к нему, технологии обслуживания, профессионализм сотрудников.
Наилучшее средство стимулирования спроса — не безосновательные скидки, а вовлечение клиентов в долгосрочные программы лояльности. Означенные программы, основанные на финансовой и эмоциональной мотивации, обеспечивают долгосрочный стимул к продолжительному сотрудничеству с банком. А это в конечном счете способствует сохранению прибыли финучреждения.
Данные принципы и стали основой построения нашего бизнеса.
Мы провели маркетинговые исследования, изучили образ жизни целевого сегмента, его мотивы и предпочтения. В результате этих исследований мы очертили круг наших клиентов.
«&»: И какова ваша целевая аудитория? Неужели, сосредоточившись на своем сегменте, теперь вы отсекаете всех остальных потребителей?
А. З.: Мы провели маркетинговые исследования и выяснили, что клиенты «Агробанка» в своем большинстве — высококвалифицированные и высокооплачиваемые наемные специалисты, как правило, менеджеры высшего и среднего звена, владельцы небольших бизнесов. Такие клиенты очень взыскательны к сервису. Эти люди по своему образу жизни, по своей мотивации и предпочтениям при выборе банка схожи. Они очень требовательны. Качественный сервис готовы оплачивать должным образом. Их главный ресурс — время, главное требование — личное внимание персонала, обслуживающего их.
Мы не предпринимаем никаких попыток отсечь потребителей, не подпадающих под определение нашей целевой аудитории. Просто ценовая и продуктовая политика банка строится в расчете именно на наш целевой сегмент, а это не всегда подходит другим группам потребителей.
«&»: Как вы классифицируете корпоративных клиентов, и каким образом это деление позволяет унифицировать предложение банка?
А. З.: Существуют несколько уровней классификации: размер годовой выручки бизнеса, численность штата и отрасль, в которой работает предприятие. Подобная классификация позволяет стандартизировать предложения, создавать продуктовые пакеты для каждой группы клиентов.
Мы составляем комплексное предложение, содержащее весь перечень услуг, интересующих данного клиента. Цены на приоритетную для него услугу отличаются предельной гибкостью. Тарифы на дополнительные услуги устанавливаются на уровне среднерыночных. При этом предприятие получает высокую скорость и качество обслуживания.
«&»: За счет чего и насколько вам удалось сократить время обслуживания?
А. З.: Увеличить скорость обслуживания можно за счет усовершенствования технического обеспечения, работы персонала и внутренних процедур. Так, более года тому назад мы приобрели и ввели в эксплуатацию уникальное серверное оборудование производства компании Intel на базе новейших процессоров Itanium 2. Аналогов этому дорогому оборудованию на тот момент не было ни в одном отечественном банке. Благодаря мощности многопроцессорной платформы скорость работы программного обеспечения автоматизированной банковской системы возросла в три раза.
Сейчас на базе этого сервера мы внедряем CRM-систему (управление взаимоотношениями с клиентами) и перспективный программный комплекс SR Bank. Внедрение CRM дает возможность упорядочить процессы взаимодействия с клиентами и управлять этими взаимоотношениями. К слову, внедрить системный проект CRM с обучением персонала и программным обеспечением по всей своей сети, насколько я могу судить, пока не удалось ни одному из украинских банков.
«&»: Но для того чтобы сотрудники общались с клиентами должным образом, установки современного ПО и оптимизации бизнес-процессов мало…
А. З.: Да, достижение клиентоориентированности требует изменения менталитета всего персонала банка. Чтобы этого достичь, мы создали систему обучения и контроля сотрудников на предмет знания рынка банковских услуг, целей и стратегии банка, его истории.
То же касается и CRM-системы. Это не просто набор программных модулей. В нашем понимании стратегия CRM — определенный подход к ведению бизнеса, философия построения бизнеса. CRM-система позволяет взаимодействовать с правильным клиентом, обращаясь к нему с правильным предложением в правильный момент времени, используя при этом правильный канал коммуникации.
Известно, что каждый сотрудник — от охранника до топ-менеджера — является носителем корпоративного имиджа. Принимая это во внимание, мы создали систему обучения и контроля сотрудников на предмет знания рынка банковских услуг, истории, целей и стратегии «Агробанка». Наши сотрудники регулярно знакомятся с информацией о текущем положении банка. Усовершенствована система внутренних коммуникаций и в части ознакомления сотрудников с новыми продуктами и услугами, причинами тех или иных изменений в тарифах и пр.
Все новые работники банка (в том числе директора отделений) проходят систему адаптации — стажируются на базе головного офиса, в днепропетровских отделениях. Сотрудники со стажем получают навыки клиентоориентированного поведения на внутренних семинарах, организованных HR-менеджерами банка. Система стажировки, обучения и адаптации логично перетекает в систему мотивации и контроля соблюдения сотрудниками корпоративных стандартов. Нами внедрена ежеквартальная система аттестации, которая состоит из трех блоков: аттестация профессиональная, технологическая и корпоративная. Оцениваются профессиональные аспекты, подготовка сотрудника, его текущий психологический статус, степень мотивации, знания и понимания им корпоративных законов и ценностей. Функционирует система супервайзинга: работа каждого сотрудника фронт-офиса ежемесячно оценивается методом тайного интервью, при этом выполнение принятых стандартов работы поощряется.
Конечно, сотрудников нельзя заставить мгновенно стать ориентированными на клиента. Указанный подход нужно органично и по всем направлениям вплетать в повседневную работу. Я думаю, уже через год мы сможем назвать себя действительно клиентоориентированным банком.
«&»: Что для вас оказалось самым сложным в создании и реализации стратегии клиентоориентированного банка?
А. З.: Главная сложность состоит не в том, чтобы разработать верную стратегию, а в том, чтобы ей следовать. Это как с диетой. Не так сложно подобрать грамотного диетолога и хорошую диету, которая подойдет именно вам. Основной труд в том, чтобы эту диету соблюдать.