Как возродить компанию «из пепла» и обеспечить ее лидерские позиции на самом динамично развивающемся рынке — опыт того, кто это сделал.
Его по праву называют профессиональным кризис-менеджером. За восемь лет работы на посту президента и главного управляющего Assa Abloy Group он сумел увеличить объемы продаж компании более чем в шесть раз. В должность президента и СЕО Ericsson он вступил в апреле 2003 г., когда компания переживала не лучшие времена. После двух месяцев работы он объявил о начале дополнительной программы реструктуризации для снижения расходов на 13 млрд. шведских крон. Эта мера в сочетании с уже начавшейся антикризисной программой позволила ему по итогам 2003 г. вернуть компанию к прибыльности после двух лет убытков.
О секретах успешного кризис-менеджмента и перспективах телекоммуникационного сектора — в эксклюзивном интервью «&» с главой Ericsson Карлом-Хенриком Сванбергом.
На зов интуиции
«&»: Одним из ваших первых шагов в качестве СЕО Ericsson стала покупка акций компании на сумму $11 млн. Для чего нужен был такой шаг?
К.-Х. С.: Во-первых я чувствовал, что коммуникации — это растущая и перспективная индустрия. Для меня это было очевидно. Но люди, работавшие в Ericsson в 2003 г., как раз находились в центре кризиса. Возможно, для них это не было столь же очевидным. Ведь если твоя компания пребывает в кризисном состоянии, ты не можешь трезво оценивать ситуацию и видеть ее в перспективе.
Во-вторых, несмотря на глобальный телекоммуникационный кризис, на то время рыночная доля Ericsson в поставках оборудования для систем мобильной связи GSM/GPRS составляла 35%, что больше, чем у любого из конкурентов. Компания занимала столь сильные позиции, что даже несколько совершенных ошибок не могли сбить ее с пути. Основные проблемы Ericsson касались скорее организационной структуры, лидерства, необходимости эффективной реструктуризации и реорганизации, которые неизбежно возникают в такой проблематичный период. Но я чувствовал, что смогу восстановить прибыльность компании, поскольку уже имел опыт кризис-менеджмента в предыдущих организациях, где работал. Так что, воспользовавшись шансом, я инвестировал в свою фирму. Конечно, никогда нельзя быть на 100% уверенным в возврате своих вложений. Но если вы все же хотите инвестировать, инвестируйте в собственную компанию, сделав тем самым свой вклад в ее рост.
«&»: Под вашим руководством Ericsson вернулась к прибыли практически за год. Что стало ключевыми факторами такого подъема?
К.-Х. С.: Когда я пришел в Ericsson, компания уже заявляла о своих планах по возвращению к прибыльности к концу года. Кроме того, реструктуризация шла с 2001 г. Хотя уровень продаж на тот момент был достаточно низок, я хотел, чтобы фирма смогла добиться прибыльности, даже если бы продажи остались на прежнем уровне. Поэтому мы объявили о дальнейшей реструктуризации, чтобы снизить операционные издержки на 5 млрд. шведских крон, а расходы на продажи — еще на 8 млрд.
Прежде всего мне предстояло начать с минимизации расходов, что было делом не из легких, поскольку данный процесс сопровождался неизбежными увольнениями сотрудников. Для компании было жизненно важным, чтобы каждый сотрудник понимал свою ответственность за судьбу компании и готов был подставить плечо, чтобы поддержать других. И они отлично с этим справились.
В то же время нашей задачей стало сохранить целостность компании. В момент экономического подъема в 1990-е гг. в Ericsson работали около 107 тыс. человек, после реорганизации их осталось лишь 47 тыс. Если вы сокращаете 10% расходов, вы можете сохранить структуру компании, но когда сокращается 60% — практически ничего не остается. Почти все приходится выстраивать с нуля. Очень важным здесь было вовремя вселить в сотрудников уверенность в завтрашнем дне, показать, что реорганизация — это еще не конец света.
Далее нам предстояло сохранить безубыточность, которая стала следствием проводимой антикризисной политики. Когда я пришел в компанию, мне довелось запустить даже более масштабные программы по сокращению издержек, чем моим предшественникам. Однако их итогом стала не только безубыточность, но и финансовые показатели, вдвое лучшие, чем компания имела за всю ее историю.
Это также стало следствием фокусирования на том, что мы называем «операционным превосходством». Оно подразумевает, что мы всегда должны гарантировать достижение эффективности и поступательности бизнеса. Кроме того, должны гарантировать наиболее продуктивный способ работы всех подразделений за счет избежания неэффективного планирования, невыполнения сотрудниками своих полномочий, недостаточной ответственности перед компанией и т. д. Мы исповедовали то, что называем «простота, ясность, ответственность». Фундаментальное значение для Ericsson имела сильная, обоснованная и понятная стратегия. Мы должны были убедиться, что все сотрудники знают стратегию компании и с легкостью ориентируются в ней. Я имею в виду не только менеджмент. Нужно, чтобы стратегия была достаточно понятной и простой для того, чтобы каждый сотрудник мог применять ее в своей работе.
Мы также пришли к выводу, что распределение обязанностей должно стать более четким. Мы не могли позволить, чтобы сферы ответственности сотрудников пересекались, а при этом какие-то вопросы оставались бы не решенными только из-за того, что люди недостаточно четко понимали свои обязанности.
«&»: Какие меры, инициированные вами в ходе реорганизации, оказались наиболее действенными?
К.-Х. С.: Во-первых, чтобы стать хозяевами собственной судьбы, мы условились, что должны прийти не к «серым цифрам», а к мощной продуктивности. Каждому необходимо было понять, что нам стоит идти именно по этому пути, иначе мы не сможем контролировать бизнес.
Во-вторых, нам предстояло внедрить принцип «операционного превосходства» чтобы обеспечить максимальную эффективность всего, что мы делаем. Тогда было множество сбоев как внутри организации, так и в индустрии. Сложно назвать увлекательной работу в компании, где тебе приходится постоянно решать какие-то проблемы, связанные с ее несбалансированной работой.
В-третьих, важно было изменить перспективу с «вовне» (inside out) на «извне» (outside in). Именно мы изобрели мобильность и выступали в качестве экспертов. Но с развитием новых технологий нам нужно было смотреть на мир с точки зрения наших потребителей и рынка. В итоге — превращаться из экспертов в слушателей и созидателей.
Думаю, эти три вещи оказались наиболее действенными. Хотя в процессе их реализации появилось и четвертое измерение — культурные ценности. Мы должны вести бизнес, осознавая, кто мы есть, как строим бизнес, как руководим, взаимодействуем с партнерами и клиентами.
Баланс инвестиций инноваций
«&»: Ericsson производит оборудование как для фиксированных, так и для беспроводных технологий связи. Как вы оцениваете перспективы сосуществования этих двух технологий?
К.-Х. С.: Думаю, их будущее в конвергенции. Этот процесс начался с США, где кабельные телевизионные компании также стали предлагать голосовые услуги, а операторы фиксированной связи — развлечения, телевидение и др. Сегодня конкуренция между этими компаниями только ужесточается. Ключевым моментом здесь является то, что традиционные операторы фиксированной связи имеют одно преимущество перед кабельными компаниями — мобильность. Вы можете видеть, как France Telecom поглотила сотового оператора Orange, SBC стала одним из владельцев Cingular, Telekom Italia создала в своей структуре мобильное подразделение TIM. То есть компании стремятся объединить свои сети. И это будет происходить как через комбинацию слияний и поглощений, так и путем объединения компаниями своих разрозненных подразделений. Ведь многие операторы уже предоставляют услуги как проводной, так и беспроводной связи. Поэтому они просто могут объединить эти два ранее самостоятельных направления бизнеса.
«&»: Ваши позиции на рынке оборудования для сетей 3G очень сильны. Как вы сумели отстроиться от конкурентов?
К.-Х. С.: Основной предпосылкой для этого стал необычайно сильный подъем 1990-х гг. Тогда стремительно росли объемы наших продаж, продаж наших заказчиков, параллельно усложнялись сами технологии, что требовало все больших инвестиций в R&D, но растущий сбыт вполне это позволял. Однако в 2001 г. разразился общий телекоммуникационный кризис, вызванный огромными суммами (приблизительно $140 млрд. — Прим. ред.), которые вынуждены были заплатить операторы за лицензии на 3G. Вследствие этого продажи — как операторов связи, так и поставщиков оборудования — упали на 50-60%. В ответ на рыночный спад телекоммуникационные компании снизили уровень капитальных затрат и приостановили инвестиции. Мы же сохранили вложения в R&D на прежнем уровне, зная, насколько весомую роль со временем будут играть научные разработки и экономия на масштабах. И сейчас мы вдвое крупнее наших прямых конкурентов и имеем больший научно-исследовательский потенциал, чем любой другой игрок телекоммуникационного рынка.
Карл-Хенрик Сванберг: «В бизнесе важно открыть свой разум и мыслить свободно».
Сегодня мы вкладываем в разработки около 3 млрд. евро, или 17% от совокупных продаж. В наших научно-исследовательских центрах по всему миру работают 18 тыс. инженеров. Как следствие — Ericsson стала первой компанией, которая поставила оборудование для мобильных сетей 3G операторам в Европе и Японии. В настоящее время мы единственные, кто предлагает на рынок технологию HSDPA, обеспечивающую скоростную передачу данных от базовой станции к мобильному телефону по сетям третьего поколения. Кроме того, в настоящее время 35-40% звонков связи 3G по всему миру передается через наше оборудование.
«&»: Вы не только производите оборудование, но и управляете сетями независимых операторов в ходе их эксплуатации. Для чего такое раздвоение? Ведь производство и сервис — очень разные модели бизнеса.
К.-Х. С.: Мы продаем технологии, устанавливаем оборудование, управляем сетями, а затем благодаря клиентской поддержке обеспечиваем их нормальное функционирование.
Раньше техническому специалисту приходилось выезжать на место, чтобы устранить неполадки сети. Сегодня все компьютеризировано, что позволяет отслеживать сбои дистанционно. Таким образом, обслуживание сетей было важной частью нашего бизнеса на протяжении 100 лет. Но что является лишь новым направлением нашего бизнеса по предоставлению услуг, так это управление сетями. Причина тому — в управлении клиентскими сетями могут быть задействованы сотрудники телекоммуникационного оператора и наш персонал, который обеспечивает техподдержку. Если мы принимаем на себя полную ответственность за техническую сторону функционирования сетей, мы можем освободить определенное количество сотрудников компании-оператора, которые больше времени смогут уделять выстраиванию отношений с клиентами. К тому же это существенно сократит затраты для оператора связи.
Это то же, что 10 лет назад мы отдали на аутсорсинг наше производство. На то время такой шаг был достаточно противоречивым. Многие в нашей компании восклицали: «Как можно отдавать на аутсорсинг производство, если мы сами являемся производителями? Кем же мы будем в таком случае?». Однако, как показывает опыт, это было абсолютно оправданным, и сегодня на аутсорсинге находится 75% нашего производства.
«&»: Европейские производители испытывают нарастающее давление со стороны китайских компаний. Как с этой конкуренцией справляетесь вы?
К.-Х. С.: Конечно, китайские компании со временем будут становиться все крупнее и сильнее. Что сегодня необходимо делать? Нужно производить работоспособное оборудование, надо быть лидером в R&D, необходимо уметь управлять локальными сетями для организации системной интеграции и т. д. У нас над этим работают 20 тыс. человек во всем мире. Китайцы избрали верный путь: у них есть хорошее понимание технологии и у них есть желание и способность учиться. Но им нужно пройти очень длинный путь, пока они научатся предоставлять оператору весь пакет услуг.
Я думаю, сегодня существует в какой-то мере неадекватное восприятие того, насколько сильным является преимущество ценовой политики китайских компаний. В Ericsson 75% всей нашей добавленной стоимости в цепи поставок идет из Китая. У нас множество партнеров и производителей в этой стране. Так что разница в стоимости услуг между нами и китайцами гораздо меньше, чем многие полагают.
Конечно, китайцы очень активно стремятся закрепиться на мировых рынках, это все понимают. Поэтому мы не можем отягощать себя способом мышления и методами работы, принятыми 130 лет назад. Мы должны быть уверены, что являемся не менее инновационными, чем китайцы, которые начинают бизнес с чистого листа. Очень важно открыть свой разум и мыслить свободно.
Командор перемен Карл-Хенрик Сванберг — президент и СEO компании Ericsson (с 8 апреля 2003 г.). Родился в 1952 г. в Швеции. Образование: степень магистра технологического института г. Линчоппинг (Швеция) и степень бакалавра в области бизнес-администрирования Университета г. Уппсала (Швеция). В 2004 г. получил почетную степень доктора Технологического университета г. Лулео (Швеция). Карьера: 1994-2003 гг. — президент и CEO Assa Abloy Group (замочные механизмы). 1986-94 гг. — работал в компании Securitas (системы безопасности). 1977-85 гг. — занимался экспортными операциями для Asea Brown Boveri (АВВ). Особое внимание в работе уделяет вопросам развития продаж. Обладает значительным личным капиталом, что обеспечивает ему финансовую независимость. Хобби: парусный спорт. Компания Telefonaktiebolaget LM Ericsson основана в 1876 г. Мировой лидер в сфере телекоммуникационных решений и профессиональных услуг (проектирование, оптимизация, строительство, управление и т. д.) для операторов мобильной и фиксированной связи. Технологии Ericsson обеспечивают работу более 1000 сетей в 140 странах мира. Одна из немногих компаний, предлагающих решения для всех основных стандартов сотовой связи. Мобильные телефоны выпускает через СП Sony Ericsson Mobile Communications. По итогам I квартала 2006 г. объем чистых продаж составил 39,2 млрд. шведских крон (+24% по сравнению с аналогичным показателем 2005 г.), чистая прибыль — 7 млрд. шведских крон (аналогично показателю 2005 г.). Штат — около 50 тыс. человек. Штаб-квартира расположена в Стокгольме.