Розничный бизнес по темпам роста уже давно обогнал прочие сегменты банковской деятельности, притягивая к себе все новых участников. Цель у многих одна — лидерство, способы его достижения — разные.
Конкуренция в сфере потребительского кредитования продолжает набирать обороты. Среди участников рынка уже сегодня можно встретить как крупные украинские банки, так и именитые западные институты. Цель у большинства из них одна — лидерство. Но, учитывая отсутствие накопленного опыта вследствие слишком короткого срока ведения розничного бизнеса в Украине, рецепты достижения указанной цели у каждого финучреждения свои. В этом плане некоторое преимущество получают те иностранные банки, материнские структуры которых уже обкатали технологию ведения розничного бизнеса на сходных с украинским рынках. Одним из таких финучреждений является банк «Ренессанс Капитал Украина». Его учредитель — банк «Ренессанс Капитал» — входит в число лидеров российского рынка. К тому же председатель правления украинского банка Сергей Равняго имеет огромный багаж знаний и не понаслышке знаком с особенностями местного ритейла — ранее он занимал пост представителя платежной системы Visa Int. в Украине.
«Реализовать свой образ игры с чистого листа»
«&»: Г-н Равняго, как получилось, что руководитель представительства Visa в Украине — одном из самых быстрорастущих регионов, возглавил банк?
С. Р.: Еще во время работы в Visa International меня периодически подмывало предложить братьям-банкирам сделать кое-что новое — то ли карточки мгновенного выпуска, то ли еще что-либо. Когда накопилась критическая масса нереализованных идей, понял: надо прекращать советовать другим и браться за реализацию собственных идей лично. К тому же предложения перейти на другую работу поступали и поступают непрерывно. Решающим фактором перехода на новую должность было предложение реализовать свой образ игры с чистого листа. Знаете, почувствовал себя немножко Лобановским в 1973 году (шутка.)
Еще одним стимулом к тому, чтобы возглавить именно банк «Ренессанс Капитал Украина», стали высокие амбиции его учредителей. Они поставили цель — к 2010 году построить лучший розничный банк Украины на технологической платформе нового поколения. Достижение этой цели потребует мобилизации всех ресурсов, в том числе и личных.
«&»: Но для достижения такой цели необходимы существенные вливания. Какие инвестиции планируются в развитие банка?
С. Р.: Уже есть 3 млн. евро, заканчиваем регистрацию еще 20 млн., до конца 2006 года будет еще 20 млн. евро. Но мы планируем формировать активы не только за счет уставного капитала, а также и путем привлечения ресурсов, в том числе от материнской структуры. Существует ряд институтов, у которых уже есть на наш банк соответствующие лимиты. Например, у Европейского банка реконструкции и развития. В то же время мы не планируем пополнять ресурсную базу за счет относительно небольших вливаний, скажем, клиентских депозитов. Все это позволит нарастить к концу года валюту баланса до 0,5 млрд. грн.
«&»: На что в первую очередь будут направлены инвестиции?
С. Р.: На создание инфраструктуры бизнеса. Розница чрезвычайно капиталоемка. Один автомобиль в год можно собирать и вручную в гараже. Но если вы предполагаете массовый выпуск, то объемы необходимых инвестиций нарастают гораздо быстрее, чем объем планируемого производства.
«&»: Почему в качестве структуры, занимающейся потребительским кредитованием, был выбран банк, а не финансовая компания?
С. Р.: Мы выбрали банковскую форму потому, что считаем регулятивную среду в Украине достаточно жесткой и неплохо прописанной. Во всем, что касается финансовых услуг и кредитных продуктов. Поэтому мы опасались того, что если пойдем по пути небанковского учреждения, то достаточно скоро упремся в регулятивные ограничения, которые не позволят нам реализовать ту стратегию, которую мы себе заложили. Соответственно приняли решение: для тех задач, которые мы ставим, банк — наиболее подходящий инструмент.
«Наша стратегия конкуренции — максимальная быстрота и гибкость изменения продуктового ряда»
«&»: От каких ключевых моментов зависит успешность развития розничного бизнеса в Украине?
С. Р.: Я выделил бы три момента — продуктовый ряд, маркетинг и сбыт. Разъясню более подробно.
Периодически в любом бизнесе происходят технологические революции, волны. Всякий раз, когда это происходит, возникает возможность для некоего скачка, в том числе для категорического скачка продуктового ряда. На сегодняшний день я могу совершенно ответственно сказать, что быстрее нас в Украине никто не меняет свой продуктовый ряд. Я могу это утверждать, потому что за три с половиной года руководства представительством Visa International в Киеве я общался приблизительно со 100 банками в Украине. И достаточно хорошо представляю, что в них происходит, каковы их технологические возможности и особенности. Причем речь идет не о декларациях, скажем, заседал управленческий комитет банка и принял решение вывести новый продукт на рынок, подписали протокол — и на этом все дело закончилось. А наведываясь на точку продажи спустя недели или даже месяцы, клиент понимает, что там никто ничего не знает, никто ничего не слышал о нововведении. Речь идет о том, что в нашем банке проходит месяц с того времени, когда мы принимаем решение о внедрении продукта, до того момента, когда он представлен во всех точках. На сегодняшний день это наше конкурентное преимущество. И я вам могу совершенно ответственно заявить, что в ближайшие как минимум год-два ни у кого ничего похожего в Украине не будет.
Наша стратегия конкуренции на рынке — максимальная быстрота и гибкость изменения продуктового ряда. При этом, поскольку мы работаем на рынке потребительского кредитования, наши продукты ориентированы на конечного потребителя. В то же время так как мы продаем их в основном через наших партнеров, к примеру, через магазины товаров длительного пользования, то свой продуктовый ряд банк соответственно меняет не только под конечного потребителя, но и под партнера, через которого работает.
«&»: Не приведет ли рост бизнеса к снижению гибкости и скорости?
С. Р.: Механизмы, которые у нас работают по доведению продуктов до конечной точки продажи, очень хорошо масштабируются. То есть они практически не зависят от размера сети. Потому что это — хорошо управляемая пирамида. Мы имеем определенное количество людей, работающих в центре, у нас есть тренеры, работающие с персоналом в точках продаж. И все это очень хорошо масштабировано. Постоянно соблюдаем пропорцию между сотрудниками, которые стоят в точках продажи, и теми же тренерами. Если сейчас можем, скажем, в течение недели перетренировать всех сотрудников во всех точках продаж, то и через год-два сможем точно так же. Это объясняется тем, что в банке все время соблюдается пропорция между сотрудниками точек продаж, центром и тренерами. Система изначально строится на быструю и частую переподготовку.
«&»: С каждым днем у вас становится все больше конкурентов. Чем банк намерен выделяться среди них?
С. Р.: В маркетинге у нас тоже достаточно нетривиальная стратегия. Я не сказал бы, что в этом плане мы очень отличаемся от мировой классики, но что касается Украины, то упомянутая стратегия достаточно нова.
В чем ее новизна? А в том, что мы очень любим все измерять. Есть такая шутка, которую приписывают Карнеги: «Лично я люблю клубнику со сливками, но когда я иду на рыбалку, на крючок одеваю червяка». Можно долго заседать внутри банка и рассуждать, что понравится или не понравится потребителю. А реально в Украине не так много банков, которые спрашивают у потребителя, что ему реально нужно. Мы же на самом деле очень сильно сориентированы именно на работу с конечным потребителем. Для нас такие инструменты, как фокус-группы, статистические исследования, — это просто повседневный инструмент, часть нашей маркетинговой стратегии.
«Если стратегия предполагает быстрый захват максимально возможной доли рынка, то стандартная западная скоринговая система больше мешает, чем помогает».
Кроме прочего, как банально это ни звучит, но гибкость маркетинговой стратегии тоже очень важна. Потому что не существует универсальных каналов эффективного воздействия на аудиторию. Не секрет, что за последние годы, даже месяцы появились новые каналы, скажем, продвижения маркетинговых сообщений, и они очень разнообразны. Последнее из того, что я запомнил и что меня поразило, если не сказать потрясло: в Лондонском аэропорту на движущих поручнях эскалатора, поднимающего пассажиров с этажа на этаж, уже начали наносить рекламу. Рекламоносители постоянно меняются, каналы информирования публики тоже, но, помимо этого, еще и вкусы аудитории непостоянны. Соответственно мы непрерывно работаем с этими каналами, все время что-то меряем и смотрим, что работает, а что — нет. Я вам скажу: некоторые вещи, которые по нашим предположениям должны были работать, не работают, и наоборот. Поэтому все требует быстрого и частого экспериментирования.
«&»: Какие еще новшества банк «Ренессанс Капитал» намерен привнести на украинский рынок?
С. Р.: Если отвечать коротко, то это самые современные западные технологии розничного банковского дела. Сюда входят и методика, и продукты, и технологические решения, и управленческие приемы, и многое другое.
На сегодняшний день ни у одного украинского банка нет современной западной системы розничных продаж. «Аваль» внедряет систему Bank Master компании Misys. Но сейчас эта система испытывается в двух регионах. Я не думаю, что национальное внедрение может быть завершено в течение года. Особенно с учетом того, что банк был куплен иностранной банковской группой и в данный момент происходит процесс интеграции «Аваля» в группу Raiffeisen. То есть о массовом roll-out речь пока не идет. Это, пожалуй, самый выдающийся результат.
Другой пример — внедрение системы mySAP Banking в «УкрСиббанке». «Саповская» система ERP-класса внедрена достаточно во многих учреждениях, в том числе и в банковских. Но если говорить о специфически банковской системе, которая называется mySAP Banking, то, насколько я знаю, инсталляция «УкрСиббанком» всего лишь третья то ли в Европе, то ли в мире. Это великолепный проект, очень серьезный, весьма интересный. Но, по моим сведениям, он пока приостановлен и перспективы его дальнейшего движения не вполне понятны, в том числе и в связи с интеграцией в BNP Paribas. У всех остальных банков имеются инструменты, которые либо разработаны самими финучреждениями, либо украинскими провайдерами. Последние в основном работают в области так называемых операционных дней или по международной классификации general ledger. Это некий модуль, позволяющий вести общую бухгалтерию банка. Есть попытки создания, скажем так, систем поддержки продаж, но пока их уровень несравним с западными системами. На подготовку и внедрение такого проекта уйдут годы. Я с этим неоднократно сталкивался в разных структурах. Поэтому в ближайший год точно никто ничего не завершит. И ни у кого не появится ничего похожего на то, что у нас есть, а именно розничной системы Profile компании Fidelity, системы управления отношениями с клиентами и продажами Siebel, кредитного скоринга Capstone компании Fair Isaac и аналитики от SAS Institute. Каждая из названных систем — индустриальный стандарт наивысшей производительности в своем классе. Специалисты могут это подтвердить.
«&»: Является ли такое преимущество конкурентным?
С. Р.: Потенциально да. Но нет такого инструмента, который нельзя было бы испортить либо использовать не по назначению. Надеюсь, что мы тем инструментарием, который у нас есть, воспользуемся удачно.
«&»: Что из вашего опыта работы в Visa Int. вы намерены использовать в построении розничного банка?
С. Р.: Visa International — прекрасная школа. Прежде всего меня там очень многому научили как менеджера, так как у них имеется отличная система подготовки и переподготовки специалистов на всех уровнях. Да и сама организация повседневной работы многому учит (например, лучшей работы кадровой функции я пока не встречал). Калибр людей тоже особенный. Это специалисты мирового уровня, мы о них еще не раз услышим.
Помимо прочего, Visa Int. была и остается первой в карточном бизнесе. В конце концов розничное банковское дело для физических лиц сведется к модели трех основных продуктовых линий: ипотеке, автокредитованию и карточкам. Затем автокредитование перехватят производители автомобилей, оно уйдет из банков. Останутся ипотека и карточки. Да, можно продавать страховые полисы через банковские сбытовые сети (филиалы, call-центры, сайты и т. п.). Но я не представляю себе серьезного центрального банка уважаемой страны, который разрешил бы своим финучреждениям держать на балансе пассивы неопределенной срочности. Я не верю в слияние страхового бизнеса и банковского. А посему в рознице текущего десятилетия в Украине (и не только) преуспеет тот, кто лучше использует карточные продукты.
Visa Int. — организация с большим количеством центров инициативы. Иногда это утомляет. Но, отойдя от повседневной суеты, понимаешь, что иначе был бы утрачен дух и энергия новаторства. А без него в современном бизнесе побед не бывает. Поэтому данному аспекту я также уделю внимание в своем банке.
«&»: Ваши продукты нацелены на средний класс. Какие трудности в связи с этим существуют, и как банк намерен с ними бороться?
С. Р.: Если быть совсем точным, то на средний класс и ниже. Самая главная трудность — отсутствие культуры потребительского кредитования у нашей целевой аудитории. Нам не вполне подходят те, кто живет по одному из двух принципов: «В долг жить нельзя» либо «Долги отдают только трусы». К сожалению, первых среди населения страны пока подавляющее большинство. И для изменения их психологии понадобится время и настойчивый труд.
Скоринговая система и подразделение по сбору долгов — основа риск-менеджмента
«&»: Как будет построен риск-менеджмент в банке?
С. Р.: Управление рисками опирается на долгосрочную стратегию и инструменты ее реализации. Один из инструментов — кредитная скоринговая система, другой — собственное подразделение по сбору доходов. Оно входит в структуру банка, и на сегодняшний день даже появились первые результаты.
«&»: Неужели уже имеются просроченные кредиты?
С. Р.: Есть у нас такое понятие, как пропуск первого платежа. Практика показывает, что подавляющее большинство клиентов (в нашем случае 97%), которые не осуществили этот первый платеж, сделали это не потому, что не хотели платить, а по причине простой забывчивости.
«Цель одна — к 2010 г. построить лучший розничный банк Украины на технологической платформе нового поколения».
Когда человек получает кредит и осуществляет покупку, например телевизора, он на приподнятой эмоциональной волне возвращается домой. При этом, как правило, полученная в банке пачка документов (где также расписано, что, скажем, 15-го числа следующего месяца клиенту необходимо заплатить определенную сумму по таким-то реквизитам) вместе с инструкцией по эксплуатации после настройки телевизора забрасывается в какое-нибудь укромное место. И все — клиент тут же забывает об оплате. Но стоит лишь ему напомнить о такой необходимости — он тут же заплатит. Это типичная картина на сегодняшний день.
Здесь показательным примером является технология сбора стандартных периодических платежей за коммунальные услуги, телекоммуникации и т. д. Компании присылают счета, служащие напоминаниями о том, что нужно уплатить такую-то сумму до такого-то числа. Это очень удобно для граждан и эффективно для фирмы.
«&»: Является ли наличие скоринговой системы обязательным условием успешности потребительского кредитования, предоставления экспресс-кредитов?
С. Р.: Если стратегия предполагает быстрый захват максимально возможной доли рынка, то стандартная западная скоринговая система больше мешает, чем помогает. В экспертный скоринг я не верю в принципе. Все прочее считаю, простите, шаманством.
«&»: Каковы альтернативы скоринговых систем, их эффективность?
С. Р.: Есть три сильных западных вендора скоринговых систем — Fair Isaac (продуктами которого пользуется и наш банк), Experian и CRIF. Слышал о Credit Info, но не владею деталями. Эффективность систем очень зависит от объективных и субъективных факторов их применения. Иногда такие системы творят чудеса, иногда они беспомощны и бесполезны. А в неквалифицированных руках наносят серьезный вред.
«&»: Насколько целесообразно банкам покупать готовую скоринговую модель, а не создавать самостоятельно, основываясь в том числе на собранной информации?
С. Р.: Думаю, покупать готовую скоринговую карту не имеет смысла. Нужно использовать собственные данные, а их накопление требует времени.
«&»: Какова роль банка при заказе у компании и разработке таких моделей?
С. Р.: Банк прежде всего должен ясно объяснить, что он заказывает. Скоринговые модели разнятся в зависимости от продуктов и даже территории применения. Например, один крупный турецкий банк использует несколько скоринговых моделей и десятки карт для своего продуктового ряда в различных регионах Турции.
«&»: При определении весомости тех или иных значений в скоринговой модели, как правило, используется предыдущий опыт работы на рынке потребительского кредитования. Кем и как определялась весомость показателей вашего банка?
С. Р.: Мы пользуемся российскими моделями и российскими картами. Они основаны на статистической обработке накопленных данных (включая data mining), а не на экспертных мнениях. Нейронные сети мы применяем для другого — предотвращения мошенничества.
«&»: Учитывает ли ваша скоринговая система особенности регионов Украины?
С. Р.: Пока не учитывает. Когда накопим необходимый массив данных, обязательно будет учитывать.
«&»: На Западе существует практика, согласно которой параметры скоринговой модели подлежат регулярной калибровке ввиду изменения воздействия определенных факторов на некоторые группы заемщиков. Будет ли пересматриваться ваша система, и с какой периодичностью?
С. Р.: Обязательно будет. Для уверенной калибровки нужны приблизительно 3000 случаев. Как только они у нас будут, сделаем калибровку, или, как мы ее называем, валидацию.
Банкир со знанием техники Сергей Равнягo, председатель совета директоров банка «Ренессанс Капитал Украина». Родился в 1962 г. в Киеве. Женат, имеет двух детей. Образование: 1980-1990 — Киевский политехнический институт, факультет «Вычислительная техника, комплексы, системы, сети», кандидат технических наук; 1993-1994 — Высшая банковская школа (Киев); 2001 — Stanford Graduate School of Business (CША); 2002 — Visa Business School (Лондон). Карьера: 1990-1992 — CFO/CMO Sovcon Ltd.; 1992-1995 — менеджер, заместитель председателя правления «Брокбизнесбанка»; 1995-1997 — CFO/CMO UFB Ukraine; 1997-2000 — заместитель председателя правления «Интеграл Банка»; 2000-2001 — заместитель председателя правления, член совета директоров «Брокбизнесбанка»; 2000-2002 — вице-президент по финансам и бизнес-операциям ЗАО «Утел»; 2002-2005 — вице-президент Visa International, директор представительства Visa в Украине; 2005 — по настоящее время — председатель совета директоров банка «Ренессанс Капитал Украина».